任何企業(yè)，都必然圍繞——外部價值、資源（尤其是核心的生產(chǎn)要素）獲取、對資源的開發(fā)和利用——這三個價值創(chuàng)造原點來展開經(jīng)營活動。
但不同企業(yè)有不同的經(jīng)營邏輯，并且經(jīng)營邏輯的不同，決定著企業(yè)從頂層治理，到戰(zhàn)略，到組織體制，再到管理機制與隊伍建設(shè)等各類管理活動的差異性。
所以，也有人將企業(yè)的經(jīng)營邏輯，上升為企業(yè)生存之道來解讀。在我們關(guān)于“事業(yè)、組織與人”的企業(yè)理論中，經(jīng)營邏輯與使命宣言是“事業(yè)理論”的兩大核心內(nèi)涵。
拋開互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)不說，傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯，通常意義上只有彼此難以兼容并蓄的兩個類型：一是客戶需求導向型；二是技術(shù)立企模式。至于當下塵囂泛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯，無非是在此基礎(chǔ)上的某個（些）變種。
兩種截然不同的經(jīng)營邏輯
1. 客戶需求驅(qū)動的資源整合
直面客戶需求的企業(yè)家，其經(jīng)營邏輯往往源自兩個基點，一是確定性的客戶關(guān)系，譬如說就現(xiàn)實條件而言，只服務于某一個（類）大客戶，或某一群目標客戶，那么圍繞這個客戶的一切相關(guān)需求，只要組織有能力去做，去滿足的，都想盡辦法使之成為企業(yè)的價值基點，即所謂的范圍經(jīng)濟學。
二是從本源性的企業(yè)能力來說，至少在主觀意義上，這一類企業(yè)都較為自信、認可且推崇資源整合。有的企業(yè)家，可能天生就是資源整合的高手，自然愿意將這種天賦發(fā)揮到極致；有的老板則客觀上也無他長，為求生存和發(fā)展，只有基于客戶關(guān)系，發(fā)展出盡可能強的資源整合能力。
客戶需求導向型企業(yè)的經(jīng)營邏輯，概言之，就是但凡客戶需要，什么都可以整合；整合能力越強，越能從既定客戶那里收獲價值。
在此之下，存在兩個層次的經(jīng)營著力點：第一，不斷深化既有的客戶關(guān)系，挖掘和延伸資源整合的價值；第二，不斷提升資源整合能力，既能在老客戶那里獲得新的價值，也為拓展新的客戶提供能力支撐。
2. 技術(shù)立企型
技術(shù)立企型的企業(yè)不那么關(guān)注客戶關(guān)系，甚至在戰(zhàn)略層面上并不聚焦到現(xiàn)實的客戶需求上；在內(nèi)生能力方面，這類企業(yè)對資源整合也不那么看重，甚至打心眼里有一些不認同。
取而代之的，是技術(shù)立企型企業(yè)關(guān)注的兩個獨特的經(jīng)營基點，第一，時間上更具長遠意義，空間上更具普適價值的市場需求。這種需求，在當下可能還不是社會組織或個人自覺的認知，而只是時不時感受到的痛點。
也有的企業(yè)家，愿意這么去理解這種需求：“它是人類生產(chǎn)、生活或社會治理中重大或至少不能忽視的挑戰(zhàn)”。這種挑戰(zhàn)，基于當前可用的資源、技術(shù)及人類智慧，很難在根本上予以克服，至多能“減輕一下痛苦，延緩一些痛感”而已。
譬如人們長久以來希望能夠一夜之間從北京趕到深圳，或似鳥一般翱翔天際。在現(xiàn)代交通工具誕生之前，與其說此類普遍人欲是市場需求，倒不如說它們不過是人類理想或幻想。
但無論如何，技術(shù)立企型的企業(yè)確實是將實現(xiàn)某一種人類理想或幻想，當作自己經(jīng)營的目的。
技術(shù)立企型企業(yè)的第二個經(jīng)營基點，往往是自身擁有且高度自信的某種專業(yè)技術(shù)能力。愛迪生如果不是愛鉆研的電氣科學家，蓋茨如果不是癡迷于計算機技術(shù)，就不可能創(chuàng)造出通用電氣和微軟這樣的企業(yè)來。
在這兩個經(jīng)營基點之上，技術(shù)立企型企業(yè)的經(jīng)營邏輯，就是誓愿發(fā)揮自己的專業(yè)技術(shù)能力，去成就人類的某種理想。有一點普羅米修斯盜天火的英雄主義色彩。畢竟，這不是延續(xù)性創(chuàng)新，也不是集成式創(chuàng)新，而是原創(chuàng)型、顛覆式創(chuàng)新。
其價值創(chuàng)造是循著“理論研究——關(guān)鍵技術(shù)突破——產(chǎn)品研發(fā)——實驗（不斷擴大的）——試范應用——市場推廣與營銷——銷售與服務”的串行路徑循序鋪開的，必須要忍受長時間的商業(yè)寂寞，經(jīng)歷漫長的從不確定性逐步抬升為確定性而又充滿挫敗曲折的心理煎熬才行。
技術(shù)立企型企業(yè)經(jīng)營邏輯首先關(guān)注技術(shù)與知識積累，要練就能攬瓷器活的金剛鉆！因此聚焦于研發(fā)是它經(jīng)營邏輯中第一順位的東西。在“金剛鉆”逐步成形的基礎(chǔ)上和過程中，企業(yè)才會加大對商業(yè)化運營的關(guān)注。
所以可以把這一類型的企業(yè)比喻成一棵樹。我們可以看得見、摸得著的“樹”，是地面之上的部分，它的主干和枝葉。對企業(yè)而言，主干是它的核心技術(shù)及其載體——主導產(chǎn)品；枝干，則是衍生產(chǎn)品；樹葉呢，可以理解為圍繞產(chǎn)品的各種服務；最后開花結(jié)果，花是市場價值與地位，引誘著目標客戶與合作伙伴的心——花氣襲人欲破禪；果則是最終的客戶價值，同時也意味著企業(yè)的商業(yè)價值。
但是我們往往看不到樹的根莖部分，恰恰對技術(shù)立企型企業(yè)而言，怎么讓看得見的部分枝繁葉茂，不是其經(jīng)營邏輯中的優(yōu)先關(guān)注點。他們關(guān)注的，首先是讓“樹”牢牢地扎根，深植于商業(yè)價值的深海肥田之中，練就強大的汲取營養(yǎng)的能力。
他們的邏輯是，“根”扎牢了，“樹”自然會長得好，能夠開花結(jié)果；根系越發(fā)達，自然會枝繁葉茂（不斷衍生出創(chuàng)造價值的產(chǎn)品線），自然能收獲累累碩果。
技術(shù)立企型企業(yè)也往往也充分體認說，很多技術(shù)研發(fā)出來后并不一定能馬上實現(xiàn)市場價值，但是不代表他們就不會去做。當越來越多的技術(shù)儲備起來了，產(chǎn)品線自然而然就越來越豐富。
就像華為，厚積薄發(fā)了許多年，做智能化的移動信息終端就成為必然的事情，現(xiàn)在居然牛到可以向蘋果收專利費，跟三星打知識產(chǎn)權(quán)官司。
經(jīng)營邏輯分道揚鑣的根本，是不同的企業(yè)家能力與精神<
