盡管世界上沒有商業(yè)制勝的通用法寶，但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們都會(huì)認(rèn)為“戰(zhàn)略一致性”作用非凡。
那么，什么是“戰(zhàn)略一致性”呢？“戰(zhàn)略一致性”是指把所有商業(yè)因素（包括市場(chǎng)戰(zhàn)略和公司組織方式等）統(tǒng)一調(diào)配，從而實(shí)現(xiàn)公司的長期目標(biāo)。通常情況下，一個(gè)公司的目標(biāo)不會(huì)改變，但是戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)卻始終在變化，這就使得戰(zhàn)略和組織間的“一致性”往往飄忽不定。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的另一個(gè)挑戰(zhàn)是，如何使“戰(zhàn)略一致性”在團(tuán)隊(duì)/業(yè)務(wù)層面和管理層面都發(fā)揮作用。事實(shí)證明，這是完全可以實(shí)現(xiàn)的。例如，隨著企業(yè)的擴(kuò)大，F(xiàn)acebook發(fā)現(xiàn)它早期“快速行動(dòng)、勇于突破”的文化必須注入到技術(shù)團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品小組，從而使其產(chǎn)品開發(fā)過程更快、更穩(wěn)定。隨著上市進(jìn)程推進(jìn)，F(xiàn)acebook也需要以此滿足新股東的要求。Facebook現(xiàn)階段的準(zhǔn)則是“穩(wěn)定基礎(chǔ)上的快速行動(dòng)”，這表明其在組織設(shè)計(jì)方面所面對(duì)的挑戰(zhàn)是該如何在變化的世界中進(jìn)行規(guī)模化。
你可以做個(gè)簡(jiǎn)單測(cè)試，展開關(guān)于公司戰(zhàn)略和組織效率的坦誠對(duì)話。選取公司整體或其中一個(gè)重要的戰(zhàn)略因素，如決定未來成功的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)或收入主要來源，然后思考以下兩個(gè)問題：
戰(zhàn)略能否有效地支持公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？目標(biāo)指的是企業(yè)嘗試去完成的結(jié)果，戰(zhàn)略指的是企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式。目標(biāo)是持久的，就像是為公司指明方向的北極星；而戰(zhàn)略涉及到選擇，如提供什么產(chǎn)品、服務(wù)哪個(gè)市場(chǎng)、如何利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)超過對(duì)手等。不妨想想公司業(yè)務(wù)，然后用1-100打分，問問自己“公司的戰(zhàn)略在多大程度上支持了目標(biāo)的完成“？（如果你對(duì)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)或目標(biāo)不清楚，那么戰(zhàn)略就很有可能無法支持公司目標(biāo)的完成。）
組織能否有效地支持公司戰(zhàn)略的執(zhí)行？這里說的“組織”包括執(zhí)行戰(zhàn)略所需的能力、資源（包括人力）和管理系統(tǒng)。例如，如果一家公司想要通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)打敗對(duì)手，那么這是否能夠在員工的日常表現(xiàn)和他們與顧客的互動(dòng)中有所體現(xiàn)？如果創(chuàng)新是戰(zhàn)略重點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)是否能夠使創(chuàng)造性合作、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和知識(shí)共享成為可能？為了保持戰(zhàn)略一致性，公司的員工、文化、結(jié)構(gòu)和流程必須隨著戰(zhàn)略改變而進(jìn)行調(diào)整。不一致的表現(xiàn)通常會(huì)很明顯，尤其是對(duì)公司員工和那些感受到服務(wù)遠(yuǎn)不及公司所宣傳的顧客而言。同樣用1-100打分，你可以問問自己“組織在多大程度上支持了戰(zhàn)略的執(zhí)行？”。如果組織不能按照戰(zhàn)略進(jìn)行部署，那么戰(zhàn)略相當(dāng)于無效，公司目標(biāo)也無法完成。
頂尖企業(yè)往往具有最佳“戰(zhàn)略一致性”
（戰(zhàn)略、目標(biāo)、組織能力始終同步）
前面兩個(gè)問題的答案都可以用上述矩陣進(jìn)行繪制。每個(gè)區(qū)間代表不同的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。（當(dāng)然這是在假設(shè)矩陣四個(gè)區(qū)間的目標(biāo)都是可行的、都有可能獲得成功的基礎(chǔ)上。）
（1）最佳獲勝機(jī)會(huì)：在兩個(gè)方向都得分較高的公司，在其競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域內(nèi)存在最大的獲勝機(jī)會(huì)。一致性，不僅表現(xiàn)在優(yōu)秀的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還表現(xiàn)在更積極的工作氛圍、高于平均水平的員工參與度、對(duì)于價(jià)值觀的強(qiáng)烈認(rèn)同以及很少（更少）的內(nèi)耗上。有人曾說，人們?cè)谝獾牟皇枪镜念愋?，而是成為一家?yōu)秀公司的一部分。
盡管你從未聽過ARM，但是它可能是表現(xiàn)最佳企業(yè)之一。它的微處理器應(yīng)用在世界超過95%的智能設(shè)備上，包括iOS和安卓系統(tǒng)的手機(jī)和平板電腦。其戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的核心是優(yōu)質(zhì)的技術(shù)創(chuàng)新。ARM通過包含諸多外部合作者的整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)來最大化知識(shí)共享與合作，其組織目的就是創(chuàng)新。ARM僅有的3500名核心員工大部分都在英國劍橋工作，他們用共享的同一目標(biāo)和價(jià)值觀取代了功能、職業(yè)和角色。在技術(shù)團(tuán)隊(duì)間的自發(fā)合作中，很少發(fā)生障礙。
（2）最佳意向但無法實(shí)現(xiàn)：目標(biāo)和戰(zhàn)略一致性得高分、戰(zhàn)略和組織一致性得低分的企業(yè)，基本難以執(zhí)行他們規(guī)劃的戰(zhàn)略。其表現(xiàn)形式包括：顧客吸引度和保留度低、成本高出預(yù)算、組織功能出現(xiàn)障礙或財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳等。
與很多領(lǐng)先的國際銀行一樣，近年來巴克萊銀行受到強(qiáng)烈批評(píng)，其文化、管理和冒險(xiǎn)行為助長了2008年的金融危機(jī)。包括固定外匯匯率在內(nèi)的一系列丑聞，導(dǎo)致巴克萊銀行遭受史無前例的罰款、定期嚴(yán)格審查，也使得公司形象受到極大負(fù)面影響。2013年，一項(xiàng)受巴克萊銀行委托的報(bào)告披露：其企業(yè)文化并不適合目標(biāo)達(dá)成。它傾向于“重交易輕關(guān)系、重短期輕長期、重財(cái)務(wù)輕業(yè)務(wù)”；其組織架構(gòu)既復(fù)雜又孤立，集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃、價(jià)值觀和實(shí)際執(zhí)行情況往往相互矛盾。這些直接導(dǎo)致了員工魯莽、冒險(xiǎn)的行為，同時(shí)也與公司的整體戰(zhàn)略構(gòu)想和價(jià)值觀背道而馳。
（3）勇敢但無方向：戰(zhàn)略和組織一致性高、戰(zhàn)略和目標(biāo)一致性低的企業(yè)在此區(qū)間。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很多有能力的企業(yè)往往缺乏清晰且能幫助其實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的總體目標(biāo)。結(jié)果是隨時(shí)間推進(jìn)，這些公司變得越來越弱小，致使顧客離開、有才華的員工跳槽。
柯達(dá)就是這一情況的鮮明案例。作為極其能干的藍(lán)籌企業(yè)，它被如何在數(shù)字領(lǐng)域最佳實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的困惑打敗。雖然開發(fā)了數(shù)字?jǐn)z影技術(shù)，但是柯達(dá)將太多員工都集中在核心組織能力——電影上。柯達(dá)不僅沒有將數(shù)字相機(jī)視為執(zhí)行組織目標(biāo)（抓住“柯達(dá)時(shí)刻”）的新方式，反而堅(jiān)守他們已有的、以電影為中心的戰(zhàn)略。這就使得他們跟不上顧客偏好數(shù)字媒體和即刻分享的改變。
（4）難以生存：在兩個(gè)“一致性”方面都得分低的企業(yè)將處于危機(jī)中，即使現(xiàn)在表現(xiàn)不明顯。他們的戰(zhàn)略不會(huì)且不能實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)，因?yàn)樗麄儾荒苡行У亟鉀Q顧客喜好、市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面的問題。同樣重要的是，他們的組織也無法執(zhí)行戰(zhàn)略重點(diǎn)。
兵敗如山倒。蘇格蘭皇家銀行（RBS）曾經(jīng)是一家旗艦銀行，它以出色的財(cái)務(wù)表現(xiàn)而聞名。它在90年代后期和20世紀(jì)初期迅速發(fā)展：2000年收購國民西敏寺銀行，從地方性的蘇格蘭銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橛鴩毅y行；2007年收購荷蘭銀行，成為世界性銀行。在高峰時(shí)期，RBS有雇員17萬人，分布在全球50多個(gè)國家，年利潤高達(dá)103億英鎊。然而，在2008年，RBS居然垮臺(tái)了，英國政府只能通過國有化來避免其崩潰。
自從好斗的前任CEO弗雷德•古德溫上任以來，很多人就推測(cè)過其將失敗。古德溫出了名的好斗，是“弗雷德說”般的專制管理風(fēng)格。而RBS則以“沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”而聞名，在很大程度上都是投機(jī)取巧，憑著進(jìn)攻性的手段、反應(yīng)迅速而超越對(duì)手。超負(fù)荷的無機(jī)生長，尤其是收購荷蘭銀行，讓RBS的擴(kuò)增規(guī)模巨大且迅速，同時(shí)還伴隨多種不同執(zhí)行結(jié)構(gòu)和亞文化。不難想象，RBS的過度生長，超過了其“命令-控制”式結(jié)構(gòu)的能力，使其難以在全球范圍內(nèi)有效管理復(fù)雜多樣的活動(dòng)。很多失敗的商業(yè)決策，導(dǎo)致了大量有毒債務(wù)的堆積。國有化十多年以來，RBS仍在依靠英國納稅人的錢存活，從未取得持續(xù)性收益。而從公布結(jié)果看，其2015年的虧損已經(jīng)基本消耗了自其倒臺(tái)以來所投入的全部公款。
你的公司得分如何？在戰(zhàn)略、組織效率方面，你都獲得了哪些新洞見？進(jìn)一步思考：為什么你會(huì)通過這一方式給公司打分？如果分?jǐn)?shù)準(zhǔn)確，公司未來的表現(xiàn)將是什么？
