作者：約翰P. 科特、羅恩A. 懷特海德
編者按：企業(yè)發(fā)展到一定的程度常常會遇到一個挑戰(zhàn)，就是進行創(chuàng)新與變革。然而，這對很多企業(yè)來說，是非常困難的，尤其是大型企業(yè)。規(guī)模大，人員眾多，牽一發(fā)則動全身，推行起來已經不易，還未必都能成功。世界級的領導與變革大師約翰P. 科特在《認同：贏取支持的藝術》一書里，與哥倫比亞大學教育創(chuàng)新學院院長羅恩A. 懷特海德一起，向大家傳授了企業(yè)成功變革的幾大關鍵要素。
很多人發(fā)現有一個大好機會，而且為了充分利用這個機會，不論自己所做的事情多么渺小，他們都愿堅持不懈地做下去。變革就這樣開始了，自滿的人不再志得意滿。有人內心求變的愿望或許非常迫切，因為他們的行動充滿活力。雖然他們熱情高漲，求變心切，實際上沒完成多少事，但畢竟他們看到了機會，開始樂觀地思考問題，不再在原地兜圈子，工作逐漸就會富有成效。
有了足夠強烈的緊迫感，一個引領變革的強有力的團隊便應運而生。在這個團隊里，一些人或很有威信，或在組織內部的各個部門都有人脈，或有領導才能，或有正式權限，或還具備其他條件。因為這些人有種強烈的緊迫感，沒有人強迫他們擔任所謂“委員會”或“工作組”的工作，他們是主動自愿地施以援手，而且他們是以團隊的形式相互協作，即使他們當中有成員來自組織里別的部門或別的地方（因此用“聯合”這個詞）。
組建的聯合團隊是確定變革愿景和變革策略的中堅力量。它要解答下面的問題：如果能成功抓住這個最大的機會，幾年后我們會有什么樣的不同？為了實現這一愿景，將采取什么策略或戰(zhàn)略舉措呢？聯合團隊的成員之所以能很好地回答這些問題，是因為他們確切地了解周圍發(fā)生的變革，了解組織的實際情況，以及他們深為關切的是什么。
為使變革愿景和策略得到廣泛認同，心中的那份緊迫感促使聯合團隊的成員想方設法去和每位相關人士不斷進行溝通交流。典型的渠道有：召開會議、發(fā)郵件、發(fā)文件、面對面交談和張貼海報等。即便已有足夠的人士從思想上和情感上都表示支持，這一過程還是要繼續(xù)進行下去。
人們如果認可某一愿景，就會自發(fā)地尋求辦法來推動變革，但幾乎不可避免的是，他們會遇到一些障礙。這些障礙形式多樣，例如，老板還沒表明支持的態(tài)度，沒有配套的信息技術系統(tǒng)，缺乏技術和相關培訓等。聯合團隊要千方百計排除萬難，創(chuàng)造條件幫助人們做他們想做的事，以更好地推進變革。
有了緊迫感，又有既定愿景和策略的指引，再加上賦予的自主權，人們很快就會凝心聚力，取得一個又一個成功。所取得的成就有目共睹、無可爭議，原本懷疑變革的人也就變成了變革的支持者。有些人原本以為變革者都是出于私心，現在也無話可說，變革勢頭也就越發(fā)強勁。
早期取得的成功，雖是大家都想要的，但也會帶來自滿的情緒。要實現重大變革，暫時取得的一些成就遠遠不夠，所以必須堅決克服自滿情緒。在成功推進大規(guī)模變革的過程中，要預先考慮到這種問題，并采取措施不斷增強大家的緊迫感，不斷激勵大家取得更多的成就，永不放棄，直至實現所有必需的變革。只有這時，組織的變革愿景才會變?yōu)楝F實。只有在大家都清楚地了解了這一點之后，努力的方向才能轉向最后一步。
