公司在建立現(xiàn)代企業(yè)制度之后，核心要解決的問題依舊是以權(quán)力為中心的問題——所有權(quán)、控制權(quán)、經(jīng)營權(quán)。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)組織要在高度不確性下和客戶、市場進(jìn)行有效的能量交換，已經(jīng)無法依靠過去那種預(yù)先所確定的組織秩序和組織規(guī)則來運(yùn)行。傳統(tǒng)治理系統(tǒng)的問題逐漸顯現(xiàn)。
傳統(tǒng)治理系統(tǒng)高度集權(quán)存在的五大問題
企業(yè)家把企業(yè)當(dāng)個(gè)人的。企業(yè)的所有權(quán)、控制權(quán)高度集中在企業(yè)家手中，無法從個(gè)人能力打造組織能力，轉(zhuǎn)到組織治理。
集權(quán)抑制員工的創(chuàng)新性，不能激發(fā)組織活力。員工不參與決策，“人”依然是工具，依附于貨幣資本。管理大師加里•哈默在《等級(jí)制度的隱性成本》一文中指出：“真正導(dǎo)致員工敬業(yè)度低下的是集權(quán)造成的壓抑。大多數(shù)公司都是由領(lǐng)導(dǎo)往下逐級(jí)授權(quán)，普通員工沒有決策權(quán)。”現(xiàn)代企業(yè)管理越來越嚴(yán)格、層級(jí)越來越多、規(guī)章制度越來越多，這就不再適用于現(xiàn)代企業(yè)。
股東、員工、客戶之間的矛盾關(guān)系。過去是股東價(jià)值優(yōu)先。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這會(huì)帶來企業(yè)被“股東優(yōu)先”所綁架的問題。究竟由股東來定義價(jià)值，還是由客戶來定義價(jià)值？股東價(jià)值最大化，不能夠很好地調(diào)動(dòng)人的積極性、最大化激發(fā)人的潛能。
人力資本與貨幣資本不可調(diào)和的矛盾關(guān)系。若先有股東價(jià)值，才有員工價(jià)值。就意味著在價(jià)值分配上，員工依舊處于被動(dòng)狀態(tài)，員工依然是工具，導(dǎo)致貨幣資本和人力資本之間所謂的不可調(diào)和的矛盾。
職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)約束問題。企業(yè)所有者的利益很大程度上取決于經(jīng)營者——職業(yè)經(jīng)理人的行為。對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)約束機(jī)制，仍難以突破契約關(guān)系，達(dá)到最大化激勵(lì)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代構(gòu)建人力資源新治理體系需要依靠自組織方式
本質(zhì)上，人力資源管理的直接目的是提高人力資源效能，激活員工的價(jià)值創(chuàng)造能力。我們過去的人力資源管理，更多的是從人力資源部的角度去思考。中國企業(yè)發(fā)展到今天，人力資源的很多問題，不僅來自于人力資源部，人力資源很多瓶頸和障礙其實(shí)是來自于治理結(jié)構(gòu)。即，來自于老板和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，貨幣資本和人力資本的矛盾；來自于企業(yè)家不能自我超越，企業(yè)家的目標(biāo)追求峰頂，來自于企業(yè)只靠老板一個(gè)人，不能形成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；來自于企業(yè)在高速成長發(fā)展過程中，失去組織的管控能力。
中國企業(yè)要突破人力資源的瓶頸必須從治理結(jié)構(gòu)去思考。
首先，重新定義領(lǐng)導(dǎo)力。新時(shí)代下要重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略成長，首先要求企業(yè)家和企業(yè)高層管理者要有新的領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)家要善于激發(fā)群體智慧，善于授權(quán)，這就需要企業(yè)家有更高的追求，更寬廣的胸懷，更高的境界。
這種新領(lǐng)導(dǎo)力有三個(gè)核心要素：使命、責(zé)任和能力?；谶@三個(gè)核心如何超越企業(yè)家自我？需要構(gòu)建新的人力資源治理。對(duì)企業(yè)家而言，涉及到控權(quán)與放權(quán)的問題，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系的問題，還有利益共享的問題。海爾的人力資源新治理，一方面是在打破領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，“人人都可以成為CEO”，人人都可以自我領(lǐng)導(dǎo)，拓寬了領(lǐng)導(dǎo)的概念。另外一方面，體現(xiàn)了企業(yè)家對(duì)權(quán)力的讓渡，通過讓渡權(quán)力激發(fā)企業(yè)中每個(gè)人的自我領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)。
其次，優(yōu)化和創(chuàng)建高效的人力資源管理新體系。人力資源管理的責(zé)任，不僅限于人力資源部的幾個(gè)人來擔(dān)當(dāng)。人力資源的管理責(zé)任一定要通過治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，讓各層管理者都來承擔(dān)。所以，一個(gè)企業(yè)在構(gòu)建人力資源體系的時(shí)候需要從經(jīng)營的角度、從治理結(jié)構(gòu)的角度來思考，企業(yè)不僅要關(guān)注人力資源的專業(yè)職能建設(shè)問題，更重要的是創(chuàng)建優(yōu)化而高效的人力資源治理系統(tǒng)。
第三，用自組織方式實(shí)現(xiàn)共治、共創(chuàng)與共享的治理系統(tǒng)。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，構(gòu)建人力資源治理系統(tǒng)，所面臨的一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，就是如何敏銳感知企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的非線性變量規(guī)律，從而激發(fā)員工活力，創(chuàng)造觸發(fā)點(diǎn)或引爆點(diǎn)，然后在時(shí)間、空間和功能上實(shí)現(xiàn)從無序到有序的治理結(jié)構(gòu)。并最終實(shí)現(xiàn)“人是目的”，激發(fā)人的內(nèi)在潛能，使人的價(jià)值創(chuàng)造真正達(dá)到一種最大化。
這就要依靠自組織——一個(gè)活力與秩序雙收的組織形式。自組織三個(gè)最核心的要素：共治、共創(chuàng)與共享。共治，每個(gè)個(gè)體都有與經(jīng)營方等同的決策機(jī)會(huì)和權(quán)力。共創(chuàng)，表達(dá)了人人都是價(jià)值創(chuàng)造者，人人都可能變成價(jià)值創(chuàng)造的中心。共享，指出自組織更強(qiáng)調(diào)利益分享，更強(qiáng)調(diào)構(gòu)建利益共同體。
為了實(shí)現(xiàn)小微生態(tài)圈與企業(yè)的共治、共創(chuàng)、共享，海爾將一直攥在總部手里的三權(quán)——決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)，徹底讓渡給小微企業(yè)，使它能成為一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)。這也使海爾的治理結(jié)構(gòu)從串聯(lián)變成并聯(lián)，把原來的有層級(jí)有邊界的正三角組織變成了一個(gè)生態(tài)圈。
沖破傳統(tǒng)契約關(guān)系，實(shí)現(xiàn)全員共治、動(dòng)態(tài)合伙的五種路徑
打破固有權(quán)威體系，決策機(jī)制變?yōu)樽韵露稀?/span>
過去企業(yè)的權(quán)威是自上而下的權(quán)威，現(xiàn)在是一種自下往上的權(quán)威。自組織的權(quán)威來自分布式、多層次的權(quán)威。企業(yè)內(nèi)部由過去單一的、自上而下的行政命令權(quán)威轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣摹⒖v橫交錯(cuò)的權(quán)威體系，這就是共同治理。
張瑞敏提出“讓渡”權(quán)利，不是完全授權(quán)。而是從過去的股東價(jià)值優(yōu)先，走向了員工價(jià)值優(yōu)先。人人成為價(jià)值創(chuàng)造的中心，人人能參與企業(yè)的決策，每個(gè)員工都是一個(gè)決策者，參與治理，實(shí)現(xiàn)共治，才能達(dá)到共贏，最后實(shí)現(xiàn)共享。
要實(shí)現(xiàn)共治，首先是要讓渡三種權(quán)利：決策權(quán)，讓小微根據(jù)瞬息萬變的市場做出及時(shí)的決策；用人權(quán)：讓“圈主”決定圈內(nèi)人員的去留；分配權(quán)，讓小微生態(tài)圈有機(jī)會(huì)與企業(yè)一同分享超過正常價(jià)值的增值部分，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的共享。
三權(quán)讓渡，實(shí)現(xiàn)了“從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家”的轉(zhuǎn)變。過去靠老板的智慧，現(xiàn)在靠群體的智慧。這也是整個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力問題的一大轉(zhuǎn)變。
改變了貨幣資本和人力資本的契約關(guān)系。
中國企業(yè)目前面臨的最大的問題是，貨幣資本和人力資本之間存在矛盾，雙方之間信任承諾關(guān)系建立不起來。
海爾通過組織模式的變革，即實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化和自組織化，首先，重構(gòu)了組織和人的關(guān)系、人與人之間的關(guān)系、組織和外部的關(guān)系，從而改變了貨幣資本和人力資本的博弈關(guān)系和傳統(tǒng)的職業(yè)契約關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了一種貨幣資本和人力資本基于共同價(jià)值觀、彼此信任、共創(chuàng)共贏的新型關(guān)系。
其次，打破了以崗定人，以崗定薪。按照工業(yè)文明的分工理論，每個(gè)人在組織中是螺絲釘，本質(zhì)上還是把人當(dāng)工具?，F(xiàn)在，組織的扁平化以及網(wǎng)絡(luò)性把企業(yè)的各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造元素串聯(lián)并聯(lián)形成一體以后，人人都是價(jià)值創(chuàng)造者，人人都可能變成中心，人人都是CEO。人在組織中就得到了充分展示內(nèi)在才華的空間。海爾為每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造打開了一個(gè)空間，把過去把人局限在一個(gè)崗位上變?yōu)槟憧梢猿蔀橐粋€(gè)價(jià)值創(chuàng)造中心、一處價(jià)值源泉在組織內(nèi)自由流動(dòng)和融通并聯(lián)。我認(rèn)為這是打破了傳統(tǒng)的分工邊界，為人的價(jià)值創(chuàng)造極大的開放空間。
“按單聚散人”、“創(chuàng)業(yè)人員無邊界”實(shí)現(xiàn)自組織式的動(dòng)態(tài)合伙制
海爾提出“按單聚散人”和“創(chuàng)業(yè)人員無邊界”的動(dòng)態(tài)合伙人的機(jī)制。張瑞敏在一次講話中說到，按單聚散人，主要是要求自驅(qū)力。創(chuàng)造用戶價(jià)值的目標(biāo)能不能完成？能，就來干，不能，就讓別人來干，而用戶目標(biāo)是不動(dòng)的。傳統(tǒng)企業(yè)是按人定制單——這個(gè)人很聰明，企業(yè)現(xiàn)在不能讓他離開；如果他就這個(gè)能力，那就按這個(gè)能力給他制定一個(gè)目標(biāo)。企業(yè)差不多都是這樣。按單聚散人，是因?yàn)楝F(xiàn)在每個(gè)人都是創(chuàng)客，都要跟投創(chuàng)業(yè)，即有風(fēng)投來投資，就要跟著投資，這樣大家的利益就綁在一起了。
“創(chuàng)業(yè)人員無邊界”。即目標(biāo)定了，創(chuàng)業(yè)人員是誰沒關(guān)系，誰行誰來。但是，創(chuàng)業(yè)是在海爾這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行的。共贏是目的，是各方利益最大化，攸關(guān)各方能夠持續(xù)協(xié)同、共享創(chuàng)造的價(jià)值。所謂共贏，絕對(duì)不是零合博弈，而是所有參與各方都要得利。
這與自組織的方式是一致的，即人在自組織中沒有非常明確的角色分工，角色可以自動(dòng)生成，有時(shí)候是扮演多重角色，也完全可以成為一個(gè)中心，調(diào)動(dòng)公司很多資源去完成一個(gè)目標(biāo)。所有的聚、散，協(xié)同、合伙都是基于價(jià)值創(chuàng)造、基于共同目標(biāo)。
人力資源部轉(zhuǎn)型為對(duì)戰(zhàn)略管控方式的支持。
過去的人力資源管理主要是按照人力資源職能進(jìn)行選用育留出，海爾打破了這個(gè)專業(yè)職能，人力資源治理要真正上升到公司治理層面，人力資源部要參與戰(zhàn)略、組織、機(jī)制等公司治理層面的問題。
