“商業(yè)無(wú)國(guó)界”，今天，資本及工作可以在世界各地到處轉(zhuǎn)移，整個(gè)世界將被視為一個(gè)單一市場(chǎng)，每個(gè)人都必須與世界上其他有同樣能力的人競(jìng)爭(zhēng)，而不再局限與一家公司或本土廠家競(jìng)爭(zhēng)。

 

在信息革命的浪潮沖擊下，經(jīng)理人以及身處其中的企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)？

 

 

 

 

 

1

如何順應(yīng)新環(huán)境？

 

 

 

 

相較于第一線的主管或是位高權(quán)重的高層領(lǐng)導(dǎo)者，中層經(jīng)理人最容易被忽視。一方面，很多課程傳授給一線管理者不少妙方，另一方面，大部分頂尖商學(xué)院的課程都是為培訓(xùn)高層經(jīng)理人設(shè)計(jì)的。而這兩者之間還有一大群人，他們便是中層經(jīng)理人。

 

他們之中有的是工頭、領(lǐng)班的上司，有的是工程師、會(huì)計(jì)師或業(yè)務(wù)代表。不論組織多么扁平或松散，中層經(jīng)理人都是組織的骨干。然而，他們對(duì)整個(gè)社會(huì)以及經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)卻往往受到忽視。

 

中層經(jīng)理人不只存在于大型企業(yè)。事實(shí)上，幾乎各種類型的企業(yè)都設(shè)置了中層經(jīng)理人。如果你負(fù)責(zé)一家律師事務(wù)所的稅務(wù)部門，你便是中層經(jīng)理人，以此尚可類推至學(xué)校校長(zhǎng)、經(jīng)銷廠商或是小鎮(zhèn)的保險(xiǎn)辦事處負(fù)責(zé)人。這些人對(duì)此書第一版的反應(yīng)印證了我當(dāng)初的推論，因?yàn)橛⑻貭柺菑姆浅Ｐ⌒偷钠髽I(yè)開始成長(zhǎng)為跨國(guó)大企業(yè)的，因而這之中的管理技巧可被各界廣泛運(yùn)用。

 

另外有一群人也應(yīng)該被包括在中層經(jīng)理人的范圍內(nèi)，這群人不直接管理別人，但卻對(duì)別人的工作產(chǎn)生影響。我稱這群人為“技術(shù)支持經(jīng)理人”（know-how manager）。這些人了解工作上所需的知識(shí)、技能以及周圍的人。他們是組織中的專家且經(jīng)常扮演顧問(wèn)的角色，事實(shí)上他們亦是信息網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)。老師、市場(chǎng)研究人員以及公司中的信息管理人員都可歸為此類。他們雖不運(yùn)用傳統(tǒng)經(jīng)理人的管理權(quán)威，但他們掌握的技術(shù)以及知識(shí)，同樣對(duì)別人的工作產(chǎn)生著影響，因此我亦稱他們?yōu)橹袑咏?jīng)理人。實(shí)際上，技術(shù)支持經(jīng)理人的重要性，將隨著這個(gè)世界朝著信息化以及服務(wù)業(yè)的迅速發(fā)展而加強(qiáng)。

 

不管你是技術(shù)支持經(jīng)理人還是傳統(tǒng)經(jīng)理人，你身處的企業(yè)都已經(jīng)別無(wú)選擇地卷入了全球化及信息革命的洪流。今天，你的公司只有兩條路可走：一是調(diào)整自己的腳步，二是坐以待斃。

 

我們已目睹某些企業(yè)走向衰亡，而某些企業(yè)正掙扎著轉(zhuǎn)型，并發(fā)現(xiàn)它們當(dāng)初的制勝武器已經(jīng)不合時(shí)代所需。某些公司以前從來(lái)不解雇員工，但今天也只有一紙令下讓成千上萬(wàn)的人頓失收入。這種不幸的景象即源自轉(zhuǎn)型的陣痛。

 

現(xiàn)在，所有經(jīng)理人都該想辦法讓自己適應(yīng)新環(huán)境。新環(huán)境的規(guī)則是：第一，事情的發(fā)生速度越來(lái)越快；第二，事情總有人能做——如果你不干，我們就另請(qǐng)高明。話說(shuō)得明白一點(diǎn)便是：這些改變將會(huì)催生一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈且難以預(yù)期的工作環(huán)境。

 

一個(gè)身處當(dāng)前險(xiǎn)境的經(jīng)理人，必須培養(yǎng)出對(duì)“失序”更高的容忍力，但這并不表示你就得向失序舉白旗；相反，你應(yīng)該想辦法控制周圍的一切。今天的經(jīng)理人不管身在何方，都必須將自己武裝起來(lái)，以應(yīng)付層出不窮的企業(yè)兼并，或者是突然面世的新科技。

 

你需要完成不可能的任務(wù)，并預(yù)測(cè)未知的未來(lái)。而當(dāng)非預(yù)期的狀況發(fā)生時(shí)，便是你要加倍努力去調(diào)整它們的時(shí)候。有句我奉為圭臬的話在先送給你：“讓混沌叢生，然后掌控混沌。”另外，我也知道你一定會(huì)犯嘀咕：“你這一套只對(duì)英特爾管用吧！你又沒在我們公司待過(guò)，我們公司的問(wèn)題只有老板自己才能解決。”但我相信，不管你是哪一類的中層經(jīng)理人，事實(shí)上你都是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者。不要老是等你的頂頭上司發(fā)出指令。身為一個(gè)小組織的領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該設(shè)法提高這個(gè)組織的業(yè)績(jī)和產(chǎn)能。

 

 

 

 

 

2

如何認(rèn)識(shí)你的組織？

 

 

 

 

我認(rèn)為有三個(gè)基本概念是經(jīng)理人應(yīng)該關(guān)注的。第一個(gè)是“產(chǎn)出導(dǎo)向管理”（output-orientedapproach to management），我會(huì)列出一些準(zhǔn)則并應(yīng)用在有形的制造流程和無(wú)形的管理工作上。

 

以英特爾為例，英特爾是一家制造高科技芯片以及計(jì)算機(jī)周邊產(chǎn)品的公司。我們有兩萬(wàn)多名員工，其中約有25%是在生產(chǎn)線上工作，另有25%是主管、維修人員及工程師，還有25%是負(fù)責(zé)管理諸如安排生產(chǎn)時(shí)間、人事以及進(jìn)出款項(xiàng)的，最后的25%才是負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷、銷售以及售后服務(wù)的。我在英特爾即發(fā)現(xiàn)，無(wú)論這些員工身在哪個(gè)部門，他們都有各自不同的“產(chǎn)出”。有些人制造芯片，有些人準(zhǔn)備催收賬單，有些人設(shè)計(jì)軟件或廣告文案。我在英特爾便是將這個(gè)“產(chǎn)出”的概念謹(jǐn)記在心，使整個(gè)公司管理更上軌道的人。這些概念其實(shí)和我們?cè)u(píng)估及管理各種投資的財(cái)務(wù)觀念很接近。

 

第二個(gè)概念是“團(tuán)隊(duì)意識(shí)”。不論政府還是公私企業(yè)，大部分的人類活動(dòng)都是靠團(tuán)隊(duì)才能成事。我從這個(gè)概念出發(fā)得出了本書中我自認(rèn)為最重要的一點(diǎn)：“一個(gè)經(jīng)理人的產(chǎn)出，便是他所管理和影響所及的下屬工作的成效總和。”經(jīng)理人該如何促進(jìn)下屬的工作效率？換句話說(shuō)，每天的工作堆積如山，而時(shí)間又有限，到底有哪些特別的事得先解決呢？為解決這個(gè)問(wèn)題，我提出了“管理杠桿率”（managerial leverage）這個(gè)概念，它是用來(lái)衡量各種管理活動(dòng)對(duì)提高團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能的指標(biāo)。高杠桿率的管理活動(dòng)才能帶來(lái)高產(chǎn)能。

 

團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)體都各盡所能，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)有最高的產(chǎn)能。這是第三個(gè)主要概念。我相信企業(yè)應(yīng)該能像訓(xùn)練運(yùn)動(dòng)員一般，隨時(shí)激勵(lì)員工力求最佳表現(xiàn)。在書中我也將以運(yùn)動(dòng)競(jìng)賽為例子，討論如何以“回饋”來(lái)維持企業(yè)團(tuán)隊(duì)的高產(chǎn)能。

 

我們必須認(rèn)清“無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)”這個(gè)事實(shí)，但這并不等于“我們應(yīng)該就此放棄計(jì)劃”。首先，我們應(yīng)該像消防隊(duì)訓(xùn)練消防員一樣地訓(xùn)練員工。因?yàn)橄狸?duì)永遠(yuǎn)不知道下一場(chǎng)火災(zāi)發(fā)生在何時(shí)何地，所以他們平時(shí)就保持警戒，隨時(shí)整裝待發(fā)。

 

其次，公司應(yīng)該減少管理層級(jí)以加強(qiáng)應(yīng)變能力。隨著電子郵件盛行使信息互動(dòng)更便利，管理者過(guò)去需傳遞信息的任務(wù)將由計(jì)算機(jī)來(lái)承擔(dān)。減少管理層級(jí)的結(jié)果是，每一個(gè)經(jīng)理人必須管理更多的人。在英特爾的管理哲學(xué)中，主管和下屬間的例行性一對(duì)一會(huì)議是基本功課之一。它的主要目的在于彼此傳授技能及交流信息。通過(guò)對(duì)特定問(wèn)題或狀況的討論，主管傳授下屬所需的技能并教他們?nèi)绾吻腥?。與此同時(shí)，下屬也提供主管所需的信息，讓主管了解他們?nèi)绾伍_展手頭的工作。

 

因?yàn)闀r(shí)間有限，一對(duì)一會(huì)議便不免會(huì)占去經(jīng)理人有限的資源。那我們?yōu)槭裁催€要堅(jiān)持舉行一對(duì)一會(huì)議呢？因?yàn)槟愎芾淼南聦匐m然變多了，但一對(duì)一會(huì)議仍可以降低召開整體會(huì)議的頻率。

 

大部分員工可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)了解他們需要的信息，過(guò)去通過(guò)會(huì)議來(lái)“傳達(dá)政令”的做法已經(jīng)沒有必要。而你并不是靠一對(duì)一會(huì)議來(lái)了解下屬的進(jìn)度，因?yàn)樗麄円材芡ㄟ^(guò)計(jì)算機(jī)屏幕向你報(bào)告。

 

回頭看看我所舉的“日本大方桌”的例子。下屬無(wú)須離座便可接受上級(jí)的指示，但有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)還是得另外找個(gè)房間同個(gè)別下屬面對(duì)面地談些事情。不管是日本傳統(tǒng)式的還是電子郵件式的辦公室，一對(duì)一會(huì)議還是有必要的，但會(huì)議的目的將會(huì)越來(lái)越單純。因此雖然你需要管理更多的下屬，但會(huì)議的頻率和所需的時(shí)間都會(huì)減少。

 

 

 

 

 

3

如何經(jīng)營(yíng)你的職業(yè)生涯？

 

 

 

 

如果你既得扮演經(jīng)理人又得扮演員工的角色，那該怎么辦？

 

我讀過(guò)的一篇報(bào)道指出，20 世紀(jì)90 年代中年人失業(yè)的可能性大約是80 年代初的兩倍，而且狀況越來(lái)越糟。

 

總而言之，無(wú)論你從事哪一行，你都不只是別人的員工——你還是自己職業(yè)生涯的員工。你隨時(shí)都在和上百萬(wàn)和你一樣在經(jīng)營(yíng)著職業(yè)生涯的人競(jìng)爭(zhēng)，有些人也許還比你強(qiáng)，或是更熱衷于此。但你先不要把矛頭指向你的同事——他們只是滄海一粟，眾多競(jìng)爭(zhēng)者還隱藏在公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。所以，如果你想打贏這場(chǎng)“保職戰(zhàn)”，就得好好維持你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

 

如果你是在一個(gè)成長(zhǎng)緩慢或幾乎無(wú)成長(zhǎng)的公司里，你就得小心一群野心勃勃急著往上爬的新同事了。他們可能已經(jīng)萬(wàn)事俱備，只是有你這個(gè)老臣擋在路中間。對(duì)此，你的上司遲早要做出留下你或是請(qǐng)你走人的決定，而如何避免這種狀況完全在于你。