一、選擇性和集中度的準則
日本一家小型制造商，NXQ，制造雨衣和游泳帽之類的產(chǎn)品；它也生產(chǎn)尿布。40年代晚期，NXQ了解到日本每年有250萬嬰兒降生。認識到這個巨大的需求后，NXQ把它所有的資源投入到尿布生產(chǎn)上；現(xiàn)在它是全球的領導者。
為市場選擇和細分市場鎖定上提供建議是營銷的首要責任之一。這些要務的基本準則是選擇性和集中度的準則。這個準則的兩個方面分別是：
1）選擇性。營銷必須謹慎地選擇公司的努力目標。
2）集中度。公司應當集中它的資源用于這些目標。
這個準則關乎公司陣地的選擇。因為嘗試太多而將有限的資源浪費在太多的選擇上是很危險的。無論多大或者多成功，沒有組織擁有的資源是無限的。每個組織都要做出及時的選擇。
二、顧客價值的準則
中國很多中等價位的餐廳的菜單上會供應可樂，雪碧，和王老吉。王老吉提供其他飲料沒有的價值：它能降火去火。在王老吉走出其位于中國南方的市場大本營的三年中，它的銷量翻了四倍。
根據(jù)顧客價值的準則，公司的市場地位取決于是否為顧客提供價值。這個準則是營銷工作的中心。顧客視角應當主導營銷手段的設計和執(zhí)行。顧客價值應當主導公司的生產(chǎn)和投資決定，以及它的業(yè)績考評。公司開發(fā)，生產(chǎn)以及傳遞產(chǎn)品和服務，但顧客感知到的價值只存在于產(chǎn)品和服務所提供的利益里。
顧客價值是個不斷變化的目標。隨著環(huán)境的改變，顧客的經(jīng)驗在積累，需求在改變——他們尋求的價值也會改變。世界級的公司持續(xù)地在市場調(diào)研上投資，深入探究顧客的需求、優(yōu)先級、期望和體驗。他們將這些調(diào)研結果加入到產(chǎn)品開發(fā)的過程中，從而給顧客生產(chǎn)更多的價值。
思科一直與華為爭奪電信業(yè)市場的領導地位。一位重要的華爾街分析師說，“他們（思科）沒有最好的技術，但他們有最好的顧客關系。”那些把他們的眼光從顧客身上移開的公司會有嚴重的問題。美國的希爾斯百貨（Sears）和凱馬特公司（Kmart），英國的塞恩思伯里連鎖超市（sainsbury’s）和瑪莎百貨（Marks & Spencer）,都曾是成功的大型零售商，但近年來，他們都陷入了危機。
三、差異化優(yōu)勢的準則
差異化優(yōu)勢的準則與顧客價值的準則緊密相關。差異化優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢很相似，即一個獨特的銷售賣點（USP）,或一個優(yōu)勢。差異化優(yōu)勢是每個成功的市場戰(zhàn)略的核心。差異化優(yōu)勢的準則說明公司應該為顧客提供那些顧客想要卻從別處得不到的東西。
更正式的說，差異化優(yōu)勢是指企業(yè)提供給相當數(shù)量的顧客的一項或一些利益，那些顧客需要這些利益并愿意付錢購買，但卻沒辦法，或者他們相信自己沒辦法從別處得到這些利益。為了執(zhí)行這一原則，公司必須在產(chǎn)品、價格、渠道、溝通等營銷組合要素的基礎上精心設計營銷手段。如果公司實現(xiàn)了差異化優(yōu)勢，就得到了提高價格的保障。這一準則帶來啟示：
1）競爭。這一準則強調(diào)競爭。給予顧客價值是不夠的，為了避免競爭對等，企業(yè)的供給必須優(yōu)于競爭對手的供給。公司必須創(chuàng)造，再創(chuàng)造差異化優(yōu)勢以戰(zhàn)勝競爭對手。
2）差異化優(yōu)勢的優(yōu)越性。有些差異化優(yōu)勢比其他差異化優(yōu)勢要好些?；诋a(chǎn)品設計或產(chǎn)品可得性的差異化優(yōu)勢可能比基于溝通的差異化優(yōu)勢更持久?；诮M織過程的差異化優(yōu)勢，諸如一個部件傳遞系統(tǒng)或合格的技術員，可能更加可持久。
3）侵蝕差異化優(yōu)勢。即使是最持久的差異化優(yōu)勢最終也會被競爭侵蝕掉。保持差異化優(yōu)勢是營銷最基本的挑戰(zhàn)。對差異化優(yōu)勢的尋找肯定是不斷持續(xù)的。理想的說來，公司應該有一個潛藏的的差異化優(yōu)勢，作為對付競爭者的制勝法寶！
4）拼接差異化優(yōu)勢。為了在競爭中保持優(yōu)勢，公司必須愿意拆解它自己的供給。很多公司不愿意付出這樣的代價，某種程度上是因為當前供給的支持者太強大。
5）差異化優(yōu)勢與差異。差異化優(yōu)勢與差異是不同的，開發(fā)一個和競爭對手不同的市場供給是不難的。關鍵是創(chuàng)造出顧客認可的差異，顧客真心想要，并愿意付錢購買的差異。
四、整合的原則
塔吉特百貨是美國第五大零售商，緊隨沃爾瑪，家得寶公司，克羅格公司和好市多公司之后。它專門在美國經(jīng)營。整合是塔吉特成功的秘訣。“我們每一個人，不管來自哪個功能部門，從店鋪到推銷，從物流到支持，都認同自己的營銷角色。我們都想和顧客建立更好的關系。每個決定都以顧客為出發(fā)點，所以每個人都成了營銷者。我們的這種態(tài)度有著巨大的熱情和恒心，主席和首席執(zhí)行官帶頭以身作則。我們的核心品牌承諾自1962開始就是，‘得到更多，花費更少。’我們一直在踐行這個承諾——公司的每個職能都在踐行它。我們在全球搜尋最好的產(chǎn)品來服務我們的顧客，店里的每個員工都有隨時滿足顧客期望的堅定決心。
成功的整合——所有營銷努力的關鍵——有兩個角度：
1）顧客。公司必須謹慎的整合和協(xié)調(diào)其給予顧客的所有的設計和執(zhí)行元素。例如，糟糕的廣告能毀掉一個優(yōu)秀的產(chǎn)品，或延遲的推銷資料會影響一個產(chǎn)品的發(fā)布。
2）公司。想要完成在顧客層面上的整合，公司必須同樣整合和協(xié)調(diào)自己所有的職能活動。這通常是很難的。不同的職能或部門常常會為爭奪優(yōu)先權而爭吵——高級管理層可能會下達模糊的信息。內(nèi)部導向型公司中，各個部門傾向于保護他們的地盤，導致顧客價值的傳遞受到損害。
外部導向型公司更容意實現(xiàn)整合，因為服務顧客的共同價值取向促進了目標的一致性。設計和執(zhí)行營銷手段的人在優(yōu)先權上認知一致，能夠形成密切合作的工作關系。
來源：互聯(lián)網(wǎng)
