第一個問題

轉型往哪里轉，怎么確定戰(zhàn)略方向

 

 

 

這里面有一個概念，盈利模式和商業(yè)模式的區(qū)別。在做傳統(tǒng)業(yè)務的時候，我們講的是盈利模式，看的是收入和利潤；而商業(yè)模式講的是流量、規(guī)模和變現(xiàn)，其實前期重在流量規(guī)?；⒑笃诓攀橇髁孔儸F(xiàn)。創(chuàng)業(yè)計作為一家公司，做代理記賬收取服務費是我們的盈利模式，聚攏百萬級企業(yè)形成服務平臺后開展金融服務，是我們的商業(yè)模式，所以我們首先思考的是商業(yè)模式，而不是盈利模式。

 

剛開始融資的時候想的事情非常簡單，我們希望把線下接近5000個企業(yè)客戶導流到線上，形成在線記賬服務平臺，但是投資人卻沒有任何興趣。在他們看來，無論是線上還是線下，記賬業(yè)務還都是傳統(tǒng)業(yè)務，并不具備互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)性，他們能接受虧損，但一定要看到項目具備200%甚至500%的規(guī)模性增長。

 

我們前后接觸了十幾輪投資人，他們都會問到一個問題：“你如何在短時間內(nèi)實現(xiàn)用戶規(guī)模？”，VC關注用戶規(guī)模的兩個原因：1是付費用戶的轉換；2是通過用戶量快速建立壟斷優(yōu)勢。

 

我們在見過一輪投資人后，才開始思考如何利用現(xiàn)有的積累，塑造具備成長性的商業(yè)模式，經(jīng)過研討，變成現(xiàn)在的數(shù)據(jù)金融服務平臺。

 

在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)細分行業(yè)里，規(guī)模是護城河，轉型制定商業(yè)模式的時候，如何把用戶規(guī)模做大，是應該放在第一位的。

 

第二個問題

運營團隊

 

一開始，我們希望以前的業(yè)務人員能轉換成運營人員，這時團隊就需要懂方法的人去帶領。在向互聯(lián)網(wǎng)轉型的時期，新老團隊的組建、磨合是需要時間的，所以運營團隊的轉型需要花費很大的時間成本，這是在做轉型之前需要思考清楚的。

 

第三個問題

轉型以后，你是要規(guī)模還是要利潤？

 

傳統(tǒng)業(yè)務要利潤，互聯(lián)網(wǎng)要規(guī)模。我們做傳統(tǒng)業(yè)務做了七年，看的是利潤，但是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，大家不計成本的做大用戶規(guī)模，感覺自己沒有100萬用戶都不好意思和別人打招呼。但是對于我們，做大規(guī)模是一件特別糾結的事，我們要放棄現(xiàn)有的盈利賭未來的盈利，需要很大的決心。

 

但是我們想要破局，想要贏得未來必須這樣做。規(guī)模能夠給企業(yè)帶來長期利潤，但是短期的利潤卻未必能換來長期規(guī)模，對于要轉型互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)公司來說，一定要先做大再做強，做的越大都是的價值越高，這點很直接體現(xiàn)在公司估值上。我們一開始做這創(chuàng)業(yè)計，估值兩千萬，現(xiàn)在翻了四倍，最主要是用戶規(guī)模做大了。

 

第四個問題

是線上和線下的關系

 

到底線上、線下誰是重點，誰主誰次？

 

剛剛做轉型的時候，我們認為線上推廣能夠帶來低成本快速的大規(guī)模用戶，我們投進去幾百萬，結果和期望差了很多，但是我們依然認為線上推廣是2B的正確推廣方式，可以快速獲取大量精準用戶信息，但是這不夠，無法完成整個銷售流程。

 

線上推廣要把這些用戶信息和需求轉接給線下團隊，線上線下配合才能完成整體推廣。相對于2C來說，2B的專業(yè)性更強，影響用戶購買決策的因素更多，一對一、面對面的咨詢才是強銷售環(huán)節(jié)，這就決定2B推廣的方式很難通過純線上促單，線上獲取精準用戶信息，線下一對一深度的交流才能完成整個定單流程。

 

互聯(lián)網(wǎng)是一個特別野蠻的行業(yè)，講究用最野蠻的方式快速獲取大規(guī)模用戶，這是我們在轉型過程中體驗特別深刻的一點。

 

 

第五個問題

是團隊融合問題

 

 

之前組建兩個團隊，一個老的業(yè)務團隊，一個是全新互聯(lián)網(wǎng)推廣團隊。兩個團隊在融合過程中，發(fā)生各種摩擦。有一段時間，我們集中把線下客戶導流到線上，老的業(yè)務團隊非常抵觸這件事情，導流一個月線上客戶不到二十個，最終發(fā)現(xiàn)是考核體系出現(xiàn)問題。

 

不同部門不同人員出現(xiàn)不同的利益訴求，傳統(tǒng)企業(yè)在向互聯(lián)網(wǎng)做轉型的時候，一定要圍繞公司的整體目標前進，