擴(kuò)張?jiān)娇?，呈現(xiàn)出來(lái)的管理難題越多。如今這個(gè)時(shí)代下，“無(wú)人可用”幾乎成了企業(yè)快速擴(kuò)張遇到的最大難題。
文/ 莊文靜
人才戰(zhàn)從未停息。尤其是近年來(lái)，各行各業(yè)的優(yōu)秀人才開(kāi)始自己的職業(yè)生涯轉(zhuǎn)型，人才“出走潮”讓企業(yè)備感困擾。無(wú)論是被幾大巨頭紛紛吸納的知名、高端、影響力大的人才，還是業(yè)內(nèi)有點(diǎn)小氣候的人尖兒，抑或是高潛力經(jīng)濟(jì)適用型人才，都被企業(yè)爭(zhēng)搶。
甚至，曾有新聞稱(chēng)因?yàn)槟持髽I(yè)瘋狂挖角，另一知名企業(yè)不得不成立“打X辦”。盡管有些夸張，但趨勢(shì)正是如此：快速擴(kuò)張時(shí)代，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重頭戲。
新老人才融合不再是痛點(diǎn)
時(shí)下，垂直電商領(lǐng)域、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域、P2P金融領(lǐng)域等很多公司，由于商業(yè)模式新潮，加之有風(fēng)投的支持和推動(dòng)，對(duì)于人才的需求量，往往是企業(yè)現(xiàn)有人才規(guī)模的一倍甚至幾倍。
正因如此，這些企業(yè)很容易出現(xiàn)“無(wú)人可用”的尷尬局面。因此，短期內(nèi)要擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)規(guī)模，解決人才問(wèn)題的方式，僅僅通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)、提拔就顯得捉襟見(jiàn)肘，不少企業(yè)的現(xiàn)實(shí)做法只能是四處挖人。但其成本高、影響內(nèi)部薪酬公平性的弊端也時(shí)有顯現(xiàn)，同時(shí)，外部人才與內(nèi)部員工的文化融合，依然是一個(gè)隱性問(wèn)題。
很多公司的發(fā)展初期，由于更專(zhuān)注于業(yè)務(wù)發(fā)展，沒(méi)有過(guò)多精力去關(guān)注人才的培養(yǎng)，而當(dāng)公司發(fā)展到一定程度，準(zhǔn)備再上一個(gè)臺(tái)階時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)能跟得上企業(yè)發(fā)展的人并不多，或者因?yàn)闃I(yè)務(wù)的拓展需要，也不得不“拔苗助長(zhǎng)”。而從外部空降的高管或骨干，磨合又需要時(shí)間，甚至有的磨合期沒(méi)過(guò)完就已經(jīng)走人，這不僅是新老員工融合的問(wèn)題，還包括企業(yè)文化和戰(zhàn)略認(rèn)同的問(wèn)題。
因此，現(xiàn)在有一些企業(yè)的做法是，成立一支全新的團(tuán)隊(duì)，或者“收編”一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，去做全新的業(yè)務(wù)。同時(shí)，通過(guò)給予這些人才更多的自主空間，讓他們更快地作出一些成績(jī)，就會(huì)被公司的其他部門(mén)和員工關(guān)注。隨后，再陸續(xù)將老員工輸送到這樣的團(tuán)隊(duì)中，或是將這樣的人才輸送到老員工聚集的團(tuán)隊(duì)中，將其經(jīng)驗(yàn)和做法也帶入原有團(tuán)隊(duì)。事實(shí)上，文化融合問(wèn)題對(duì)于具有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，似乎不再是難題，強(qiáng)勢(shì)文化“同化”弱勢(shì)文化或是形成新的文化，快速擴(kuò)張中還會(huì)去糾結(jié)于固守哪種文化嗎？
事實(shí)上，問(wèn)題的關(guān)鍵是要把握企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，每一個(gè)改變是否符合它，并且能夠變成現(xiàn)實(shí)的績(jī)效。如果還有企業(yè)糾結(jié)于文化融合問(wèn)題，那只能是改變員工腦袋，從本位思維切換到戰(zhàn)略導(dǎo)向和績(jī)效導(dǎo)向。同時(shí)，對(duì)于創(chuàng)新型企業(yè)來(lái)說(shuō)，融合還有一大難題是行為、思維方式，而這需要通過(guò)不斷地共事和磨合，才能形成共同的價(jià)值觀(guān)。
與此同時(shí)，我們必須承認(rèn)空降兵的職業(yè)經(jīng)理人屬性，他們更多的是專(zhuān)注在工作上，考慮的是怎么發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，通過(guò)績(jī)效來(lái)奠定自己的位置，而并不擅長(zhǎng)、也不應(yīng)該將精力放在處理人際關(guān)系上。因此，對(duì)于快速擴(kuò)張的公司來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向應(yīng)該成為重要的文化基礎(chǔ)。
尋找什么樣的高潛力人才？
高潛力人才，毫無(wú)疑問(wèn)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。如何才能找到和識(shí)別高潛力人才？在這方面，企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際需要，慧眼識(shí)才。有不少專(zhuān)家都在總結(jié)高潛力人才應(yīng)具備的特質(zhì)，而隨著時(shí)代的變遷，筆者對(duì)這些能力重新進(jìn)行了總結(jié)。
第一，影響力或稱(chēng)感召力。近年來(lái)，不少有影響力的名嘴紛紛被BAT及新興公司納入麾下，不是冠以“首席時(shí)尚官”就是“首席內(nèi)容官”，似乎形成一種“風(fēng)尚”。為什么這些人才去跨界發(fā)展？企業(yè)看重這些“人物”的首先是他們的自身影響力，這是最搶眼的資源。當(dāng)然，不是只有管理者、領(lǐng)導(dǎo)者才需要影響力，影響力是一種氣質(zhì)，需要修煉。以往，HR面試人員時(shí)，最關(guān)心對(duì)方是什么樣的人，其與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)是否匹配，和公司的“氣場(chǎng)”是否一致。如今，還要加上一條有沒(méi)有影響力，能不能給企業(yè)帶來(lái)新的能量，能不能感知這個(gè)時(shí)代的脈搏并積極適應(yīng)，其次才是核心能力與技能的匹配。而以往最重要的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)反而放在最后。
第二，執(zhí)行力。如何將認(rèn)定的目標(biāo)，變成現(xiàn)實(shí)的結(jié)果是最重要的能力。這個(gè)時(shí)代，并不缺少有想象力的人，但缺少的是將設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)的人。海爾之所以被視為一家偉大的企業(yè)，就在于它有不斷能將想法變成現(xiàn)實(shí)的高執(zhí)行力人才。讓一個(gè)8萬(wàn)人的傳統(tǒng)制造企業(yè)，在兩三年間轉(zhuǎn)型為2000多個(gè)創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)，并且打造出上百個(gè)產(chǎn)值過(guò)億的創(chuàng)客，這需要從管理層到員工有多么強(qiáng)的執(zhí)行力？毅力、自信、堅(jiān)持是實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力不可或缺的精神動(dòng)力。而具備這樣能力的人，又怎能不成功呢？
第三，決斷力?，F(xiàn)在患有“選擇困難癥”的人很多。有決斷力的人不只依賴(lài)分析，也相信直覺(jué)，并且能在眾多的事務(wù)中迅速分清輕重緩急，找到當(dāng)下最該做的事。在瞬息萬(wàn)變的背景下，能夠作出快速?zèng)Q策比作出完美決策更重要，“不糾結(jié)”是高潛力人才的必要“品質(zhì)”。
第四，創(chuàng)造力。創(chuàng)造力已經(jīng)不限于創(chuàng)新，像跨界思維、系統(tǒng)思維和獨(dú)立思維等特質(zhì)是形成創(chuàng)造力的關(guān)鍵。“不做一個(gè)人云亦云的人”，需要具有足夠的創(chuàng)新+創(chuàng)造的能力，也可以說(shuō)這是思想+行動(dòng)的同步能力。
第五，分析能力。通常情況下，觀(guān)察一個(gè)人回答問(wèn)題的豐富性，談?wù)撘粋€(gè)話(huà)題時(shí)能否收放自如，就能考察一個(gè)人的分析能力。若一個(gè)人的思路清晰，表達(dá)言簡(jiǎn)意賅，能夠?qū)?fù)雜問(wèn)題化繁為簡(jiǎn)地表達(dá)，并且擅長(zhǎng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，卻不糾纏于數(shù)據(jù)中，還能將數(shù)據(jù)背后的信息挖掘出來(lái)，那么就可以基本判斷其分析能力之強(qiáng)大。在信息爆炸的時(shí)代背景里，能夠剝離干擾信息、化繁為簡(jiǎn)的分析能力特別重要。
第六，學(xué)習(xí)能力。無(wú)須多言，高潛力的人才，既能不固守以往的認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)，能夠在快速地自我思考和自省后產(chǎn)生優(yōu)化過(guò)的學(xué)習(xí)策略，同時(shí)對(duì)于自己的認(rèn)知能力又有較強(qiáng)的管控力，能夠利用自己的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)和已有知識(shí)框架，對(duì)新知識(shí)進(jìn)行調(diào)節(jié)和評(píng)估，進(jìn)而將已經(jīng)積累的知識(shí)點(diǎn)迅速連接起來(lái)，融入到自己的認(rèn)知體系中。
第七，有邏輯性的思維跳躍能力。通常，我們認(rèn)為聰明人思維特別活躍，跳躍性強(qiáng)。然而，有時(shí)難免會(huì)感覺(jué)太過(guò)天馬行空。事實(shí)上，真正的高潛力人才具有邏輯性的跳躍思維，能將天馬行空的思維連成一個(gè)邏輯體系，而不是總在拍腦袋式的靈光乍現(xiàn)。
第八，好奇心。能夠改變世界的，往往是人的好奇心驅(qū)使，然而不得不承認(rèn)許多人的好奇心被埋沒(méi)或者從未被激發(fā)。而創(chuàng)新精神卻源于對(duì)新事物的孜孜以求，即使一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力再?gòu)?qiáng)，若沒(méi)有足夠的好奇心，也只能是被驅(qū)動(dòng)地做好當(dāng)下事，而企業(yè)更需要每個(gè)人都是具有自驅(qū)動(dòng)能力的動(dòng)車(chē)車(chē)廂，只靠車(chē)頭跑得快的時(shí)代已經(jīng)一去不返。
第九，溝通能力。人們通常認(rèn)為，技術(shù)人才不擅言辭也無(wú)可厚非。但這個(gè)時(shí)代，他可以在日常生活中不善于找話(huà)題扯閑篇，但在自己的技術(shù)領(lǐng)域、專(zhuān)業(yè)中，一定是個(gè)可以“滔滔不絕”的人，并且一定要能用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言解釋復(fù)雜的問(wèn)題，正所謂：語(yǔ)言是思維的外顯。當(dāng)下，越來(lái)越多的企業(yè)是技術(shù)當(dāng)?shù)?，甚至不少技術(shù)人員已經(jīng)隨著用戶(hù)需求的不斷變化，深入市場(chǎng)一線(xiàn)，沒(méi)有語(yǔ)言能力何以與用戶(hù)溝通，去傾聽(tīng)一線(xiàn)的炮火聲？
總之，管理者不會(huì)完全否定智商、能力、工作經(jīng)驗(yàn)及業(yè)績(jī)等顯性因素，但同樣會(huì)更注重考慮培養(yǎng)、提拔、任用那些具備好奇心、洞察力、責(zé)任感、參與感的人才。事實(shí)上，許多快速擴(kuò)張的公司都在持續(xù)“搜索”這樣的高潛力人才，“讓對(duì)的人上車(chē)，再?zèng)Q定去哪兒”這樣的選才方式，已經(jīng)成為新常態(tài)。
來(lái)源：中外管理雜志
