一個管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行，除了需要良好的制度體系以及與之相匹配的組織文化外，還需要什么呢？
關(guān)鍵還是人的因素。人的因素一方面是管理者和員工的能力，一方面是管理者和員工的責(zé)任與意識。能力提升需要一個持久的過程，而責(zé)任的明確則相對會見效快一些。以下的討論重點(diǎn)從責(zé)任出發(fā)，同時兼顧能力和意識。
在績效管理過程中，決策者作為企業(yè)的掌舵者，以下工作是必須承擔(dān)的，也只有最高管理者才能承擔(dān)：
（1）溝通組織的愿景和方向
最高管理者有責(zé)任清楚地告訴組織的成員：我們要去哪里？要去干什么？為什么？怎么去？這是大家把力往一個方向使的前提條件。作為一個船長（最高管理者），如果你不能告訴大家要去哪里，那么根本不可能到達(dá)目的地，也沒有人愿意追隨你。
（2）建立組織內(nèi)部的信任
一方面是成員相信領(lǐng)導(dǎo)者，相信公司，相信公司的事業(yè)與理想是偉大的，相信領(lǐng)導(dǎo)者的人品與才能是優(yōu)良的；另一方面是團(tuán)隊(duì)之間的相互信任，最高管理者應(yīng)該鼓勵建立內(nèi)部的相互信任，減少內(nèi)耗，而不是惡意利用下屬之間的競爭來獲得個人的控制與權(quán)威（這是一些高層最擅長的手段之一，本質(zhì)上是把個人權(quán)威凌駕于組織利益之上）。內(nèi)部信任的建立是一個長期的過程，體現(xiàn)在管理者的日常行為中，以及行為習(xí)慣的層層向下傳播的過程中。
（3）在困難中堅(jiān)持
公司執(zhí)行力最重要的體現(xiàn)就是最高管理者的堅(jiān)持。在目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行過程中碰到困難時領(lǐng)導(dǎo)是否堅(jiān)持；在績效考評過程中碰到困難與反對聲時，領(lǐng)導(dǎo)是否能堅(jiān)持；在企業(yè)價值觀與情感沖突時，領(lǐng)導(dǎo)是否能堅(jiān)持；在長期目標(biāo)與短期利益沖突時，能否堅(jiān)持。企業(yè)的執(zhí)行以及績效系統(tǒng)的執(zhí)行，需要從公司最高管理者就培養(yǎng)一種堅(jiān)持的執(zhí)行文化。領(lǐng)導(dǎo)者對未來事業(yè)的堅(jiān)持，在關(guān)鍵的、危難的時刻，會成為組織最寶貴的力量，它可以力挽狂瀾，使組織置之死地而后生。在一個動蕩的環(huán)境中，人們往往面臨諸多誘惑，在企業(yè)發(fā)展路徑的選擇上，是否能杜絕浮躁，堅(jiān)持培養(yǎng)自己的核心能力，迎接市場發(fā)展的機(jī)會，是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。最高管理者往往為組織責(zé)任的履行犧牲個人的情感訴求，但是，這同時也將培養(yǎng)出一種更高層次的革命情感，是一個管理者情感強(qiáng)度的歷練過程。
（4）建立并關(guān)注績效系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)
最高管理者最有條件掌握企業(yè)最重要、最全面的信息，也最有機(jī)會透視整個企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與問題?？冃Ч芾眢w系的建立、發(fā)展與變革都需要從系統(tǒng)的角度作出判斷。從評估系統(tǒng)與組織文化的融合性，對評估模式的選擇，公司目標(biāo)計(jì)劃的制定，考核過程的推動，績效溝通輔導(dǎo)，到考核結(jié)果的應(yīng)用，無一不需要最高管理者的關(guān)注、決策和參與。外部環(huán)境在變化，公司戰(zhàn)略與文化在變化，組織能力在變化，哪個階段需要什么樣的績效管理系統(tǒng)？哪個階段績效管理系統(tǒng)將作出哪些調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需求和內(nèi)部系統(tǒng)的特性，這些都需要公司最高管理者親自關(guān)注和把握。比如有的企業(yè)在最開始的階段，可先把營銷人員與生產(chǎn)人員等容易量化的崗位考核起來；但是到一定階段，可能會發(fā)現(xiàn)原來的績效指標(biāo)已經(jīng)沒有驅(qū)動作用，因此需要全面檢討企業(yè)系統(tǒng)的問題，需要全面關(guān)注各種能力的發(fā)展，于是全面推行KPI考核，在企業(yè)各部門、各職能系統(tǒng)均進(jìn)行目標(biāo)管理；也許，進(jìn)一步的發(fā)展又會發(fā)現(xiàn)長短期利益如何平衡，結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)如何平衡，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)如何平衡等問題，企業(yè)這時可能會引入平衡計(jì)分卡，以取得企業(yè)的均衡與持續(xù)發(fā)展。在考核的方式上，對高科技企業(yè)的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，可能采取的是能力評估，而不是目標(biāo)考核，可能采取團(tuán)隊(duì)考核，而不是考核到每一個人。也許對于某些特定的團(tuán)隊(duì)，由于規(guī)模太小，環(huán)境變化太快，采用的是粗放式的績效管理，沒有具體制定每個人的KPI，只需從一些定性的維度進(jìn)行評估。在矩陣式管理結(jié)構(gòu)中，將采用與職能式管理完全不同的指標(biāo)設(shè)計(jì)與評價方法。也許某個地方的文化是典型的集體主義文化，這時團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的考核效果就會好于個人指標(biāo)。而在具體執(zhí)行的過程中，總會有制度與文化不一致的地方，總會有個人利益與組織利益的矛盾，這時，績效管理是否能順利推行，公司最高管理層的態(tài)度和決策將起到關(guān)鍵的作用。因此，在績效系統(tǒng)建立與持續(xù)發(fā)展的過程中，所有重要的判斷與選擇，重要的執(zhí)行過程，都需要最高管理者的持續(xù)關(guān)注與參與。
大多數(shù)的管理者，無論是某一專業(yè)職能的主管，或是某一事業(yè)部門的主管，或者是某一流程段的主管，他們都是企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)，是公司與員工之間的橋梁。一般管理者在績效管理中的基本責(zé)任如下：
（1）視績效管理為根本的管理責(zé)任
企業(yè)的管理某種意義上就是績效管理。各級主管都是績效責(zé)任的承擔(dān)者。從某種意義上說，不重視績效管理就是沒有明白管理的含義。GE原總裁杰克·韋爾奇就曾說他40％時間用于績效評估。
很多管理者認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情。他們組織工作的方式不是通過計(jì)劃目標(biāo)來進(jìn)行，而是想到什么管什么，不斷給下屬安排零散的任務(wù)，不斷出現(xiàn)問題，再不斷救火。
沒有計(jì)劃就沒有管理，管理從過程上講就是通過對目標(biāo)與計(jì)劃的實(shí)施和控制來實(shí)現(xiàn)的，而績效管理就是系統(tǒng)地進(jìn)行目標(biāo)和計(jì)劃管理、過程輔導(dǎo)、結(jié)果控制與反饋，并將考核結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用的過程。然而，能夠視績效管理為管理者的根本責(zé)任的企業(yè)和管理者在目前看來還是難能可貴的，每位主管都是績效管理者的觀念的建立還需要一個過程。
（2）與組織意圖保持一致
一般管理者在工作匯報關(guān)系中所處的環(huán)節(jié)決定了：要取得良好的業(yè)績，需要與上級、與組織的發(fā)展方向保持一致。公司作為一個整體，有公司層面的目標(biāo)與戰(zhàn)略，每個部門工作業(yè)績的體現(xiàn)，最終要體現(xiàn)到對公司總體戰(zhàn)略和業(yè)績的貢獻(xiàn)上，而不僅僅是部門或個人認(rèn)為的業(yè)績。職能部門的領(lǐng)導(dǎo)可能會非常強(qiáng)調(diào)職能角度的標(biāo)準(zhǔn)和利益，也許從職能的角度來看取得了不錯的成績，但總體上卻可能是與公司的發(fā)展戰(zhàn)略背離的。市場環(huán)境的快速變化，要求各級主管應(yīng)與上司保持良好的溝通，及時傳遞、掌握相關(guān)信息，把外部的壓力與變化轉(zhuǎn)化為內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的行動。管理者有責(zé)任時時思考如何通過自己的工作貢獻(xiàn)支撐上級以及公司的目標(biāo)，思考如何分擔(dān)上級和公司的壓力；有責(zé)任提醒上級其工作角色不易把握的重要信息、戰(zhàn)略執(zhí)行的風(fēng)險。
（3）深刻領(lǐng)會自己在流程與運(yùn)營中的作用與意義
無論職能型的組織，還是流程型組織，業(yè)務(wù)總是按一定的流程實(shí)現(xiàn)。管理者就是這些流通管道的建立者和疏通者，需要關(guān)注運(yùn)營各環(huán)節(jié)是否能夠正常地運(yùn)轉(zhuǎn)，管道是否堵塞；哪些管道是多余的，可以刪除；哪些管道走了彎路，可以走近一些；還有沒有更好的方案，可以節(jié)省設(shè)備與能源。
有的管理者可能是具體流程管道的某一段，他們要對本段管道的流量、質(zhì)量負(fù)責(zé)，不能因?yàn)楸径喂艿赖牧髁慷绊懻麠l管道的速度，不能因?yàn)楸径蔚馁|(zhì)量而導(dǎo)致下游的污染。他們要監(jiān)控給下游輸出的產(chǎn)品是不是良好的，還要考慮到上下游管道之間的銜接，看是否有縫隙和遺漏，并進(jìn)行提前預(yù)防與及時補(bǔ)救。管理者需要從組織系統(tǒng)的角度來關(guān)注內(nèi)部流程管道的合理性，而不僅是埋頭執(zhí)行具體的動作；管理者需要建立對流程、對工作負(fù)責(zé)的責(zé)任意識，應(yīng)解決具體工作流程中發(fā)生的問題，而不是像傳話筒一樣等待領(lǐng)導(dǎo)的決策；管理者應(yīng)建立起內(nèi)部客戶服務(wù)意識，并通過流程、團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的設(shè)置來強(qiáng)化這一路徑；管理者應(yīng)建立個人的價值貢獻(xiàn)體現(xiàn)在流程輸出成果的價值觀念，通過業(yè)績貢獻(xiàn)來體現(xiàn)個人價值，而不是一味迎合領(lǐng)導(dǎo)的喜好。
（4）做好對下屬的績效管理
首先，要為部門選拔、培養(yǎng)出勝任崗位要求的人員。這一方面需要招聘時對應(yīng)聘者的素質(zhì)進(jìn)行評估；一方面需要進(jìn)行入職培訓(xùn)，以及在職培訓(xùn)（包括滿足類及提升類培訓(xùn)）。如果人員不滿足要求，或不愿意從事現(xiàn)在的工作，那么其它努力的效果都將微乎其微。
其次，要有效地分解部門目標(biāo)。一方面是部門承接好公司及流程方面的目標(biāo)，一方面是將部門的目標(biāo)分解落實(shí)到部門內(nèi)的單位和個人。目標(biāo)分解并不是簡單地按數(shù)字拆分，關(guān)鍵是找出達(dá)成目標(biāo)的路徑、方法，再按這些路徑、方法分解下去，找出下一層次的目標(biāo)。比如控制成本1000萬，并不是簡單將成本分?jǐn)偟较旅婷總€單位100萬，而是分別從不同職能來尋找方法與策略：從采購的角度如何通過材料價格降低及材料替換進(jìn)行控制，從研發(fā)的角度如何減少開發(fā)費(fèi)用及改進(jìn)產(chǎn)品功能進(jìn)行控制，從市場的角度如何通過產(chǎn)品的升級進(jìn)行成本的降低來控制。部門指標(biāo)的分解是公司責(zé)任得以落實(shí)的關(guān)鍵，這不僅僅是技術(shù)，更是一種藝術(shù)，它體現(xiàn)在如何根據(jù)事情的輕重緩急來判斷和使用有限的資源，而不僅是靜態(tài)的理論求解的過程。
再次，要客觀公正地評估下屬的業(yè)績。有些指標(biāo)是可以用數(shù)據(jù)表示的，如銷量、產(chǎn)量、成本、利潤等，相對容易衡量；而另一些指標(biāo)，如團(tuán)隊(duì)合作、能力提升、滿意度等，采用的是分級評分的方式，衡量的難度會大一些。不同的崗位之間指標(biāo)很難進(jìn)行比較，考評指標(biāo)的效度也可能大小不一致。由于種種問題的存在，考核的公平不僅是一種技術(shù)上的公平，因?yàn)榧夹g(shù)上的公平永無止境，而管理總是在有限的投入下來保障公平。實(shí)際操作過程中公平來源于兩個方面：一是上司對下屬工作的掌握與理解，以及對公司價值導(dǎo)向的把握；另一方面，也是更重要的，是上司要以公正之心對下屬進(jìn)行評估，對所有的下屬所使用的尺度是一致的，并且是穩(wěn)定的；這樣才能建立下屬對上司的信任，才會相信評價結(jié)果的真實(shí)性；做到這些，就算有一定的誤差，下屬也會理解上司，認(rèn)為這只是個人理解的問題，而不是針對某個人的特殊處理。
最后，要培養(yǎng)管理者的情感強(qiáng)度。很多管理者可能從業(yè)務(wù)骨干提拔起來，或天生內(nèi)向溫和，或由于種種原因，難以說不，難以對下屬進(jìn)行嚴(yán)格管理。在績效管理過程中，難以對下屬的業(yè)績進(jìn)行區(qū)分，難以將下屬工作中的問題指出，并給予指導(dǎo)。這些都是管理者情感強(qiáng)度缺乏的表現(xiàn)。從中國的傳統(tǒng)文化來看，含蓄會更美一些；直接面對往往會給大家?guī)韨?，給人際關(guān)系帶來裂痕。但是如果總是含蓄，總是回避，可能就會影響到職責(zé)的履行。如公司要求考核按比例排序，但由于主管沒法給下屬打出低分而不能執(zhí)行，那么整個考核體系就受到破壞。當(dāng)然這里也可能是其他原因，如主管水平根本就不足以區(qū)分下屬業(yè)績，或者是不認(rèn)同這樣的做法等。但是，績效管理的過程，是將工作放在臺面上說話的過程，需要直接針對工作說明意見，這需要一種對工作負(fù)責(zé)任的態(tài)度，需要一定的情感強(qiáng)度來支撐工作的責(zé)任，支持原則、制度的執(zhí)行，否則，就不可能具備執(zhí)行力，就不是稱職的管理者。
專職績效管理人員的績效和價值是通過公司績效管理系統(tǒng)的效果來體現(xiàn)的，其扮演的是專家和組織推動者的角色。
績效管理作為一個專業(yè)，必有其科學(xué)性與合理性。比如我們用一把尺子去測量一個鋼管的直徑，那么由于溫度、環(huán)境、材料等原因，尺子本身的精度是存在誤差的，我們叫做系統(tǒng)誤差；而不同的人用同一把尺子、或在不同的時間去測量同一個鋼管的直徑，可能測量誤差是不一樣的，我們叫做隨機(jī)誤差。專職績效管理人員的存在就是要盡量降低系統(tǒng)誤差，使尺子變得精確；同時也能夠在一定程度上教會人們規(guī)范地使用尺子的方法，盡量降低隨機(jī)誤差；從而增加測量的信度和效度。
在績效管理過程中，專職績效管理人員一方面要教會人們?nèi)绾稳ブ贫ㄖ笜?biāo)。指標(biāo)的設(shè)置相對于我們所要測量的東西，總會存在失真。比如我們想測量客戶滿意程度，通常會使用客戶滿意度指標(biāo)，但如果客戶非常不滿意，他可能連不滿意的事實(shí)或意見都不愿意告訴你。比如我們測量市場的增長，可能用銷售額的指標(biāo)，但也許你用銷售額的指標(biāo)測量得到的結(jié)果是公司業(yè)績增長100％，而市場平均增長率可能是200％；銷售額增長了，市場的相對地位落后了，競爭能力也下降了，其實(shí)銷售額在這里并不能真正衡量我們想要的東西。這在人事測量上就是觀念效標(biāo)與測量效標(biāo)的差異。指標(biāo)如何去接近我們想要衡量的東西，衡量我們想要的結(jié)果，這是專業(yè)的績效管理人員要去研究的事情。
此外，專職績效管理人員還要幫助大家建立系統(tǒng)的觀念。公司的運(yùn)營是一個整體，公司目標(biāo)的分解與內(nèi)部協(xié)調(diào)一致是系統(tǒng)功能良好發(fā)揮、組織機(jī)體健康運(yùn)轉(zhuǎn)的基本要求。組織沖突存在的一個重要原因就是目標(biāo)、任務(wù)的沖突。如果組織的目標(biāo)是協(xié)調(diào)一致的，責(zé)任是明確的，組織的內(nèi)耗將會減少，系統(tǒng)的效率就會提高；同時由于目標(biāo)的一致性，還可能帶動由于文化、流程等方面原因?qū)е碌臎_突的解決和減輕。建立內(nèi)部一致的目標(biāo)體系，讓組織內(nèi)各單位、各崗位都把主要精力投入到正確的事情上，才能有效提高整體效益。
專職績效管理人員還要教會大家平衡長短期的目標(biāo)與利益。德魯克曾說過管理者要管理時間，要管理企業(yè)的今天和明天，要在今天和明天之間取得平衡與發(fā)展。今天流行的平衡計(jì)分卡，某種程度上也是這種思路的延續(xù)。
作為績效管理的組織推動者，專職績效管理人員，需要將績效管理作為一個項(xiàng)目進(jìn)行管理，將項(xiàng)目推動和體系改進(jìn)的過程視為變革進(jìn)行管理。專業(yè)知識讓我們知道績效管理的原理，知道績效管理應(yīng)該是怎樣的，它的發(fā)展方向是什么。但我們面臨的組織卻不是一個理想的模型，一個簡化的模型。任何一種管理理論的產(chǎn)生都有其特殊的背景；已經(jīng)形成的理論與方法對現(xiàn)在的組織是否適用，還要分析其文化背景、人員等方面的差異。在不同的組織可能采用不同的策略。比如有的組織可能更適合革命式的推動，推倒重來；而有的組織可能更適合改良的方式，溫和地進(jìn)行；有的組織可能采取自上而下的方式，而有的組織可能采用自下而上的方式；有時是全面鋪開，有時是先試點(diǎn)，再推廣。這些都需要專職績效管理人員作出分析判斷。
在推動的過程中，需要充分考慮人的因素。包括如何去形成組織推動的力量與氛圍，如何去讓廣大員工參與并獲得認(rèn)同，如何去平衡變革過程的利益分配，如何去化解變革過程的人際沖突。在推行的過程至少要讓多數(shù)人感覺到所要做的事情要么是對大多數(shù)人有益的，要么是對組織總體目標(biāo)有益的，要么是對未來發(fā)展有益的，否則，推行的過程將會遭到巨大的阻力。沒有大多數(shù)人的參與和支持，變革與推動注定要失敗。而溝通對于組織推行來講，將是一個有用的方法。如何去制定溝通的策略，如對溝通方式的選擇，是書面、會議，還是個別溝通；以及什么階段安排什么樣的溝通，都是一個很有講究的過程。
專職績效管理者對員工績效的管理，是通過對管理者的管理來實(shí)現(xiàn)的。專職人員在人力上是有限的，直接面對員工的精力也是有限的。因此，除培訓(xùn)、宣傳、輔導(dǎo)、答疑等方式與員工接觸外，專職管理人員需要清醒地認(rèn)識到，對員工績效的管理是通過對管理者的管理來實(shí)現(xiàn)的。有的企業(yè)人力資源部門在抓績效管理時把過多的精力投入到對員工的輔導(dǎo)上，甚至去幫員工制定指標(biāo)，而對部門經(jīng)理的管理與培訓(xùn)力度卻很小，這是績
