華為是中國最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，其人力資源管理體系更是華為26年來持續(xù)發(fā)展的動力和關鍵。華為總裁任正非用“狼狽組織”“少將連長”等詞匯詮釋華為在員工激勵、組織建設、干部管理等方面的管理智慧，道出了華為人力資源管理的核心。

 

給火車頭加滿油

“給火車頭加滿油”意喻：要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結(jié)果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。這充分體現(xiàn)了華為公司的價值評價和價值分配的導向，向優(yōu)秀的奮斗者傾斜，給火車頭加滿油，讓千里馬跑起來，讓奮斗者分享勝利的果實，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。

 

任正非說：“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅，是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響;我們要使公司15萬優(yōu)秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿風發(fā)，你追我趕。”

 

狼狽組織

任正非在華為市場部的一次講話中提到：“我們提出‘狼狽組織計劃’，是針對辦事處的組織建設的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺，團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明，因為個子小，前腿短，在進攻時不能獨立作戰(zhàn)，因而它跳躍時是抱緊狼的后部，一起跳躍。就像舵一樣的操控狼的進攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場的后方平臺，幫助做標書、網(wǎng)規(guī)、行政服務……。”

 

“狼與狽是對立統(tǒng)一的案例，單提‘狼文化’，也許會曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點，拼大力，出苦命。那樣太笨，不聰明，怎么可以與狼狽相比。”

 

猛將必起于卒伍，宰相必發(fā)于州郡

韓非《顯學篇》說到：“明主之吏，猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必賞，則爵祿厚而愈勸;遷官襲級，則官職大而愈治。”意思是，戰(zhàn)勇猛的將領都是從士卒提拔上來的，賢臣良相也都是從地方官提升起來的。因為這些人來自基層，大概更了解戰(zhàn)場的形勢和百姓的疾苦，也就能夠更好的制定方針政策。

 

在華為某年的新年獻詞中，任正非指出：“要從各級組織中選拔一些敢于堅持原則、善于堅持原則的員工，在行使彈劾、否決權(quán)中，有成功經(jīng)驗的員工，通過后備隊的培養(yǎng)、篩選，走上各級管理崗位。”“現(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓戰(zhàn)結(jié)合，干部要以基層實踐經(jīng)驗為任職資格，‘宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍’”

 

田忌賽馬

《田忌賽馬》主要講述了齊國的大將田忌與齊威王進行賽馬，在馬的整體足力并不占優(yōu)勢的情況下，由于調(diào)整部署而反敗為勝的故事。

 

任正非在一次講話中指出：“我們在科學家人才領域不搞田忌賽馬，華為要靠自己的整體優(yōu)勢取勝，而非像田忌賽馬那樣整體實力不足，僅靠調(diào)整部署取得一兩次勝利，華為必須持續(xù)取勝。因此，華為要加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，要容得下世界級人才，建立起全面超越的專家隊伍;把握先機，在理論構(gòu)建能力、科學家數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量等諸方面超過業(yè)界。只有這樣，華為才能避免衰落，不斷發(fā)展壯大，持續(xù)地活下去并且還能活得很好。”

 

歪瓜裂棗

歪瓜是指長得不圓的西瓜，裂棗表面平滑但有裂痕的大棗;但實際意義是歪瓜裂棗雖外表丑陋，但它們反而比正常的西瓜和棗甜。

 

任正非把華為公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂棗”，即那些績效不錯，但在某些方面不遵從公司規(guī)章的人，尤其是一些技術專家，都有著特別的個性和習慣。

 

任正非說：“公司要寬容 ‘歪瓜裂棗’的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，就把‘裂’寫成劣等的‘劣’。你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。我們要理解這些“歪瓜裂棗”，并支持他們，他們可能超前了時代，令人不可理解。你怎么知道他們就不是這個時代的梵高，這個時代的貝多芬，未來的谷歌?”

 

如何合理的評價這些人，讓這些“歪瓜裂棗”真正發(fā)揮自己的價值并獲得與其貢獻相符合的回報?華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備。”

 

少將連長

在任正非近年的不少講話中，多次提到“少將連長”這個詞，他說：“少將有兩種，一是少將同志當了連長，二是連長配了個少將銜。”

 

根據(jù)《華為人報》作者工乙的分析，華為出現(xiàn)“少將連長”可能至少有兩個途徑：第一，是高級干部下到基層一線，當基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣，充當尖兵;或者如同重裝旅，作為資源池，到一線協(xié)調(diào)指揮重大項目、建立高層客戶關系、建設商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢。

 

第二，“連長配了個少將銜”，就是提高一線人員的級別，一線基層主管、骨干因為優(yōu)秀而被破格提拔，職級、待遇等等達到了很高的水準，這樣，就會引導優(yōu)秀人才到一線、長期奮斗在一線，逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)資源直接服務客戶，從而創(chuàng)造更大的價值。

 

二兩大煙土

“煙土”，指未經(jīng)熬制的鴉片。早年的電影中經(jīng)常有這樣的場景：國民黨軍隊在沖鋒的時候，只要長官一喊：沖上去給二兩大煙土，當兵的立時就跟打了雞血一樣斗志昂揚。如果喊給三兩大煙土，那是連命都不要了。

 

任正非在2014年人力資源工作匯報會上的講話中提到：跑到最前面的人，就要給他“二兩大煙土”。意思是公司里績效好、表現(xiàn)突出的員工，都應獲得良好、及時的回報(物質(zhì)和非物質(zhì)激勵)。

 

“之”字形成長

“之”字從象形上看，是折線式的，聯(lián)想到員工的個人成長和華為實際情況就是，一個員工如果在研發(fā)、財經(jīng)、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問題時，就會更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。而如果他一直在某個體系里直上直下、從一條線上成長起來，那思維難免會有局限性，遇到問題也很容易出現(xiàn)本位主義思想，考慮問題也很可能會片面。所以，華為一直鼓勵干部流動，形成一個有力的作戰(zhàn)群。

 

任正非說，干部和人才不流動就會出現(xiàn)板結(jié)，會讓機關和現(xiàn)場脫節(jié)，如果形成階級，華為遲早會分裂。所以他一直強調(diào)干部和人才的流動，并要求片聯(lián)不拘一格地從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔優(yōu)秀專家及干部;推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養(yǎng)大量的將帥團隊。

 

重裝旅與陸戰(zhàn)隊

海軍陸戰(zhàn)隊規(guī)模小、裝備輕、具有綜合作戰(zhàn)能力、爆發(fā)力強，是華為設置在一線的作戰(zhàn)單元;重裝旅是指專業(yè)化的隊伍，給陸戰(zhàn)隊提供資源和炮火。華為在地區(qū)部設置重裝旅，代表處和系統(tǒng)部則是陸戰(zhàn)隊。

 

任正非說：“我們借用‘重裝旅’的概念來描述地區(qū)部與代表處的關系。例如：海軍陸戰(zhàn)隊在沙灘撕開一個口子，但它在縱深上是展不開的，因為它沒有這么多能力，但它不撕開一個口子，重裝部隊是登陸不上去的。沒有重裝部隊的投入，陣地是守不住，也擴展不了的。”

 

“地區(qū)部重裝旅的建設，是重視各種平臺的建設，共享中心的建設，經(jīng)驗的總結(jié)，人員的培訓。同時，根據(jù)代表處組織配置中缺少的能力，在地區(qū)部補上。不管是解決方案、服務、投標、……，各種業(yè)務要集中一批尖子，隨時像蜂群一樣，一窩蜂的對重要項目實施支持。這些尖子可以是物理式的集中，也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動，實行縱向循環(huán)、橫向循環(huán)，以促使各方面作戰(zhàn)能力的提升。”

 

從零起飛獎

2013年市場大會“優(yōu)秀小國表彰會 ”上，任正非給徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飚頒發(fā)了一項特殊的表彰——“從零起飛獎”。這些獲獎的人員2012年年終獎金為“零”。

 

2012年，他們的團隊經(jīng)歷奮勇拼搏，雖然取得重大突破，但結(jié)果并不如人意。于是，這些團隊的負責人在這里踐行當初“不達底線目標，團隊負責人零獎金”的承諾。

 

任正非在為他們頒發(fā)“從零起飛獎”后發(fā)表講話，他說：“我很興奮給他們頒發(fā)了從零起飛獎，因為他們5個人都是在作出重大貢獻后自愿放棄年終獎的，他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什么路可走?”

板凳要坐十年冷

這句話出自南京大學一位教授的對聯(lián)：“板凳要坐十年冷;文章不寫半句空”。