作者：《財經(jīng)》張鳳安
新制度經(jīng)濟學鼻祖、諾貝爾獎得主科思教授去世前曾對中國有十大忠告，其中之一提到：“中國經(jīng)濟面臨著一個嚴重的缺陷，即缺乏思想市場。這是中國經(jīng)濟諸多弊端和險象叢生的根源……”
中國正在推進供給側(cè)改革，如何做到有效供給是成功的關鍵。普遍現(xiàn)狀是即使一流的企業(yè)，也都在戰(zhàn)略上大面積犯錯，導致大量的資源浪費；一系列充滿誤導性的商業(yè)流行思想也拖累了一個個行業(yè)，陷入集體迷茫。
類似境況在八十年代美國也出現(xiàn)。人們很少知道，里根的供給側(cè)改革進程中，同步配合了一場商業(yè)思想啟蒙，以定位實現(xiàn)差異化競爭，形成有效供給，贏得改革巨大成功。了解這場商業(yè)思想啟蒙的背景與內(nèi)容，讓中國企業(yè)家不被錯誤的商業(yè)思維帶進溝里，有益于中國供給側(cè)改革的有效推進。
任正非、馬云、江南春；杰克·韋爾奇、郭士納都是商業(yè)定位實踐大師，分別在各自領域贏得用戶心智；東阿阿膠、加多寶原本都是微不足道的行業(yè)，在定位思想啟蒙下，獲得驚人增長。
多年前，柳傳志與鄧德隆有一次在央視《對話》會晤。那次見面，鄧德隆面陳老柳，“聯(lián)想手機的戰(zhàn)略錯了”。
一邊是中國教父級的企業(yè)家，以中國式的智慧成為管理大師享譽企業(yè)界。那次會晤發(fā)生在聯(lián)想并購IBM電腦部門一段時間后，并購廣受矚目，市場對聯(lián)想歡欣鼓舞，聯(lián)想信心滿滿。另一邊是德魯克和邁克爾·波特之后西方最有影響力的管理學大師杰克·特勞特在中國的首席合作伙伴，在其幫助下，加多寶取得了輝煌的市場成就，成為企業(yè)史上的經(jīng)典案例。
之后，兩人在某個場合再次見面，柳傳志對鄧德隆說，聯(lián)想手機賺錢了，言辭中洋溢著廣為熟悉的柳氏微笑。“賺錢了更糟糕。”鄧德隆回復。柳傳志聽了頗為驚訝，有些生氣，我手機賺錢了，你怎么還說糟糕呢？見面不歡而散。
幾年過后，時間似乎站在了鄧德隆這邊，這對柳傳志有些殘酷。聯(lián)想集團2016年財年，再度巨虧。上一次巨虧是電腦，這次巨虧是手機。在智能手機第一陣營版圖上，已經(jīng)難覓聯(lián)想的身影。
鄧德隆并非真的要勸阻聯(lián)想做手機，而是聯(lián)想手機的定位不對。定位錯了，短期的盈利反而會誤導企業(yè)加大投入，最終損失將更加慘重。在商業(yè)競爭中，從來沒有像定位這個詞，如此簡單又經(jīng)常被輕率使用。在許多人眼里，定位，或許就是針對某個細分市場、某個人群、某個渠道的策略而已。但在杰克·特勞特眼里，定位有兩個深層的含義：1. 在外部顧客頭腦中，針對競爭確立優(yōu)勢位置；2.以心智位置為核心，由外而內(nèi)重新配置企業(yè)所有資源，去創(chuàng)造、鞏固、強化這一定位，以此影響甚至決定顧客的購買決策，從而獲得最佳經(jīng)營效果。
常人所理解的定位只是上述第一點的某個方面，只有少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)家能夠由外而內(nèi)配置資源，決勝顧客的心智。
人們喜歡把聯(lián)想和華為做對比，把柳傳志和任正非做對比。有評論者說，行業(yè)不同，類比不當。但在鄧德隆看來，聯(lián)想的錯誤有廣普的代表意義，折射出中國的商業(yè)環(huán)境急需的新舊交替。
從經(jīng)營層面看，聯(lián)想并沒有犯什么錯誤，無論全球市場份額還是行業(yè)地位，都朝著目標挺進，有些市場扎根很深做得更極致。但辛苦了半天，何以一夕之間，結(jié)局突然不妙？原因就在于，隨著管理的發(fā)展、供應能力的增強，企業(yè)競爭的重心已由組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了組織外部——顧客心智之中。聯(lián)想手機的問題不在于產(chǎn)品質(zhì)量夠不夠好、組織管理夠不夠強、成本控制夠不夠低，這都是企業(yè)內(nèi)部的事情。決定聯(lián)想手機成敗的關鍵不在內(nèi)部，而在外部。聯(lián)想手機需要在顧客心智中確立一個專屬于自己的位置，內(nèi)部的所有資源也必須是指向搶奪這一位置——很可惜，聯(lián)想對這一點缺乏自覺意識。
聯(lián)想的問題，正是當下中國企業(yè)家普遍面臨的問題——缺乏商業(yè)戰(zhàn)略新思想，以至于面對互聯(lián)網(wǎng)思維這樣經(jīng)不起推敲的概念也無清醒判斷的能力，陷入混沌狀態(tài)。聯(lián)想尚且如此，可見，中國亟須一場商業(yè)戰(zhàn)略思想的新啟蒙，才能走出混沌。
30年前的美國也面臨同樣的問題，身處同樣的混沌。那時美國企業(yè)家非常糾結(jié)和困惑——日本產(chǎn)品咄咄逼人，束手無策。日本企業(yè)不僅蠶食美國企業(yè)的本土市場，還大舉買入美國資產(chǎn)，包括具有象征意味的紐約洛克菲勒中心。
如何打敗日本？成為那一代美國企業(yè)家的心頭之痛。
日本企業(yè)家做對了什么？豐田管理方式和其擰毛巾哲學大行其道，福特式的美國粗放式管理原形畢露。在經(jīng)營層面，在控制成本方面，山姆大叔哀嘆，沒有任何超越日本的可能。美國的書店里，關于日本奇跡的書被擺在最顯眼的位置。
1981年羅納德·里根上臺了。后來的人們都知道，他搞了星球大戰(zhàn)，遏制了蘇聯(lián)；在經(jīng)濟領域，依據(jù)簡潔易懂的拉弗曲線，進行減稅、減稅、減稅，經(jīng)濟自由化和供給側(cè)改革將美國帶上了復蘇之路。
鮮為人知的是，美國產(chǎn)業(yè)重振輝煌、重塑競爭力的底氣來自一份報告——里根任命定位學派的戰(zhàn)略大師邁克爾·波特為“國家產(chǎn)業(yè)競爭委員會”主席，運用全新的商業(yè)戰(zhàn)略思想來研究與規(guī)劃美國的產(chǎn)業(yè)競爭力。
邁克爾·波特是哈佛大學商學院風頭正健的明星教授，其《什么是戰(zhàn)略》一文至今依然是復印率最高的一篇論文，其“競爭三部曲”（《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》）風靡全球。本來波特受里根的委托，是要研究日本競爭力的秘訣。可是，研究之后，波特從日本奇跡的背后發(fā)現(xiàn)了日本企業(yè)競爭力的破綻，以此為基礎，發(fā)布了一份樂觀的報告，并預見：日本的競爭力并不可持續(xù)。人們有些狐疑，但“敵人”的壞消息是算得上好消息。美國政客和企業(yè)家舒了一口氣，深受鼓舞。
日本企業(yè)競爭力存在什么樣的破綻？
報告給出的理由簡潔到草率，后來已知的事實也的確如此：日本大多數(shù)企業(yè)只有效率，卻沒有清晰定位。在《什么是戰(zhàn)略》的著名論文中，波特指出，企業(yè)績效的取得，只能有兩個來源：要么把事情做正確（運營效益），要么做正確的事情（定位）。但是定位是1，運營效益是1后面的0，如果沒有定位這個1，運營效益的0是不可持續(xù)的，甚至是沒有意義的。波特認為，除了汽車等少數(shù)產(chǎn)業(yè)之外，日本許多產(chǎn)業(yè)的競爭力靠的僅僅是運營效益，即靠做同樣的事永遠比競爭對手做得更好、成本更低、效率更高的同質(zhì)化競爭。
