在談論企業(yè)如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃這個話題前筆者首先想問大家“一個企業(yè)是否需要戰(zhàn)略規(guī)劃”?我想絕大多數(shù)人的答案肯定是需要。這就好比問“我們的人生是否需要人生規(guī)劃”一樣，沒有規(guī)劃的人生多數(shù)情況是隨波逐流，渾渾噩噩的。

 

那么什么是戰(zhàn)略規(guī)劃哪？若從“資源論”的角度來講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是資源在企業(yè)組織內(nèi)重新再分配的過程。若從“競爭論”的角度來講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是讓企業(yè)的核心競爭力與行業(yè)關鍵成功因素相匹配的過程。若從“業(yè)務論”的角度來講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是要回答企業(yè)做什么、如何做、何時做的過程。

 

第一步，進行宏觀環(huán)境分析，明確公司的機遇和風險。戰(zhàn)略規(guī)劃的核心理念是取勢、明道、優(yōu)術，宏觀環(huán)境的分析就是取勢。對宏觀環(huán)境的分析通常涵蓋政策、經(jīng)濟、社會、技術，以上四個方面的分析也被成為PEST分析。

 

第二步，對現(xiàn)有業(yè)務初步分析，主要是對客戶公司現(xiàn)在所在的行業(yè)進行。在分析過程中要著重分析以下四點，1.行業(yè)規(guī)模，行業(yè)規(guī)模代表行業(yè)的吸引力；2.行業(yè)規(guī)模增長率，行業(yè)規(guī)模增長率代表行業(yè)的活性；3、行業(yè)的產(chǎn)品結構，正可謂沒有夕陽的行業(yè)，只有夕陽的企業(yè)，企業(yè)選擇好對的產(chǎn)品很重要，正如數(shù)碼相機的出現(xiàn)讓柯達倒下了，蘋果觸屏式智能手機的出現(xiàn)讓諾基亞倒下了；4.行業(yè)的競爭結構，企業(yè)在行業(yè)能要明白競爭態(tài)勢，強弱格局，懂得在復雜的商戰(zhàn)中如何合縱連橫。

 

第三步，企業(yè)內(nèi)部資源能力分析，內(nèi)部資源能力包括企業(yè)的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業(yè)在人、財、物、技術、市場、政府等方面資源的優(yōu)勢和劣勢。對能力的分析通常基于企業(yè)的價值鏈進行分析，如一般的制造型企業(yè)的價值鏈為“研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售、售后服務”這六個環(huán)節(jié)，我們需要對價值鏈的各個環(huán)節(jié)逐一地進行能力分析。管理分析就是對企業(yè)的“計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”這管理的五要素進行分析。

 

第四步，對新業(yè)務單元進行分析，通過對市場機會搜索、市場調(diào)查和市場定位等分析，構建新業(yè)務單元。在新業(yè)務單元分析的過程中要和第二步一樣，把新業(yè)務單元的行業(yè)規(guī)模、行業(yè)規(guī)模增長率、行業(yè)產(chǎn)品結構、行業(yè)競爭結構分析清楚。

 

通過上面四步的分析之后，我們要通過SWOT分析總結提煉企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，以把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境分析結合起來。在SWOT分析過程中我們需要注意的是，優(yōu)勢、劣勢的分析是基于企業(yè)自身看外部，機會、威脅的分析是基于外部環(huán)境看企業(yè)。

 

第五步，對公司當前所處行業(yè)的國家產(chǎn)業(yè)政策下的區(qū)域政策，尤其針對于國有企業(yè)要分析企業(yè)所在地區(qū)市委、市政府的要求，上級控股公司的對企業(yè)的戰(zhàn)略定位。

 

第六步，充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作伙伴、消費者等各層面利益相關者的期望。

 

第七步，通過以上六個步驟，對公司現(xiàn)有的愿景、使命和戰(zhàn)略進行審計。

 

第八步，對標桿企業(yè)發(fā)展開展戰(zhàn)略研究，提煉行業(yè)關鍵成功因素，提出標桿企業(yè)對公司的借鑒意義。標桿企業(yè)的選取有管理標桿、運營標桿、財務標桿，標桿企業(yè)不一定是同行業(yè)企業(yè)。

 

第九步，確定公司新的使命和愿景，并擬定公司中長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的框架。簡言之企業(yè)的使命就是企業(yè)為什么而存在，企業(yè)的愿景就是企業(yè)未來的成長景象是什么樣的。

 

第十步，預測各項業(yè)務的市場潛力，以及預判中長期發(fā)展變化可能對行業(yè)造成的影響。在預測的過程中要注意定量預測與定性預測相結合，定量預測方法通常采用線性模型和指數(shù)模型，定性預測方法通常采用專家研討法、德爾菲法。

 

第十一步，評估各行業(yè)的競爭激烈程度，以及預判中長期競爭趨勢的變化。

 

第十二步，通過GE矩陣，在確定各項業(yè)務的產(chǎn)業(yè)吸引力，以及企業(yè)競爭力的基礎上，判斷各類業(yè)務所采用的業(yè)務戰(zhàn)略。其中產(chǎn)業(yè)的吸引力主要根據(jù)第二步、第四步的分析，從行業(yè)收入規(guī)模及增長率，行業(yè)利潤規(guī)模及增長率兩個維度進行判斷，企業(yè)競爭力依據(jù)第三步的分析進行判斷。

 

第十三步，提煉并研判各類業(yè)務所在行業(yè)的行業(yè)關鍵成功因素，對行業(yè)關鍵成功因素的提煉有比較法和市場分析法兩種方式。比較法就是將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素。市場分析法就是運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進行分析，據(jù)此確定關鍵成功因素。

 

第十四步，通過對行業(yè)競爭重要性與企業(yè)擁有程度兩個維度，對發(fā)展新業(yè)務所需的資源和能力差距分析。這就是筆者前面說的從“競爭論”的角度來講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是讓企業(yè)的核心競爭力與行業(yè)關鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明，企業(yè)也必須有自知之明，清晰的認識到企業(yè)的核心競爭力與行業(yè)關鍵成功因素的差距到底在哪，并進行持之以恒的持續(xù)改進。

 

第十五步，明確公司建立核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略規(guī)劃和主要業(yè)務組合，對于當前產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的現(xiàn)金牛業(yè)務、明星業(yè)務和今后的種子業(yè)務做出明確的劃分和定位。做企業(yè)經(jīng)營就要將業(yè)務分出三層面，必須要吃著碗里的、看著鍋里的、想著地里的。

 

第十六步，業(yè)務經(jīng)營模式借鑒與分析，特別是對盈利模式和競爭模式進行重點分析。盈利模式的分析在于明確各業(yè)務板塊當前和未來主要利潤來源，各業(yè)務板塊中產(chǎn)品或服務的盈利模式，不同功能對創(chuàng)造收入和利潤的作用。競爭模式的分析在于對于各業(yè)務板塊采用聯(lián)盟策略還是并購策略、各業(yè)務板塊目標市場選擇、各業(yè)務板塊產(chǎn)品或服務策略、技術策略等。

 

第十七步，制定、評價和選擇各業(yè)務競爭戰(zhàn)略，明確業(yè)務競爭的區(qū)域范圍、競爭的具體策略和競爭的戰(zhàn)略步驟及各階段的戰(zhàn)略重點。這就是筆者前面所說的從“業(yè)務論”的角度來講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是要回答企業(yè)做什么、如何做、何時做的過程。

 

第十八步，確定業(yè)務戰(zhàn)略實現(xiàn)模式，以實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖為重點，將實施的重點環(huán)節(jié)分解到時間點上，將業(yè)務戰(zhàn)略的實施具體化。此步就是要給出戰(zhàn)略實現(xiàn)的時間路線圖，明確時間節(jié)點目標。

 

第十九步，設立切實可行的戰(zhàn)略目標和財務目標，將戰(zhàn)略的表述詳細的量化。