作者：《財(cái)經(jīng)》張鳳安
新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖、諾貝爾獎(jiǎng)得主科思教授去世前曾對(duì)中國(guó)有十大忠告，其中之一提到：“中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨著一個(gè)嚴(yán)重的缺陷，即缺乏思想市場(chǎng)。這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)諸多弊端和險(xiǎn)象叢生的根源……”
中國(guó)正在推進(jìn)供給側(cè)改革，如何做到有效供給是成功的關(guān)鍵。普遍現(xiàn)狀是即使一流的企業(yè)，也都在戰(zhàn)略上大面積犯錯(cuò)，導(dǎo)致大量的資源浪費(fèi)；一系列充滿誤導(dǎo)性的商業(yè)流行思想也拖累了一個(gè)個(gè)行業(yè)，陷入集體迷茫。
類似境況在八十年代美國(guó)也出現(xiàn)。人們很少知道，里根的供給側(cè)改革進(jìn)程中，同步配合了一場(chǎng)商業(yè)思想啟蒙，以定位實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，形成有效供給，贏得改革巨大成功。了解這場(chǎng)商業(yè)思想啟蒙的背景與內(nèi)容，讓中國(guó)企業(yè)家不被錯(cuò)誤的商業(yè)思維帶進(jìn)溝里，有益于中國(guó)供給側(cè)改革的有效推進(jìn)。
任正非、馬云、江南春；杰克·韋爾奇、郭士納都是商業(yè)定位實(shí)踐大師，分別在各自領(lǐng)域贏得用戶心智；東阿阿膠、加多寶原本都是微不足道的行業(yè)，在定位思想啟蒙下，獲得驚人增長(zhǎng)。
多年前，柳傳志與鄧德隆有一次在央視《對(duì)話》會(huì)晤。那次見面，鄧德隆面陳老柳，“聯(lián)想手機(jī)的戰(zhàn)略錯(cuò)了”。
一邊是中國(guó)教父級(jí)的企業(yè)家，以中國(guó)式的智慧成為管理大師享譽(yù)企業(yè)界。那次會(huì)晤發(fā)生在聯(lián)想并購(gòu)IBM電腦部門一段時(shí)間后，并購(gòu)廣受矚目，市場(chǎng)對(duì)聯(lián)想歡欣鼓舞，聯(lián)想信心滿滿。另一邊是德魯克和邁克爾·波特之后西方最有影響力的管理學(xué)大師杰克·特勞特在中國(guó)的首席合作伙伴，在其幫助下，加多寶取得了輝煌的市場(chǎng)成就，成為企業(yè)史上的經(jīng)典案例。
之后，兩人在某個(gè)場(chǎng)合再次見面，柳傳志對(duì)鄧德隆說(shuō)，聯(lián)想手機(jī)賺錢了，言辭中洋溢著廣為熟悉的柳氏微笑。“賺錢了更糟糕。”鄧德隆回復(fù)。柳傳志聽了頗為驚訝，有些生氣，我手機(jī)賺錢了，你怎么還說(shuō)糟糕呢？見面不歡而散。
幾年過(guò)后，時(shí)間似乎站在了鄧德隆這邊，這對(duì)柳傳志有些殘酷。聯(lián)想集團(tuán)2016年財(cái)年，再度巨虧。上一次巨虧是電腦，這次巨虧是手機(jī)。在智能手機(jī)第一陣營(yíng)版圖上，已經(jīng)難覓聯(lián)想的身影。
鄧德隆并非真的要?jiǎng)褡杪?lián)想做手機(jī)，而是聯(lián)想手機(jī)的定位不對(duì)。定位錯(cuò)了，短期的盈利反而會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)加大投入，最終損失將更加慘重。在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，從來(lái)沒(méi)有像定位這個(gè)詞，如此簡(jiǎn)單又經(jīng)常被輕率使用。在許多人眼里，定位，或許就是針對(duì)某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)、某個(gè)人群、某個(gè)渠道的策略而已。但在杰克·特勞特眼里，定位有兩個(gè)深層的含義：1. 在外部顧客頭腦中，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)確立優(yōu)勢(shì)位置；2.以心智位置為核心，由外而內(nèi)重新配置企業(yè)所有資源，去創(chuàng)造、鞏固、強(qiáng)化這一定位，以此影響甚至決定顧客的購(gòu)買決策，從而獲得最佳經(jīng)營(yíng)效果。
常人所理解的定位只是上述第一點(diǎn)的某個(gè)方面，只有少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)家能夠由外而內(nèi)配置資源，決勝顧客的心智。
人們喜歡把聯(lián)想和華為做對(duì)比，把柳傳志和任正非做對(duì)比。有評(píng)論者說(shuō)，行業(yè)不同，類比不當(dāng)。但在鄧德隆看來(lái)，聯(lián)想的錯(cuò)誤有廣普的代表意義，折射出中國(guó)的商業(yè)環(huán)境急需的新舊交替。
從經(jīng)營(yíng)層面看，聯(lián)想并沒(méi)有犯什么錯(cuò)誤，無(wú)論全球市場(chǎng)份額還是行業(yè)地位，都朝著目標(biāo)挺進(jìn)，有些市場(chǎng)扎根很深做得更極致。但辛苦了半天，何以一夕之間，結(jié)局突然不妙？原因就在于，隨著管理的發(fā)展、供應(yīng)能力的增強(qiáng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重心已由組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了組織外部——顧客心智之中。聯(lián)想手機(jī)的問(wèn)題不在于產(chǎn)品質(zhì)量夠不夠好、組織管理夠不夠強(qiáng)、成本控制夠不夠低，這都是企業(yè)內(nèi)部的事情。決定聯(lián)想手機(jī)成敗的關(guān)鍵不在內(nèi)部，而在外部。聯(lián)想手機(jī)需要在顧客心智中確立一個(gè)專屬于自己的位置，內(nèi)部的所有資源也必須是指向搶奪這一位置——很可惜，聯(lián)想對(duì)這一點(diǎn)缺乏自覺意識(shí)。
聯(lián)想的問(wèn)題，正是當(dāng)下中國(guó)企業(yè)家普遍面臨的問(wèn)題——缺乏商業(yè)戰(zhàn)略新思想，以至于面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維這樣經(jīng)不起推敲的概念也無(wú)清醒判斷的能力，陷入混沌狀態(tài)。聯(lián)想尚且如此，可見，中國(guó)亟須一場(chǎng)商業(yè)戰(zhàn)略思想的新啟蒙，才能走出混沌。
30年前的美國(guó)也面臨同樣的問(wèn)題，身處同樣的混沌。那時(shí)美國(guó)企業(yè)家非常糾結(jié)和困惑——日本產(chǎn)品咄咄逼人，束手無(wú)策。日本企業(yè)不僅蠶食美國(guó)企業(yè)的本土市場(chǎng)，還大舉買入美國(guó)資產(chǎn)，包括具有象征意味的紐約洛克菲勒中心。
如何打敗日本？成為那一代美國(guó)企業(yè)家的心頭之痛。
日本企業(yè)家做對(duì)了什么？豐田管理方式和其擰毛巾哲學(xué)大行其道，福特式的美國(guó)粗放式管理原形畢露。在經(jīng)營(yíng)層面，在控制成本方面，山姆大叔哀嘆，沒(méi)有任何超越日本的可能。美國(guó)的書店里，關(guān)于日本奇跡的書被擺在最顯眼的位置。
1981年羅納德·里根上臺(tái)了。后來(lái)的人們都知道，他搞了星球大戰(zhàn)，遏制了蘇聯(lián)；在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，依據(jù)簡(jiǎn)潔易懂的拉弗曲線，進(jìn)行減稅、減稅、減稅，經(jīng)濟(jì)自由化和供給側(cè)改革將美國(guó)帶上了復(fù)蘇之路。
鮮為人知的是，美國(guó)產(chǎn)業(yè)重振輝煌、重塑競(jìng)爭(zhēng)力的底氣來(lái)自一份報(bào)告——里根任命定位學(xué)派的戰(zhàn)略大師邁克爾·波特為“國(guó)家產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)”主席，運(yùn)用全新的商業(yè)戰(zhàn)略思想來(lái)研究與規(guī)劃美國(guó)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
邁克爾·波特是哈佛大學(xué)商學(xué)院風(fēng)頭正健的明星教授，其《什么是戰(zhàn)略》一文至今依然是復(fù)印率最高的一篇論文，其“競(jìng)爭(zhēng)三部曲”（《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》）風(fēng)靡全球。本來(lái)波特受里根的委托，是要研究日本競(jìng)爭(zhēng)力的秘訣?？墒?，研究之后，波特從日本奇跡的背后發(fā)現(xiàn)了日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的破綻，以此為基礎(chǔ)，發(fā)布了一份樂(lè)觀的報(bào)告，并預(yù)見：日本的競(jìng)爭(zhēng)力并不可持續(xù)。人們有些狐疑，但“敵人”的壞消息是算得上好消息。美國(guó)政客和企業(yè)家舒了一口氣，深受鼓舞。
日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力存在什么樣的破綻？
報(bào)告給出的理由簡(jiǎn)潔到草率，后來(lái)已知的事實(shí)也的確如此：日本大多數(shù)企業(yè)只有效率，卻沒(méi)有清晰定位。在《什么是戰(zhàn)略》的著名論文中，波特指出，企業(yè)績(jī)效的取得，只能有兩個(gè)來(lái)源：要么把事情做正確（運(yùn)營(yíng)效益），要么做正確的事情（定位）。但是定位是1，運(yùn)營(yíng)效益是1后面的0，如果沒(méi)有定位這個(gè)1，運(yùn)營(yíng)效益的0是不可持續(xù)的，甚至是沒(méi)有意義的。波特認(rèn)為，除了汽車等少數(shù)產(chǎn)業(yè)之外，日本許多產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力靠的僅僅是運(yùn)營(yíng)效益，即靠做同樣的事永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好、成本更低、效率更高的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。
