“有限的游戲以取勝為目的，而無限的游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹?rdquo;早在1987年，紐約大學(xué)教授詹姆斯﹒卡斯就從“玩家”的角度將商業(yè)市場競技分為兩種游戲。在張瑞敏看來，前者一切以完成指標(biāo)為中心，就算做了全世界第一也會跌落下來；后者以人為中心，一定是無限的游戲。這是一個“改革家、企業(yè)家同時又是研究家”的視角。

5月26日，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏將自己上述觀點(diǎn)傳遞給臺下1000多名聆聽者。這是在他的演講行將結(jié)束時，稍稍有些超時，觀眾的情緒卻像被一把火點(diǎn)燃，掌聲一如既往的熱烈和持久。“好像張瑞敏每次演講的結(jié)尾都會提出一個新觀點(diǎn)。”一位女士小聲地對身邊的同伴說，并將手機(jī)舉過頭頂拍照，大屏幕上的PPT每切換一次現(xiàn)場的觀眾便重復(fù)同樣的動作。在北京舉辦的這場“人本中國論壇”上，張瑞敏以“從HR（人力資源）到ER（創(chuàng)業(yè)者資源）——探索互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源新模式”為主題，深入淺出且系統(tǒng)地闡述了海爾從人力資源管理到創(chuàng)業(yè)管理的思路、觀點(diǎn)和方式。

張瑞敏將過往30多年的出國經(jīng)歷小結(jié)為三個階段：上世紀(jì)80、90年代忙于出國買設(shè)備、此后聚焦于海外設(shè)立貿(mào)易公司拓展國際市場、如今主要是會見國外商學(xué)院的教授和專家，研究海爾的管理模式到底行不行。結(jié)論似乎顯而易見，全球企業(yè)都在思考組織創(chuàng)新，但像海爾這樣給員工極大自由以激發(fā)創(chuàng)業(yè)靈感、弱化層級結(jié)構(gòu)以徹底去除中間層的還沒有。“因?yàn)榇蠹叶己ε隆?rdquo;張瑞敏在演講中說。海爾如何消除恐懼？張瑞敏將其管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為9個字“企業(yè)即人，管理即借力”，轉(zhuǎn)型過程中人永遠(yuǎn)是第一要素，“只聽用戶的，誰也不聽”。為此海爾往前邁出前無古人的一大步，對企業(yè)轉(zhuǎn)型，對員工轉(zhuǎn)型，對用戶的轉(zhuǎn)型。簡單來講，海爾給員工提供的不再是工作崗位，而是創(chuàng)業(yè)機(jī)會，員工成為創(chuàng)客和自己的CEO，海爾變成平臺。

對此，中國人力資源開發(fā)研究會企業(yè)人才分會會長彭劍鋒表示，海爾的實(shí)踐已經(jīng)“遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了我們理論的前面”，“海爾重構(gòu)了人和組織的關(guān)系，完全顛覆了過去以科層制為核心的組織機(jī)構(gòu)理論”。如新大中華德優(yōu)模范副總裁劉冠業(yè)則感慨于海爾的創(chuàng)造力文化：“小公司靠的是個人英雄，中型公司靠的是團(tuán)隊(duì)，未來偉大的公司靠的是文化與價值觀。”

張瑞敏透露，過去海爾集團(tuán)一年最多招3000人，現(xiàn)在一個都不招，“不是不需要新鮮血液了，而是都從創(chuàng)業(yè)平臺上去選”，如今世界就是海爾的人力資源部。這番話也引出了一個有趣的細(xì)節(jié)。在稍后舉行的高層對話環(huán)節(jié)上，負(fù)責(zé)人力資源工作的中興副總裁曾力贊嘆上述該觀點(diǎn)的超前，他甚至表達(dá)了對人力資源職業(yè)前景的“危機(jī)感”：“當(dāng)全世界是我的人力資源部的時候，實(shí)際上也就證明我們不需要人力資源部了。”與其比鄰而坐的海爾集團(tuán)副總裁王筱楠微笑著接過主持人的話筒，很鄭重地說：“海爾現(xiàn)在確實(shí)已經(jīng)沒有人力資源部了。”

“古羅馬之所以戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，據(jù)說是因?yàn)槊總€帳篷不會超過8個人，即每個戰(zhàn)斗小分隊(duì)不會超過8個人。”這是張瑞敏在論壇現(xiàn)場講到的一則軼聞。“我們在互聯(lián)網(wǎng)時代為什么不能叫他們都變成自組織呢？他反問。激勵個人，以人為中心，游戲才能無限玩下去。在中國經(jīng)濟(jì)新舊動能轉(zhuǎn)化的當(dāng)口，或許這才是在互聯(lián)網(wǎng)時代張瑞敏所要講述的人力資源模式創(chuàng)新的要義。彭劍鋒在最后的總結(jié)中說道：“海爾的探索符合我們整個中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的要求，即不再是簡單的追求規(guī)模成長，而是要追求結(jié)構(gòu)優(yōu)化，動能的轉(zhuǎn)換。”