時至今日，所有人都可以感覺到了 ── 每個產(chǎn)業(yè)，每個環(huán)節(jié)，都在急速遭到變革的洗禮。無論你是知名企業(yè)的主管，還是中小企業(yè)的老板，都避不開這一波蔓延了數(shù)十年，正在全面侵襲人類商業(yè)文明的浪潮。它包括互聯(lián)網(wǎng)的全面普及，物聯(lián)網(wǎng)的迅速擴(kuò)張，以及人們對產(chǎn)品價值的重新定義。產(chǎn)業(yè)信息透明化，市場需求多元化，創(chuàng)新迭代變得難以想象的迅速，同時，消費者開始參與制作和研發(fā)的流程，并且所有行業(yè)的邊界都變得模糊。似乎過往的一切，都瀕臨被重新定義。
我們正在駛?cè)胍粋€渾沌而刺激的時代，而這一切只是開端。平臺商業(yè)模式的出現(xiàn)，恰恰準(zhǔn)確地捕捉這些以往令人費解的現(xiàn)象。
“送出去，引進(jìn)來”
在過往的商業(yè)環(huán)境中，產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)蔷€性的、單向的，就像一排工整行走的螞蟻。而你僅是當(dāng)中的一只螞蟻，跟著既定的秩序和步伐向前行，卻只能看到前面的那一只，看不見整個隊形、起始點與終點。平臺轉(zhuǎn)型則是將你抽離那條隊伍，帶你來到天空的高度，鳥瞰全局。你將了解產(chǎn)業(yè)的全狀，以及它在演化的方向。
傳統(tǒng)企業(yè)如今主要面臨三大類的痛點：
痛點一：價值鏈的鏈條過長；
痛點二：過于強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏個性與特點；
痛點三：行業(yè)之間“獨善其身、各自為政”。
平臺模式幫助處于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)解決痛點，重新出發(fā)，完成轉(zhuǎn)型。所以企業(yè)趨向于“去中間化”、“去中心化”、“去邊界化”的狀態(tài)，成為新興的模式。
傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行平臺化的轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵的步驟主要有三個，分別是戰(zhàn)略規(guī)劃、組織調(diào)整和人才布局。
平臺轉(zhuǎn)型的三步
一個企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，必須是能夠看見行業(yè)重塑之后的模樣，也就是一種更高效、更滿足供需匹配的產(chǎn)業(yè)愿景。要搭建平臺，就是要對原有的價值鏈“下刀子”，把傳統(tǒng)價值鏈的模式打破，進(jìn)行重新設(shè)計。在這個過程中，需要破除一些舊有的范式，去除傳統(tǒng)價值鏈上一些舊有的組織。同時也建立一些新的規(guī)則，引入新的資源方。
總結(jié)來說，打破舊有的垂直價值鏈需要有三個步驟：
“保”：抓住核心圈，傳承產(chǎn)業(yè)原始的供需本質(zhì)
“斷”：重塑價值體系，先破后立，去除不高效的環(huán)節(jié)
“增”：引入新環(huán)節(jié)，突破瓶頸，帶入新型解決方案
成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往懂得分配權(quán)力。同樣的，打造平臺商業(yè)模式也需要放權(quán)。即使一家平臺企業(yè)的能力十分均衡，在各方面都具有優(yōu)勢，也應(yīng)該放手讓各種合作者、參與者進(jìn)入平臺，才能形成良好的生態(tài)圈。平臺企業(yè)要懂得“斷、舍、離”，把用不到、不專業(yè)的東西果斷送出去，把合作者、參與者引進(jìn)來！
這是一個了解自己、先做減法、再做乘法的過程。第一步了解自己，傳統(tǒng)企業(yè)圍繞原有優(yōu)勢，加強(qiáng)能力，形成平臺轉(zhuǎn)型的核心競爭力。第二步做減法，敞開胸懷接納合作者與參與者，開放一些職能，為企業(yè)本身減負(fù)。第三步做乘法，引入合作者和參與者以后，為他們創(chuàng)造機(jī)會，兩兩相乘，倍數(shù)增長，萬馬拉車，快跑前進(jìn)，形成平臺生態(tài)圈，實現(xiàn)平臺的共生共贏。
一：新業(yè)務(wù)與既有業(yè)務(wù)的關(guān)系？
二：新的平臺組織是內(nèi)部自建還是外界尋求合作呢？
中國電器零售連鎖的龍頭企業(yè)蘇寧大概是中國傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型中最具決心、最勇于嘗試變化的公司了。在蘇寧的轉(zhuǎn)型過程中，也持續(xù)地面臨著新業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)之間沖突的問題。
這家擁有線下數(shù)千家門店的消費電器連鎖零售公司在 2013 年從蘇寧電器改名為蘇寧云商，想要發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)線上業(yè)務(wù)，讓線上線下的多種渠道相融合。對于蘇寧這樣龐大的公司而言，原有線下業(yè)務(wù)的根基深重，稍有不慎就會與新線上業(yè)務(wù)產(chǎn)生矛盾，甚至這樣的矛盾會影響到原有的業(yè)務(wù)的發(fā)展，例如線上銷售提升可能會替代線下實體店的業(yè)績。蘇寧云商通過調(diào)整組織架構(gòu)和人才，不斷地嘗試平衡新業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)的發(fā)展。蘇寧在轉(zhuǎn)型過程中曾經(jīng)經(jīng)歷過四次重大的組織架構(gòu)變革，幾次變革中不斷加強(qiáng)總部對轉(zhuǎn)型步驟與方向的管理，保持新業(yè)務(wù)發(fā)展的獨立性。在資源上朝向新業(yè)務(wù)傾斜，增加新的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部門在組織內(nèi)部的權(quán)力位置，同時盡量保障新的部門運營的獨立性。蘇寧的每次變革都努力嘗試著平衡線上和線下，嘗試讓原有資源積累能夠幫助新業(yè)務(wù)的發(fā)展，但又避免新業(yè)務(wù)部門受到原有組織僵硬制度的干擾。
但我們想要強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)或組織進(jìn)行平臺轉(zhuǎn)型的規(guī)劃時，必須審視圖表中的第二個維度，即梳理內(nèi)外部的資源，理清權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。
所謂攘外必先安內(nèi)，所以轉(zhuǎn)型時，先對內(nèi)部的各項已有的資源進(jìn)行梳理，厘清內(nèi)部的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，可挖掘出可用的資源。
當(dāng)然，在不同的時間階段，在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，這四種轉(zhuǎn)型方式可能會交替出現(xiàn)，不必拘泥。關(guān)鍵是要領(lǐng)會在什么場景下適合用對應(yīng)的方式，以及采用這種方式以后可能會有的挑戰(zhàn)。不管是哪種方式，最終目標(biāo)都是要引領(lǐng)企業(yè)參與平臺模式的創(chuàng)建孵化，厚植企業(yè)的長期競爭力。
“無有、無為、無形”
公司領(lǐng)導(dǎo)人在思考平臺轉(zhuǎn)型時，應(yīng)該先考慮現(xiàn)有管理團(tuán)隊中的中高管理者，可能屬于哪一類型員工。既得利益者在現(xiàn)有模式下已為公司創(chuàng)造許多功績，領(lǐng)導(dǎo)人勢必要對這群員工詳加溝通公司轉(zhuǎn)型的重要性以及他們將來可能擔(dān)負(fù)的角色與轉(zhuǎn)型過程中的影響。
平臺的轉(zhuǎn)型，尤其是在現(xiàn)有組織內(nèi)部的轉(zhuǎn)型過程中，既得利益者在資源與執(zhí)行上的支持是極為關(guān)鍵的。透過價值觀的傳遞與思維認(rèn)知的教導(dǎo)，既有利益者可以認(rèn)清自己在轉(zhuǎn)型中的位置與得失，決定自己職業(yè)生涯規(guī)畫，進(jìn)而減少心中的疑慮與行為的抗拒。對于躍躍欲試者，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)加以發(fā)掘并考核其能力是否可作為平臺轉(zhuǎn)型的主要份子。領(lǐng)導(dǎo)者必須留意動機(jī)過強(qiáng)而能力不匹配的員工，在直接承接平臺轉(zhuǎn)型時可能引起的方向錯誤的危險。
對于麻木不覺者、隔岸觀望者、一心追隨者這三類人，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該清楚告知平臺的愿景，輔以內(nèi)外部熟知平臺價值觀的專家對這些員工的思維教育與認(rèn)知實施重建。
而文化價值觀的新塑、組織認(rèn)同的確立、以及思維模式轉(zhuǎn)化等三種平臺轉(zhuǎn)型支柱。持續(xù)不斷的溝通、塑造與強(qiáng)化才能將這幾群員工最終凝聚成相同的方向。
平臺轉(zhuǎn)型過程中的三元基礎(chǔ)
文化價值觀，決定了組織全員是否能齊心一致地完成轉(zhuǎn)型的任務(wù)，它們是成功的關(guān)鍵。包含兩個關(guān)鍵點：
長期取向——不著重眼前的短期利益，認(rèn)為未來更長遠(yuǎn)的目標(biāo)才重要
利他取向——天下之利不必盡歸于我，將他人之利置于優(yōu)先
平臺轉(zhuǎn)型的第二個重要支柱是組織的平臺認(rèn)同。這種認(rèn)同指的是“平臺的自我定義就在于創(chuàng)造價值，平臺的自我是大我觀而非小我觀”。以通俗的話來說，就是平臺不在于做紅極一時的頭牌藝人，而是要做培養(yǎng)頭牌，吸引現(xiàn)在與未來千萬粉絲與觀眾的經(jīng)紀(jì)人。這種平臺認(rèn)同會讓組織成員處于一種相對超然的立場，較能夠清晰地看到生態(tài)圈參與者的需求與價值。
平臺轉(zhuǎn)型的第三個支柱就是平臺思維方式。無疑的，要真正擁有平臺思維方式，必須奠基在平臺價值觀與平臺認(rèn)同兩種支柱。以平臺價值觀及平臺認(rèn)同為基礎(chǔ)的思維方式本質(zhì)是“空”，可以分為“無有、無為、無形”等三種層次：
“空”的思維類似于道家的“虛極而有”，在平臺轉(zhuǎn)型中，領(lǐng)導(dǎo)人與成員應(yīng)抱著“空即為道”的想法，不但讓自己須要控制的事物愈少愈好，還要讓自己在生態(tài)圈中所占的位置愈小愈好。
“無有”即以不擁有為擁有。平臺應(yīng)該讓自己自有的、內(nèi)部化的東西愈少愈好，實體資產(chǎn)愈少愈好，不需要去擁有土地、人員、設(shè)備等實物，也不需要拘泥于一些如品牌、名號的無形資產(chǎn)，平臺就是平臺，當(dāng)平臺能夠持續(xù)為參與者創(chuàng)造價值，不論其名稱為何，都能夠自轉(zhuǎn)下去。
“無為”的一方面是指能利用別人所擁有的專業(yè)，就讓別人來做，而盡量不要自己做。另一個方面是指設(shè)計機(jī)制，無為而治。當(dāng)平臺機(jī)制已經(jīng)設(shè)計完成，形成平衡的生態(tài)圈，則平臺不應(yīng)眷戀于權(quán)力或地位，而過多的介入生態(tài)圈的運轉(zhuǎn)當(dāng)中。
“無形”指的是沒有邊界、沒有極限。平臺的終極發(fā)展極具想象空間，只要掌握與資源方合作共贏的心態(tài)與機(jī)制，平臺可以無限生長，進(jìn)入各種領(lǐng)域，結(jié)合該產(chǎn)業(yè)的專業(yè)資源，滿足消費者全面的需求。
三個錦囊
企業(yè)的轉(zhuǎn)型需要方法論。針對企業(yè)的轉(zhuǎn)型困境，本書討論了戰(zhàn)略規(guī)劃、組織調(diào)整、人員文化重塑這三大議題。這樣系統(tǒng)的方法，目標(biāo)是為了打造一個堅固的平臺企業(yè)乃至平臺生態(tài)圈，在如今“互聯(lián)網(wǎng)+”、“O2O”、“傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型”、“萬眾創(chuàng)新、大眾創(chuàng)業(yè)”的諸多口號與旗幟之下，找到一條腳踏實地的、可以對照著進(jìn)行實施的企業(yè)自我革命再創(chuàng)巔峰的道路，從而實現(xiàn)長久的成功狀態(tài)。
在最后，我們提出三個裝有祝福與期待的錦囊，里頭蘊(yùn)含的是上述三個層次的
