高層管理的正常運行離不開團隊合作，無論是產(chǎn)業(yè)界的企業(yè)還是公共服務(wù)機構(gòu)，高層管理者的任務(wù)十分復(fù)雜，落在一人身上時間一長就幾乎不能全面完整地完成。一人承擔高層管理要么是冒險，或者是幻想。
外表形式上可能只有一個人處在最高位置上，可以稱作首席執(zhí)行官，但是仔細分析下來常常明顯看出，那些成績出色的企業(yè)里，首席執(zhí)行官實際上都是一個團隊在工作。首席執(zhí)行官的核心能力之一就是建設(shè)一個團隊，尤其是在企業(yè)高層情況復(fù)雜的時候。
團隊說起來簡單，但要組建一個團隊并讓它發(fā)揮作用卻是件困難的事，而高層管理團隊則更加困難。高層管理者通常都是很能干有棱角的人物，幾乎人人都是個性突出，要使高層領(lǐng)導(dǎo)團隊發(fā)揮作用，要注意三個條件和六項原則。
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三 個 條 件
第一個條件很容易理解也是被普遍接受的，第二個條件有部分人不理解，第三個條件由于廣泛的誤解而未被大部分人接受。三個條件如下：
（1）嚴格的紀律；
（2）個人關(guān)系必須放在次要地位；
（3）個人情感不應(yīng)該參與其中。
第一個條件是嚴格的紀律，這不僅對高層管理者是重要的，而且對任何團隊都一樣。由于各自任務(wù)的復(fù)雜性，要求嚴格遵守紀律。從集體過渡到團隊有一個清楚的標準：那就是有意識地放棄內(nèi)部爭斗，代之以高效率的自我紀律約束，這個條件下通常表現(xiàn)為團隊內(nèi)意見的共識。
第二個條件是必須把個人關(guān)系放到次要地位，這不像第一個條件那樣被大多數(shù)人所接受，但是被大多數(shù)有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)所接受。個人關(guān)系、個人好感、個人友誼，更有極端的哥們兒義氣等都不允許出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)團隊中，在工作中只能考慮業(yè)務(wù)關(guān)系。因此值得建議的是，作為高層管理機構(gòu)的成員，對待其他成員要盡可能保持等距離。視線可能很快變得模糊起來，這樣就難免出現(xiàn)真正的友誼，而且由于業(yè)務(wù)上的關(guān)系而長期的合作，形成了某種程度的信任，可以稱之為“可靠的支持”或“友誼”。因此很明顯，應(yīng)當杜絕利用個人私下關(guān)系的優(yōu)勢。
第三個條件是個人情感不應(yīng)該參與其中，這個條件常常遇到阻力。其中原因是很容易解釋的。人與人之間的關(guān)系應(yīng)該是正常的，這樣一切工作就變得容易，但是高層管理團隊的成員一般不能選擇自己的同事，董事會成員都是由監(jiān)事會聘請來的 ，監(jiān)事會又是被股東選舉出來的。因此通常只是由于組織關(guān)系而與人合作共事，并不是由于個人的好感而合作。
這里所指的第三個條件針對的是人際關(guān)系由于某種原因出現(xiàn)了不正常情況，這時候就更加顯得重要，因為高層管理團隊即便如此也還必須能夠繼續(xù)工作。一個高層管理團隊的正常運行不能取決于“人際情感”，而是即便有了人際的情感隔閡也要能夠正常工作。如果做不到這一點，那么調(diào)整團隊里的人員就不可避免了。
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六 項 原 則
一個高層管理團隊高效率運行的基本原則很簡單，也是基于控制論意義上全局控制的又一個例子。這些原則與具體的組織結(jié)構(gòu)無關(guān)，也與法律規(guī)定的職責范圍無關(guān)。例如，寫進德國法律的集體責任根本沒有涉及多人組成的董事會真正的作用方式，這當然也不是法律的任務(wù)，但是在實踐中卻非常重要。
關(guān)注高層管理者的六項團隊原則不能保證企業(yè)的成功，這樣的期待是不現(xiàn)實的，要使企業(yè)獲得成功還要有更多條件。但是反過來，若不重視這六項原則就將帶來風險，幾乎注定要失敗，因為有些困難將無法避免。
一個管理團隊要正常有效地開展工作，必須遵守以下六項原則：
1.高層管理團隊每個成員在他本人的責任領(lǐng)域中有最終的決定權(quán)，他代表整個團隊，也為團隊負責。
團隊中的單個成員在他負責的范圍里代表整個董事會集體的權(quán)威。這表示不允許幫助下面的員工反對高層管理團隊中其他成員的決定。團隊成員既要維護個人決定，也要維護集體決定，否則就影響到權(quán)威和信任。特殊情況下可以向整個董事會或董事會主席提出不同意見。
2.董事會成員涉及非本人負責范圍的事務(wù)時不做決定。
第二條原則是第一條的反面，要相互尊重對方的責權(quán)范圍。若違背了前兩條原則，不但造成企業(yè)里的混亂，最終削弱了行動能力，還不可避免地導(dǎo)致權(quán)力斗爭。
3.團隊以外不對某個成員的能力做任何評論。
一個管理團隊的成員不需要相互喜歡，但是它們必須避免做出相互的評價，對內(nèi)和對外都不應(yīng)該出現(xiàn)煽動性的言論。
4.一個團隊不是一個委員會，所以需要一個主席當領(lǐng)導(dǎo)，他必須擁有緊急決定權(quán)。
與普遍的看法不同，一個團隊不是人人平等的團體，團隊里不能講民主，而是要講實效。一個人成為團隊一員，這是要在團隊里做出貢獻，所以高效率的團隊都有一個內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和一個領(lǐng)導(dǎo)。
董事會團隊的領(lǐng)導(dǎo)要負責讓團隊得以發(fā)揮作用的原則得到執(zhí)行；另一方面當團隊面臨癱瘓和不起作用的時候要作為關(guān)鍵人物發(fā)揮作用。因此他要擁有權(quán)力，必要時能打破僵局。
理想的情況是他從來不需要使用他的緊急決定權(quán)。如果他不得不經(jīng)常要使用這個權(quán)力了，那么就說明這個團隊出了問題。
有多種方式可以形成一個決議，實際最常見的是以多數(shù)票通過，也有以一定比例的多數(shù)票或者一致通過為標準。如果涉及最高管理機構(gòu)，那么許多情況下需要達到一致通過，盡管這也有它的缺點。尤其在危機情況下更加需要保證這種一致通過的決策形式。
盡管有投票的形式，還是應(yīng)當少用。董事會主席應(yīng)當盡一切努力使大家達成共識，但也不必遷就和諧，需要的是對問題的了解和堅定的看法。采用一般的鼓掌通過的辦法是危險的。會議主席必須掌握處理意見分歧的能力。在困難時候也能達成共識的辦法只能是把分歧公開擺出來。
如果一件事情不能達成共識，需要投票決定，那么投票中的少數(shù)派必須支持多數(shù)派，精誠合作，努力為決議的完成做好工作。既不積極也不消極的反對派是允許的。這方面的錯誤行為，即使是細微的、僅僅是含蓄地表現(xiàn)出來的抵制行為也會幾乎無法挽回地削弱董事會的權(quán)威和工作實效。如果有人明確不支持決議，那么除了讓他離開企業(yè)，別無其他解決辦法。
5.某些決定必須當作團隊的集體決定。
第一條原則提到，每個成員在自己負責的范圍里有最終決定權(quán)，他代表整個團隊，也為團隊負責。我認為這對于一個企業(yè)的行為能力和執(zhí)行的速度是一條不可缺少的原則。從孤立的角度看，這條原則可能會被濫用，所以必須有補充。某些決定不允許一個人做出，需要全體同意。典型的例子如公司的收購合并，大規(guī)模的創(chuàng)新，整個業(yè)務(wù)范圍的進入或退出，重要崗位的人事任免等。
