過去3年里，許多企業(yè)宣布改革（或者已經(jīng)改革了）它們的績(jī)效考核系統(tǒng)，其中包括通用電氣、微軟、德勤、埃森哲和思科系統(tǒng)。評(píng)級(jí)制度首當(dāng)其沖。員工早就抱怨稱，它們導(dǎo)致了“評(píng)級(jí)然后解雇”過程——在鐘形曲線上評(píng)分最低的人將被迫走人。它們進(jìn)而還會(huì)使得團(tuán)隊(duì)成員與同事陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)。

微軟的一位工程師在2012年告訴《名利場(chǎng)》：“負(fù)責(zé)（軟件）功能的人將會(huì)公開破壞其他人的努力。”微軟在一年后放棄了強(qiáng)制評(píng)級(jí)制度。即便沒有“毒性”，評(píng)級(jí)體系也可能令人困惑。英國一家咨詢公司的一位團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人表示，他被要求從3個(gè)方面給員工評(píng)級(jí)。“坦率說，其中兩個(gè)方面我從未弄明白，無論我與人力資源部門討論過多少次”。

然而，即便此類粗糙的評(píng)級(jí)制度行將消亡，但雇主仍不清楚哪種制度能取代它們。他們發(fā)愁的是，如何收集足夠信息來決定薪酬和擢升事宜？績(jī)效管理的整體未來還略微容易預(yù)測(cè)一些，但年度職業(yè)評(píng)估正在快速消失。即便它存活下來，也在轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶壮掷m(xù)反饋的流程。在許多情況下，這其中的靈感來自自下而上的“敏捷”產(chǎn)品開發(fā)，其間定期評(píng)估朝著目標(biāo)的進(jìn)展情況。阿什利▪古多爾最初在德勤推出一項(xiàng)新制度，后來去了思科牽頭實(shí)施類似項(xiàng)目。他表示，公司不再質(zhì)問：“你們有5檔評(píng)級(jí)還是7檔評(píng)級(jí)，或者是年度評(píng)估？他們看的是整個(gè)體系。”思科一度沒有任何傳統(tǒng)流程：“你可以干脆不這么做，結(jié)果天沒有塌下來。”改變的一個(gè)理由是，填表和鐘型曲線分析的效率極低。德勤的首席人才官邁克▪普雷斯頓表示：“我們花這么多時(shí)間提議、辯論和溝通一個(gè)評(píng)級(jí)，以至于我們真的沒有時(shí)間開發(fā)人才。”

埃森哲首席執(zhí)行官去年引發(fā)一波贊賞，當(dāng)時(shí)他表示，這家咨詢公司“將取消90%過去所做的事情”。每年公司總計(jì)有800萬個(gè)小時(shí)投入績(jī)效管理，平均每個(gè)員工花費(fèi)21個(gè)小時(shí)。其中，有16個(gè)小時(shí)只是在履行流程。然而，企業(yè)并沒有試圖收回全部浪費(fèi)的時(shí)間。他們希望重新配置這些時(shí)間。通用電氣的績(jī)效管理專家賈尼絲▪森佩爾表示，這家工業(yè)集團(tuán)的管理人員現(xiàn)在花更多時(shí)間“指導(dǎo)并推動(dòng)組織內(nèi)部的決策下行”——這與前首席執(zhí)行官杰克▪韋爾奇相比有很大的變化，后者曾敦促管理人員繪制“活力曲線”，并迫使任何團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最差的10%員工走人。

改革者相信，較為年輕的員工更樂意定期使用移動(dòng)APP來衡量和更新績(jī)效和目標(biāo)，而不是等上12個(gè)月。銷售目標(biāo)設(shè)定軟件的BetterWorks的創(chuàng)始人克里斯▪達(dá)根辯稱：“想象一下，如果Fitbit（可穿戴健身追蹤器）只是在年末給你發(fā)郵件的話。”德勤和思科基于咨詢公司馬庫斯·白金漢開發(fā)的方法出臺(tái)了績(jī)效考核項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中，經(jīng)理們采用一套組合方式，包括定期“登記”，快速員工參與度調(diào)查，以及季度績(jī)效“快照”。通用電氣將定期討論稱為“觸點(diǎn)”；非正式反饋會(huì)議稱為“洞察力”。

透明度是最新評(píng)估方法常見的另一個(gè)元素。埃森哲希望到今年年中對(duì)其37.3萬名員工作出一次全面調(diào)整，要求各團(tuán)隊(duì)分享優(yōu)勢(shì)、商定工作重點(diǎn)，并根據(jù)對(duì)工作進(jìn)展情況的公開評(píng)估進(jìn)行調(diào)整。公司也在試圖將反饋和績(jī)效評(píng)估責(zé)任下放到較小單位，相信同僚更善于迅速發(fā)現(xiàn)后進(jìn)者，并做出應(yīng)對(duì)。

埃森哲推出一項(xiàng)試點(diǎn)項(xiàng)目，把薪資決定權(quán)交給各個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中一些團(tuán)隊(duì)只有30人。該集團(tuán)首席領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源官埃琳▪舒克承認(rèn)：“這是我以前感到有些緊張的地方，因?yàn)槲覀儾幌胱尓?jiǎng)酬變得毫無規(guī)則可循。”批評(píng)者質(zhì)疑這些改革是否聚焦于正確的問題，因?yàn)槿祟愊矚g反饋而憎惡評(píng)級(jí)的事實(shí)并不新鮮。當(dāng)年推動(dòng)日本制造業(yè)質(zhì)量發(fā)生革命性轉(zhuǎn)變的美國管理專家威廉▪愛德華茲▪戴明在上世紀(jì)80年代就寫道，評(píng)級(jí)“培育了短期業(yè)績(jī)，搞砸了長(zhǎng)期規(guī)劃，滋生了不安、摧毀了團(tuán)隊(duì)合作，助長(zhǎng)了對(duì)立和政治”。戴明的追隨者相信，公司應(yīng)該糾正有問題的工作方式，而不是糾結(jié)于注定各有不同的個(gè)人表現(xiàn)。

咨詢師、The Deming Institute顧問凱利▪艾倫表示，應(yīng)該取消正式的評(píng)級(jí)制度，他說：“一旦你聽到自己在總分五分的尺度上得到三分，你就聽不到其他東西了。”通用電氣正在收集3萬名員工的看法，這些員工近期嘗試了一個(gè)沒有評(píng)級(jí)的世界。森佩爾表示，其新的績(jī)效談話“動(dòng)量巨大”，大家認(rèn)為評(píng)級(jí)可能損害這一過程。按照通用的做法，她相信團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人將有更多恰當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)員工所需的數(shù)據(jù)。

同樣的理念啟迪著思科和德勤的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目產(chǎn)生有關(guān)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的散點(diǎn)圖表，而非單個(gè)數(shù)字，讓經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)異常值，并且更為公平、準(zhǔn)確地評(píng)估個(gè)人表現(xiàn)。然而，人們可能很難改變舊日的習(xí)慣。埃森哲的反饋表明，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人仍想要一個(gè)框架幫助他們分配薪酬，舒克將這種框架稱為“圍欄”。一些團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在舊制度下長(zhǎng)大，他們可能抵制這種變化。歐洲某家大型公司的一位人事高管表示，習(xí)慣于舊制度的經(jīng)理們只是使用新的持續(xù)反饋工具來記錄傳統(tǒng)的年度評(píng)估。供應(yīng)此類工具的SAP SuccessFactors的史蒂夫▪亨特表示，有一家公司在廢除評(píng)級(jí)體系后在重組員工方面陷入了困境。他說：“他們最終問道‘我們可以用薪酬增加作為（個(gè)人業(yè)績(jī)的）代表嗎？’這簡(jiǎn)直是瘋了。”

（本文來自安邦集團(tuán)研究總部《管理視野與培訓(xùn)資源》）