我們可以通過(guò)四種方式來(lái)造就負(fù)責(zé)任的員工,這四種方式包括:慎重安排員工職務(wù)、設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機(jī)會(huì)以培養(yǎng)管理者的愿景。四種方式都非常必要。
有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧?,從?lái)都是激發(fā)員工干勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績(jī)效、帶給他工作上的自豪感與成就感的,莫過(guò)于分派他高要求的職務(wù)。只求過(guò)關(guān)就好,往往消磨員工的干勁;通過(guò)努力不懈和發(fā)揮能力,專注于達(dá)到最高要求,總是能激發(fā)員工的干勁,這并不表示我們不應(yīng)該鞭策員工工作,相反,我們應(yīng)該讓他們自我鞭策。惟一的辦法是提升他們的愿景,把焦點(diǎn)放在更高的目標(biāo)上。
一般員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)通常必然都是最低標(biāo)準(zhǔn),因此不可避免的,會(huì)誤導(dǎo)員工。企業(yè)甚至不應(yīng)該公布這個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)(而且超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的人甚至還可以獲得額外獎(jiǎng)賞),以免員工會(huì)認(rèn)為這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)代表常態(tài)。的確,這樣做很可能反而對(duì)輕易就能“超越標(biāo)準(zhǔn)”的優(yōu)秀員工產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。他要么刻意壓低產(chǎn)出,以免凸顯同事能力不足;要么失去了對(duì)管理層敬意,因?yàn)樗麄兙尤蝗绱藷o(wú)知,以至于定出這么荒謬的低標(biāo)準(zhǔn)。每當(dāng)管理層試圖提高標(biāo)準(zhǔn)時(shí),他會(huì)第一個(gè)站出來(lái)抱怨。
IBM決定取消通行標(biāo)準(zhǔn),讓員工決定自己的工作標(biāo)準(zhǔn),是很正確的做法,而結(jié)果也證實(shí)了這點(diǎn)。IBM的成功顯示產(chǎn)業(yè)界應(yīng)該更進(jìn)一步為員工設(shè)定真正的工作目標(biāo),而不是設(shè)定產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。
我們或許應(yīng)該從員工需要有什么貢獻(xiàn)著手,而不是從員工實(shí)際上能做什么著手。針對(duì)每一個(gè)職務(wù),我們都應(yīng)該有辦法說(shuō)明這個(gè)職務(wù)對(duì)于達(dá)成部門(mén)、工廠、公司的目標(biāo)應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)。因?yàn)樾录夹g(shù)帶來(lái)的新工作,必須以目標(biāo)來(lái)取代最低生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。但是即使是今天組裝廠中的機(jī)械性工作,如果我們?cè)诠ぷ髦屑由弦恍┘寄芎团袛嗌系奶魬?zhàn),仍然可以設(shè)定有意義的目標(biāo)。要激勵(lì)員工達(dá)成最高績(jī)效,同樣重要的是,管理者也必須針對(duì)決定員工表現(xiàn)能力的各種管理功能,設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。
為了激勵(lì)工人獲取最佳績(jī)效,還有一件很重要的事情要做,那就是管理層必須對(duì)自己的工作績(jī)效提出高標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)檩^好的管理職能,是決定工人能否達(dá)到最佳績(jī)效的關(guān)鍵。
最打擊員工士氣的事情莫過(guò)于,管理者像無(wú)頭蒼蠅般瞎忙時(shí),卻讓員工閑在那兒無(wú)所事事——無(wú)論員工表面上多么慶幸可以領(lǐng)薪水不做事,在他們眼中,這充分顯現(xiàn)了管理者的無(wú)能。妥善擬訂進(jìn)度,讓員工隨時(shí)都有事可做,可不是一件小事;讓設(shè)備保持在一流狀態(tài),勤于保養(yǎng),或在機(jī)器有故障時(shí),能立刻修好,也不是小事。最能激勵(lì)員工績(jī)效的就是把內(nèi)部管理事務(wù)處理得無(wú)懈可擊,通過(guò)這些活動(dòng)向員工展現(xiàn)管理者的才干和他對(duì)待工作的認(rèn)真態(tài)度,也直接反映出管理者的能力和標(biāo)準(zhǔn)。
這個(gè)原則無(wú)論對(duì)銷售人員或機(jī)器操作人員,對(duì)辦公室職員或工程師都一樣適用。管理能力的第一個(gè)考驗(yàn),就是管理者是否有能力讓員工在干擾最小的情況下,發(fā)揮工作最大的效益。最浪費(fèi)成本的莫過(guò)于辦公室主管一早上班后,讓部屬等著他看完所有的信件,并且加以分類,到了下午才拼命壓迫下屬趕工,以彌補(bǔ)上午損失的時(shí)間。如果工廠領(lǐng)班只顧著自己在工具房找替換零件(他早在一個(gè)星期前就應(yīng)該采購(gòu)的零件),讓其他工人站在一旁無(wú)事可做,他對(duì)削減產(chǎn)出的影響將甚于工會(huì)的呼吁。而如果總工程師儲(chǔ)存了一批“備用”人手,把他們放在虛設(shè)的職位上,也會(huì)嚴(yán)重打擊士氣。
這類規(guī)劃不良的狀況會(huì)降低員工對(duì)管理層的尊敬,讓員工認(rèn)為公司并不是真的在意他們的表現(xiàn),因此也降低了他們?yōu)楣痉瞰I(xiàn)的意愿。當(dāng)有人說(shuō),這好比“犯了謀殺罪以后,居然還能若無(wú)其事地走開(kāi)”,已經(jīng)夠糟了,但是拿下面一句話來(lái)形容公司的狀況,殺傷力更強(qiáng):“就好像在軍隊(duì)里一樣,先催促你快一點(diǎn)、快一點(diǎn),然后又要你等半天。”
一位聰明的工廠主管有一次告訴我,他只想讓領(lǐng)班做好幾件事情:保持部門(mén)和機(jī)器一塵不染,總是在三天前就把該做的工作規(guī)劃好,確保工廠擁有最新的設(shè)備,以及適時(shí)更換老舊的工具,除此之外,其他什么事都不必管。他的繼任者引進(jìn)了一大堆人事管理的技巧和花招,花了很多時(shí)間和金錢來(lái)篩選領(lǐng)班、訓(xùn)練領(lǐng)班,向他們發(fā)表一堆人際關(guān)系的談話。然而,卻從來(lái)無(wú)法追上前任所創(chuàng)下的生產(chǎn)記錄。
要根據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量績(jī)效,需要有充足的信息。問(wèn)題不在于員工需要多少信息,而在于企業(yè)為了自身利益,必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息,才能承擔(dān)起企業(yè)要求他的績(jī)效?還有,應(yīng)該什么時(shí)候獲得這些信息?
員工必須有能力控制、衡量和引導(dǎo)自己的表現(xiàn),應(yīng)該知道自己的表現(xiàn)如何,而不必等別人來(lái)告訴他。有關(guān)工作程序和信息流通的規(guī)則既適用于管理者,也適用于一般員工。
但是企業(yè)也必須設(shè)法讓員工為后果負(fù)責(zé),他應(yīng)該知道自己的工作和整體有何關(guān)聯(lián),他也應(yīng)該知道他對(duì)于企業(yè)有何貢獻(xiàn),以及通過(guò)企業(yè)對(duì)社會(huì)有何貢獻(xiàn)。
我明白要提供員工工作所需的信息并不容易,需要新的技術(shù)。數(shù)字本身通常都有完整的記錄,但是要快速把信息傳遞給員工,就需要借助新工具。如果缺乏信息,員工就沒(méi)有足夠的誘因和方法來(lái)提升績(jī)效。
要提供員工關(guān)于企業(yè),以及他對(duì)于企業(yè)有何貢獻(xiàn)的信息,就更困難了。傳統(tǒng)數(shù)據(jù)對(duì)他而言,大半都毫無(wú)意義,尤其是如果信息還是以傳統(tǒng)形式呈現(xiàn),又加上一貫的時(shí)間延滯的話,就更加沒(méi)有意義。不過(guò)管理者仍然應(yīng)該盡量提供信息——不是因?yàn)閱T工要求看到這些數(shù)據(jù),而是因?yàn)檫@么做才符合公司最大利益。即使盡了最大的努力,或許還是不可能把信息傳遞給大多數(shù)員工,但是當(dāng)管理者努力把信息傳達(dá)給每位員工時(shí),他才有可能接觸到在每個(gè)工廠、辦公室或分店中影響公眾意見(jiàn)和態(tài)度的人。
職務(wù)安排、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和信息是激發(fā)員工責(zé)任感的條件,但是它們本身并不會(huì)提供這個(gè)動(dòng)機(jī)。只有當(dāng)員工擁有管理者的愿景時(shí),也就是說(shuō),如果員工能站在管理者的角度來(lái)看待企業(yè),認(rèn)為自己的績(jī)效將影響企業(yè)的興衰存亡,那么他才會(huì)承擔(dān)起達(dá)到最高績(jī)效的責(zé)任。
今天,許多人經(jīng)常談到如何“賦予”員工對(duì)工作的自豪感、成就感,以及受重視的感覺(jué),但是別人無(wú)法“給”你榮譽(yù)感、成就感和受重視感。員工不會(huì)因?yàn)楣究偛迷谛胖蟹Q呼他們“親愛(ài)的同仁”而感到更受重視,總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自于工作本身,無(wú)法衍生自工作以外的事物。員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來(lái)忠誠(chéng)的服務(wù)而頒發(fā)的紀(jì)念章,但是只有當(dāng)紀(jì)念章確實(shí)象征了他在工作上的實(shí)際成就時(shí),員工才會(huì)感激公司的安排,否則就只會(huì)被看成虛情假意,反而容易招致不滿。
當(dāng)員工確實(shí)做了值得驕傲的事情時(shí),他們才會(huì)感到驕傲,否則就是不誠(chéng)實(shí),反而有殺傷力。只有當(dāng)員工確實(shí)有所成就時(shí),他們才會(huì)有成就感,也只有當(dāng)他們承擔(dān)了重要的任務(wù)時(shí),他們才會(huì)覺(jué)得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基于積極、負(fù)責(zé)地參與有關(guān)自己工作和工廠社區(qū)管理的決策。
最近,切薩皮克俄亥俄鐵路公司的員工提供了一個(gè)令人印象深刻的例子。1953年11月14日出版的美國(guó)《商業(yè)周刊》報(bào)道了這個(gè)故事:
本周一批切薩皮克俄亥俄鐵路公司的員工走進(jìn)董事會(huì)的豪華辦公室中,展示他們的驕傲與喜悅:他們?yōu)橹亟ê嗤㈩D工廠所構(gòu)思的模型。
這個(gè)模型是由60位鐵匠、電工、木匠、引擎技工和學(xué)徒出于對(duì)工作的熱愛(ài),經(jīng)過(guò)六星期馬不停蹄的努力(而且大半利用公余時(shí)間)完成的。切薩皮克俄亥俄鐵路公司高層估計(jì),類似的規(guī)劃可能要花30個(gè)月到3年的時(shí)間才能完成,由此可見(jiàn)這次集體努力的規(guī)模是多么龐大。
最初之所以會(huì)引發(fā)這個(gè)想法,是因?yàn)榍兴_皮克俄亥俄鐵路公司領(lǐng)悟到亨廷頓工廠必須重建,才有辦法維修柴油引擎火車頭。于是,在廠房中上班的員工開(kāi)始在午餐時(shí)間討論重建計(jì)劃。
根據(jù)主管斯萊克的說(shuō)法,1928年建好的舊廠房設(shè)計(jì)得很糟糕,早就讓員工受不了了。舉例來(lái)說(shuō),車輪廠竟然離設(shè)廠地點(diǎn)很遠(yuǎn),只好大老遠(yuǎn)把輪子運(yùn)過(guò)來(lái)。
那天中午,談話內(nèi)容很快就落實(shí)為具體方案,每個(gè)人都提議如何解決自己廠房現(xiàn)有設(shè)計(jì)上的問(wèn)題。他們的上司斯萊克仔細(xì)聆聽(tīng)各種建議,并且詳做筆記。他找了繪圖員把構(gòu)想畫(huà)成藍(lán)圖,然后邀請(qǐng)所有人參與整個(gè)規(guī)劃工作。最后的成品就是本周在董事會(huì)中展示的模型。
整個(gè)計(jì)劃除了讓員工很開(kāi)心外,還有幾個(gè)極具說(shuō)服力的優(yōu)點(diǎn):整個(gè)重建工程的預(yù)估成本大約在250萬(wàn)美元,遠(yuǎn)低于管理層原本預(yù)期的1000萬(wàn)~1500萬(wàn)美元,真是大快人心。
當(dāng)然,需要重建整個(gè)廠房的機(jī)會(huì)并不多,但是管理者不停地會(huì)碰到需要設(shè)計(jì)個(gè)人職務(wù)或團(tuán)隊(duì)工作的問(wèn)題。
我們總是設(shè)法把工作分解為小單位,依照邏輯順序安排工作流程,但是卻沒(méi)有理由一定要由工程師來(lái)為員工分析工作、安排流程,這種做法無(wú)非是迷信應(yīng)該區(qū)分計(jì)劃和執(zhí)行罷了。我們有充分證據(jù)顯示,如果負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人能預(yù)先參與工作的規(guī)劃,那么