“世界上最大的零售商（如阿里巴巴），沒有自己的產(chǎn)品庫存；世界上最大的內(nèi)容提供商（如臉書或微博），沒有自己出版的內(nèi)容；世界上最大的出租車公司（如Uber或滴滴打車），沒有自己的出租車；世界上最大的出租公寓（如Airbnb），也沒有自己的房子。”，這是網(wǎng)上流傳最廣的關(guān)于共享經(jīng)濟(jì)的描述。這段話和老子說的“三十輻共一轂，當(dāng)其無，有車之用。埏埴以為器，當(dāng)其無，有器之用。鑿戶牖以為室，當(dāng)其無，有室之用”有異曲同工之妙。老子的話其實(shí)反映出了一種“空”的價(jià)值，一種無即是有、少即是多的哲學(xué)理念。所以，“空”價(jià)值的“空”，并不是“沒”（nothing），而是一種空明、無限豐富的境界（void）。
在經(jīng)典西方商業(yè)哲學(xué)中，很強(qiáng)調(diào)掌握資源的“實(shí)”價(jià)值。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，我們逐漸進(jìn)入了共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大家更看重誰的產(chǎn)品或服務(wù)能給用戶帶來價(jià)值，而不是資源需要掌握在誰的手里。正如老子說的，“故有之以為利，無之以為用”。“有”能提供人便利，這里的“有”或資源的所有權(quán)只是強(qiáng)調(diào)一種利益的所在；“無”則發(fā)揮其價(jià)值，通過“空”價(jià)值的架構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)資源互享，才能利用有限資源去更好地提升產(chǎn)品對用戶的價(jià)值。
在這個(gè)價(jià)值觀體系下，企業(yè)應(yīng)該以用戶的功用為主，以企業(yè)的資源為輔。如果說，英語中的價(jià)值 (value) 是一種基于擁有實(shí)體的價(jià)值（valid-value），那么，我們提出的新理念“空”價(jià)值，可以理解為“voilue”，即基于空間架設(shè)的“空”價(jià)值（void-value）。這種“空”價(jià)值，是企業(yè)在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代制勝的價(jià)值核心。
“空”價(jià)值在企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和執(zhí)行中體現(xiàn)出四個(gè)特點(diǎn)，我們將其稱之為“空”價(jià)值戰(zhàn)略四要素。企業(yè)只有駕馭了這四個(gè)要素，才能真正做到以虛擊實(shí)，無中生有。
只有以用戶為導(dǎo)向來制定戰(zhàn)略，資源才能變“空”。“無之以為用”中的“用”，在這里我們可理解為產(chǎn)品對用戶的功用。沒有了“用”，“無”或“空”就沒有了意義。
“用”和“無”正好對應(yīng)戰(zhàn)略管理學(xué)的兩大體系：資源基礎(chǔ)觀與用戶基礎(chǔ)觀。資源基礎(chǔ)觀與用戶基礎(chǔ)觀的核心差別在于：前者認(rèn)為資源是異質(zhì)的，用戶需求是同質(zhì)的；而后者認(rèn)為用戶需求是異質(zhì)的，但資源是同質(zhì)的。
只有把用戶的追求當(dāng)作企業(yè)的追求，企業(yè)才能通過共享經(jīng)濟(jì)的模式跳出所擁有資源的局限性，從而取得更大的“空”價(jià)值。
格局決定成敗。這里的“空”格局，是指與“空”價(jià)值戰(zhàn)略相匹配的組織架構(gòu)和能實(shí)現(xiàn)“空”價(jià)值的大格局。
近年來興起的概念，如平臺或者生態(tài)圈，也都是在強(qiáng)調(diào)一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略格局的重要性。我們所說的企業(yè)格局可以更準(zhǔn)確地描繪為類似于分子結(jié)構(gòu)的結(jié)點(diǎn)架構(gòu)，只有在多層面上立體地把握關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)布局，企業(yè)才能更好地制定架構(gòu)與格局。
如北京洛可可科技有限公司的發(fā)展過程，就體現(xiàn)了企業(yè)格局的重要性。洛可可2004年成立的時(shí)候，只有一名設(shè)計(jì)師。2015年底，已經(jīng)發(fā)展成有近800位設(shè)計(jì)師的國際創(chuàng)新設(shè)計(jì)集團(tuán)。與傳統(tǒng)企業(yè)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)不同，洛可可采用6+1的細(xì)胞模式組織設(shè)計(jì)師、采用細(xì)胞鏈和細(xì)胞群模式打造組織架構(gòu)，以滿足用戶多樣化的需求。在發(fā)展到一定規(guī)模后，雖然企業(yè)資源更加獨(dú)特和有價(jià)值，但洛可可創(chuàng)始人賈偉發(fā)現(xiàn)無論公司發(fā)展有多快，總是趕不上用戶需求的變化；而如果繼續(xù)傳統(tǒng)的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和把更多資源內(nèi)部化的方式，洛可可可能很快會(huì)患上大企業(yè)病。為此，洛可可采用更為開放的企業(yè)架構(gòu)，著手打造創(chuàng)客孵化平臺（可可豆）和創(chuàng)客聚集平臺（洛客），以企業(yè)強(qiáng)大而獨(dú)特的設(shè)計(jì)能力和大量用戶需求為支點(diǎn)，撬動(dòng)廣大的設(shè)計(jì)師資源（Design），以滿足中國制造轉(zhuǎn)型升級（Business）和消費(fèi)者個(gè)性化需求（Customer）的巨大市場，打造全新的創(chuàng)新設(shè)計(jì)格局（CBD）模式。
正如洛可可一樣，許多企業(yè)正在拋棄傳統(tǒng)的以獲取資源為核心的企業(yè)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而通過優(yōu)化企業(yè)核心能力，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，開放企業(yè)邊界，打造更大的和全新的戰(zhàn)略格局。
一個(gè)企業(yè)能夠合理地制定其戰(zhàn)略格局，才能用有限的資源撬動(dòng)多方利益來整合更大的資源，也才可能在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得成功。
機(jī)會(huì)成本概念在商業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)得并不是很多，其中的一個(gè)主要原因是，機(jī)會(huì)成本是一個(gè)“虛”成本，不像固定成本和變動(dòng)成本那樣可以清晰地衡量。
然而，在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品或服務(wù)提供者和用戶的決策更多是基于對機(jī)會(huì)成本的考慮。例如，Airbnb的大多數(shù)住宿提供方的運(yùn)營成本并不一定見得要比傳統(tǒng)連鎖酒店的運(yùn)營成本低，但Airbnb住宿提供方的機(jī)會(huì)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于連鎖酒店。這是因?yàn)椋珹irbnb住宿提供方如果改變主意，選擇不再利用家里的空房間接待房客，他們幾乎沒有任何經(jīng)濟(jì)損失。也就是說，機(jī)會(huì)成本接近于零。然而，傳統(tǒng)賓館由于需要支付員工工資和基本運(yùn)營費(fèi)用，所以出現(xiàn)空閑房間的機(jī)會(huì)成本很高。
基于機(jī)會(huì)成本決策的主要意義，是企業(yè)為了更好地創(chuàng)造用戶價(jià)值而進(jìn)行選擇。這個(gè)選擇過程意味著一定要學(xué)會(huì)放棄，只有舍才有得。
2014年6月12日，特斯拉公司首席執(zhí)行官埃隆馬斯克發(fā)布了一篇名為《我們的專利現(xiàn)在屬于你們了（All OurPatents Are Belong To You）的博文，開啟了對其電動(dòng)汽車專利開源的時(shí)代。雖然這一舉措十分有爭議，但在隨后的一周內(nèi)，該公司的股票上漲近10%，從206美元上漲到229美元。特斯拉通過放棄自己專利的形式，來鼓勵(lì)其他充電設(shè)備制造商與之合作，從而更快地推進(jìn)技術(shù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共贏。這就是一種舍即是得的體現(xiàn)。
正如武俠小說中周伯通的空明拳和張三豐的太極劍法等武學(xué)最高境界，需要習(xí)練者先把自己以前所形成的理念范式拋棄掉，才能應(yīng)對萬般變化的環(huán)境。在當(dāng)前動(dòng)態(tài)多變的競爭環(huán)境中，商業(yè)戰(zhàn)略的最高境界也是需要追求“空”價(jià)值，以用戶為導(dǎo)向，構(gòu)建更大的格局，并通過降低機(jī)會(huì)成本，進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，進(jìn)而創(chuàng)造新的用戶需求和價(jià)值，真正做到“無”中生有。
本文節(jié)選自《清華管理評論》2016年5期《“空價(jià)值”：共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代的用戶戰(zhàn)略觀》
