作者：Joanna Barsh Johanne Lavoie
來源：麥肯錫季刊
談到“領(lǐng)導(dǎo)力”，我們往往聚焦于那些杰出的領(lǐng)導(dǎo)者面對挑戰(zhàn)時(shí)所采取的行動(dòng)。這個(gè)角度是個(gè)好起點(diǎn)，但是，僅僅關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者可見的“冰山一角”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們需要撥云見日，從鑄造那些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者而不為常人所知的“心法”：人的思維模式說起。
盡管思維模式極其重要，但我們常常越過它直接行動(dòng)。我們采取行動(dòng)，并希望能通過意志力堅(jiān)持下去。然而，如果不能轉(zhuǎn)變固有行為背后的思維模式，堅(jiān)持無從談起。更糟糕的是，我們的行為會(huì)影響他人的思維模式，進(jìn)而影響他們的行為。
領(lǐng)導(dǎo)者若未能覺察自我并有意識的轉(zhuǎn)變其思維模式，則可能阻礙整個(gè)組織的改變。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的思維模式能夠推動(dòng)整個(gè)組織作出積極轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者需要從“我”做起，從“心”出發(fā)，成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
不知你意識到?jīng)]有，在工作中，我們花了大量的時(shí)間及精力提升短板上——即我們的績效與完美之間的差距。很多高管習(xí)慣于把工作重點(diǎn)放在“找差距補(bǔ)短板”上，這就導(dǎo)致了一種普遍思維模式：覺得公司中沒有足夠的人才來幫助公司推倒攔路大山。許多高管坦承他們很難認(rèn)可、接受并欣賞不同觀點(diǎn)，你也可能如此。如果能看到并發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢，我們的組織又會(huì)是怎樣一番景象呢？
你童年的時(shí)候，你最喜歡什么游戲？你會(huì)選擇扮演哪個(gè)角色？哪些游戲最吸引你？玩這些游戲你有何感受？
你長大后，哪些活動(dòng)會(huì)讓你沉浸其中忘記時(shí)間？什么讓你活力充沛，這些活動(dòng)對你意味著什么？
回想過去18個(gè)月中一個(gè)最愉快的時(shí)刻。你當(dāng)時(shí)在做什么？對自己、他人及公司有何影響？
縱觀這些時(shí)刻，你最看重自己哪一點(diǎn)？假設(shè)有場為你舉辦的慶功宴，同事或親朋好友會(huì)用哪些話語慶祝你的成功？這些就是你的優(yōu)點(diǎn)。
當(dāng)然，關(guān)于優(yōu)勢的自我反思毫無魔力可言。真正的魔力在于學(xué)會(huì)將優(yōu)點(diǎn)融入日常工作中——這是個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)樵S多高管相信，在做績效考核談話的時(shí)候，優(yōu)點(diǎn)通常被上級蜻蜓點(diǎn)水后，接下來就是“但是”了。在巨大的壓力和憂慮面前，轉(zhuǎn)變思維模式是個(gè)艱巨的任務(wù)。我們信奉具有運(yùn)動(dòng)精神的箴言——“沒有痛苦就沒有收獲”，就好像“發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)”的思維模式不現(xiàn)實(shí)似的，但是我們卻忽視了這樣一個(gè)事實(shí)——將自己的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致才是專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的立足之處。
有些高管會(huì)利用練習(xí)中體會(huì)更深的自我認(rèn)識來催化工作中的變化——潤心細(xì)無聲。大多數(shù)人發(fā)現(xiàn)，僅僅是通過優(yōu)勢的視角來看待問題就可以讓人獲得更強(qiáng)的能力以及正面的情緒與能量。一位高管承認(rèn)，了解自己的優(yōu)點(diǎn)——同情心及熱愛學(xué)習(xí)——而且這個(gè)優(yōu)點(diǎn)受到同事的認(rèn)可與欣賞會(huì)讓她熱淚盈眶。另一位高管表示，與同事談?wù)撌昼娝膬?yōu)點(diǎn)加深了他對同事的了解，勝于過去十年中彼此瑣碎的聊天。
誠然，每個(gè)人都有需要改進(jìn)的缺點(diǎn)。但是，有意地將注意力轉(zhuǎn)移到優(yōu)點(diǎn)上能更鼓舞人心，將會(huì)感染周圍的人群，釋放出巨大的創(chuàng)新及變革能量。雅詩蘭黛（EstéeLauder）公司首席執(zhí)行官FabrizioFreda曾告誡：“你需要極具天賦的人才，而他們也知道自己要做到出類拔萃。如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也抱有同樣態(tài)度，你就能創(chuàng)造一種每個(gè)人都竭盡全力的文化……你尤為需要挖掘公司每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)——你便可以創(chuàng)造奇跡。”
我們在工作中都會(huì)面臨挑戰(zhàn)：工期延誤、預(yù)算超標(biāo)、顧客抱怨、同事咄咄逼人、上司蠻不講理。當(dāng)這些經(jīng)歷帶來的沮喪威脅到你所重視的事情時(shí)，你就可能遭受“杏仁核綁架”——這時(shí)你的大腦會(huì)向全身釋放皮質(zhì)醇及腎上腺素來保護(hù)自己。你可能在憤怒中抨擊他人，轉(zhuǎn)身離開你的同事，或者，無法繼續(xù)手中的工作。除了“戰(zhàn)斗、逃跑或驚呆”的反應(yīng)外，是否也可以暫停一下，反思并有創(chuàng)造性且高效地管理你的情緒？這里有個(gè)方法：回想一件最近發(fā)生的且仍然讓你情緒波動(dòng)的令人沮喪的事情。當(dāng)時(shí)，你并非處于最佳狀態(tài)，你感到害怕與憤怒，并伴有不適的生理反應(yīng)：心跳加速，胃部不適甚至惡心反胃。現(xiàn)在回想一下當(dāng)時(shí)的情景。同時(shí)，記住冰山一角的比喻，水面上可見的僅僅是一小部分。
這時(shí)，注意對你自己的影響。你在做什么，或沒做什么？你說了什么，或沒說什么？你有怎樣的行為？你的言語及行為有什么影響？
水位線之下。什么是你思考了、感受到，卻沒表達(dá)的？你最擔(dān)心的負(fù)面結(jié)果是什么？
進(jìn)一步深入審視自己的價(jià)值觀與信仰。什么對你最重要？你對這個(gè)情況，對自己及他人有哪些觀念？
再進(jìn)一步，審視你最基本的需求。此時(shí)什么對你最重要？你意識到任何更深入的渴望及需求了嗎？
讓人驚訝的是，也許正是我們自己造成了我們懼怕的后果。擔(dān)心失控？你斥罵你的團(tuán)隊(duì)時(shí)，你就已經(jīng)失控了。擔(dān)心沒人聽你的意見？你極力辯解時(shí)，人們轉(zhuǎn)身離開。
停下來，問問自己：“此時(shí)我需要什么？需要自己怎么做？”當(dāng)我們意識到自己的注意力集中在想要保護(hù)的需求上，并將其轉(zhuǎn)移到希望創(chuàng)造的感受上時(shí)，我們就能發(fā)現(xiàn)更多的行為方式可以選擇。
在我們服務(wù)過的一家公司中，一名高管參與一項(xiàng)大規(guī)模運(yùn)營轉(zhuǎn)型的工作。他參加了團(tuán)隊(duì)關(guān)于安全標(biāo)準(zhǔn)的討論會(huì)議，但會(huì)議進(jìn)展并不順利——他并沒有獲得想要的結(jié)果。他原本期望這是一次充滿學(xué)習(xí)氛圍的會(huì)議，并且能通過此次會(huì)議得出解決方案，讓負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的經(jīng)理有更多自主權(quán)。然而，他多數(shù)時(shí)間都保持沉默，僅根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)提供了一些粗略意見。這次會(huì)議基本上是泛泛而談，甚至像是一次上級對下級的審查。
這位高管審視自己的動(dòng)機(jī)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)時(shí)害怕發(fā)言會(huì)打擊經(jīng)理的信心，他希望人們能直面挑戰(zhàn)并從中學(xué)習(xí)，不過他也希望維護(hù)團(tuán)隊(duì)和諧，受到他人的喜愛。他避免了沖突，不表明立場，但也導(dǎo)致了他所懼怕的結(jié)果——不作為、不參與和不積極的惡性循環(huán)。
認(rèn)識到這一點(diǎn)后，他就可以開始改變。一旦他再感覺到有同樣的緊張狀況出現(xiàn)，他就暫停，思考他的意圖，然后有建設(shè)性地表達(dá)顧慮或提出問題。他給大家樹立了榜樣，促使團(tuán)隊(duì)中其他人效仿他，帶領(lǐng)大家邁向以學(xué)習(xí)為中心的互動(dòng)交流——也就是他最初的目標(biāo)。
此外，為了幫助團(tuán)隊(duì)成員提高自我意識，他規(guī)定，在每次開會(huì)前先“開工預(yù)熱”，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)簡單分享一項(xiàng)發(fā)生在“水位線之下”的事情：例如，一位同事會(huì)分享說：緊迫的項(xiàng)目截止日期讓我此刻感覺很緊張，另一位同事會(huì)談?wù)勛罱鼒F(tuán)隊(duì)里發(fā)生的一個(gè)積極變化。這個(gè)慣例使各成員能暫停、反思并加深對自己和同事思維模式的了解。這也能激發(fā)更開誠布公、更高效的討論，加深團(tuán)隊(duì)成員之間的信任——這是一個(gè)關(guān)鍵因素，這一點(diǎn)將在后文論述。
通過學(xué)會(huì)如何暫停并重啟我們的“思維”大腦（主管執(zhí)行功能的部分，例如推理及解決問題），我們就可以將“避免威脅（害怕失去）”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;開放學(xué)習(xí)以及充分把握當(dāng)下”的思維模式。
領(lǐng)導(dǎo)者需要一群支持者才能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是建立在共同目標(biāo)和相互信任基礎(chǔ)上的。但是，并非所有人對信任的看法都一致，因此作為領(lǐng)導(dǎo)者，若想建立信任，就必須了解他人重視什么，這樣至少能增進(jìn)對彼此的了解。
事實(shí)上，只需要通過認(rèn)識并接受人們對信任的不同理解，就可以加強(qiáng)信任。一旦我們了解自己及他人的觀點(diǎn)，我們就會(huì)下意識地調(diào)整我們自己的行為。如果我們有意識地調(diào)整自己的行為，結(jié)果就會(huì)非常有影響力。畢竟，相比意圖，我們的行為更能建立起與他人之間的信任。
做做下面的練習(xí)，了解信任的哪個(gè)方面對你最重要。針對以下每一項(xiàng)，給自己打分，從1（我?guī)缀醪贿@么做）至7（我時(shí)常這么做）：
可靠。我不會(huì)做無法兌現(xiàn)的承諾；我總是闡明期望并完成承諾。
一致。我的話語行動(dòng)與我的想法感受是一致的。
接納。我保留我的評判或批評；我對事不對人。
坦誠。我表明我的意圖并直言不諱；我坦承自己的局限性及顧慮。
我們服務(wù)過的一家大型銀行，行長對公司的文
