文：冬之柳華

 最近給南方一家民營公司做咨詢服務(wù)，涉及績效考核模塊。公司的業(yè)務(wù)抓主要是工程項(xiàng)目，毫無疑問項(xiàng)目類工作在中國都是充分市場化和打包外包的。但是公司內(nèi)部工資確實(shí)一種固定工資，值得思考的是這個(gè)行業(yè)內(nèi)上市公司據(jù)說做考核沒有成功，也是這種固定工資方式。

意見一：絕大多數(shù)企業(yè)績效是失敗的。開工之初，客戶就說聽自己很多銀行朋友說，很多企業(yè)績效考核失敗了，還要被考核做死了。其實(shí)近年這種觀念也在咨詢界流傳，就是關(guān)鍵指標(biāo)能夠致企業(yè)于死地，比如索尼公司就是做死的?？冃е笜?biāo)提出后，客戶請來行業(yè)內(nèi)的人士，又質(zhì)疑考核。說自己見到的企業(yè)沒有一家做考核成功的。于是咨詢方與其你來我往的辯論，本來我是一個(gè)相對主義者，結(jié)果必須嚴(yán)格地捍衛(wèi)績效考核的必要性。確實(shí)，作為咨詢?nèi)耍沂侵赖降子卸嗌倏冃Э己朔桨甘浅晒Φ?，好少。不是客戶多疑，是咨詢界能力不夠?/span>

意見二：績效考核無法解決考核內(nèi)容的正確性問題。有人提出，如果績效指標(biāo)是員工自己提煉的，那么就錯(cuò)了。確實(shí)員工多不懂自己崗位工作對公司、對別人的價(jià)值所在，更不懂績效考核，靠他們提煉，那肯定不靠譜。那只有靠咨詢顧問吧，那必須要求顧問深諳績效考核技術(shù)，同時(shí)要熟悉員工各個(gè)崗位的工作以及工作之間的邏輯。問題是顧問永遠(yuǎn)沒有內(nèi)部員工了解自己的工作。怎么辦？兩條腿走路，員工提指標(biāo)以保障指標(biāo)的真實(shí)性，顧問提指標(biāo)以保障指標(biāo)的技術(shù)性。然后還要放到時(shí)間周期內(nèi)磨合。先規(guī)范，后簡化，是績效的必經(jīng)之路。

第三：一種觀點(diǎn)是上級給下級打分，不同的打分人，緊松的尺子不一樣，會(huì)完成不公平。項(xiàng)目組的策略上，將部門領(lǐng)導(dǎo)的績效與部門掛鉤，一旦總經(jīng)理給高管打分不偏，那么高分高管的部門員工分?jǐn)?shù)自然高，低分高管的部門員工分?jǐn)?shù)自然低。

第四：一旦績效考核，就容易造成大量計(jì)算，管理成本上升。大家會(huì)為了各自指標(biāo)而內(nèi)斗。其實(shí)好的咨詢師所布局的不同崗位的指標(biāo)，大部分是相同的，而不是一個(gè)部門一個(gè)樣子。另外，每一個(gè)中層以上人員的指標(biāo)有一半是整個(gè)企業(yè)公有的。還有些指標(biāo)是相關(guān)部門共同擔(dān)負(fù)的，這樣他們會(huì)共同努力完成指標(biāo)，而不是斗爭。