開好經(jīng)營會的價值是什么？它是對接行動的最后一步，決定了前面的所有努力能否轉(zhuǎn)化為企業(yè)的績效。
經(jīng)營會是專家教練運用模板化分析工具，與管理層一起分析問題，并發(fā)動“多中心”的溝通，使得管理層主動承接任務(wù)、組織資源、作出承諾的“對話道場”。經(jīng)營會的價值在于，它是對接行動的最后一步，決定了前面的所有努力能否轉(zhuǎn)化為企業(yè)的績效。
其中，角色和流程依然是經(jīng)營會成功的兩大要素。拿角色來說，在私董會和戰(zhàn)略會中，參會者有時需要跳出自己的角色，才能看得更透徹；但在經(jīng)營會中，參會者需要將行動方案落地為執(zhí)行語言，就必須是“本色出演”，因為“事”最終還是由他們?nèi)プ觥?/span>
所以，經(jīng)營會上，教練不必煞費苦心地設(shè)定虛擬角色，而僅僅需要將參會者的本色帶入流程即可
明確目標(biāo)，財務(wù)解讀
在戰(zhàn)略會上，我們已經(jīng)形成了初步的行動方案，而經(jīng)營會則負責(zé)將其執(zhí)行下去。所以，在第一次經(jīng)營會開始之前，應(yīng)該明確回顧一下行動方案。這個行動方案雖然是明確的，而且是收縮到一個戰(zhàn)略期內(nèi)（半年到一年）的，但是，我們卻不能從這個行動方案本身開始，因為，那樣就會“只見樹木不見森林”。
專家教練需要帶領(lǐng)大家用最短的時間回顧一下商業(yè)模式、戰(zhàn)略體系和執(zhí)行系統(tǒng)，最后才落腳到當(dāng)前的行動方案。這個回顧過程是為了提醒大家，所有當(dāng)前確定的這個行動方案在邏輯上是合理的，而且是由管理層共同確定的，那么大家就不要再左顧右盼了，集中到這個行動方案，思考如何落地就行。
在我最初為企業(yè)主持經(jīng)營會時，回顧這個環(huán)節(jié)一直都很順利，所有參會者似乎都能理解行動方案是怎么“生出來”的。但接下去的討論中，我卻發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，高管也許并沒有完全理解這個行動方案。說形象點，他們心中的戰(zhàn)略地圖（Strategy Map）是不一樣的，每個人心中都有一套對戰(zhàn)略執(zhí)行的理解。
在私董會里，老板們隨時在打算。在戰(zhàn)略會和經(jīng)營會里，高管們更習(xí)慣于拒絕數(shù)字，因為企業(yè)僅僅是職業(yè)榮辱。結(jié)果是大家默認了這樣一個規(guī)矩：算賬是老板的事情，而高管只要做好分內(nèi)的事情就行。但這樣一來，就沒有一套通用的戰(zhàn)略溝通語言，大家都從自己的視角來解讀行動方案，對于行動沒有一個共識，這個行動方案又怎么可能調(diào)動所有人？！
企業(yè)內(nèi)部，只有財務(wù)數(shù)據(jù)才是大家的共識，因此所有的方案都必須指向財務(wù)結(jié)果（不管是長期還是短期的），如果高管提出不能指向財務(wù)結(jié)果的行動，就證明他心里沒譜。所以不僅要回顧方案，還要將方案解讀出財務(wù)意義或者與財報聯(lián)系起來。高管們會很難受，要自己主動算賬并綁定數(shù)據(jù)結(jié)果，不是自討苦吃嗎？但若不這樣做，就永遠想不到一起去。
培養(yǎng)高管財務(wù)知識？這未免有些困難。我會選擇讓高管一手拿著上一年度的財務(wù)報表，一手拿著本年度的行動方案，他們要分別解讀出前者的意義，并說明后者會通過何種方式改進前者的表現(xiàn)。專家教練在這一過程中則通過財務(wù)知識的導(dǎo)入來進行輔導(dǎo)，確保高管們能夠理解行動方案的財務(wù)意義。
在這個講述+輔導(dǎo)的過程中，很快會發(fā)現(xiàn)，高管們對于財務(wù)報表的了解有多么的欠缺，有的幾乎沒怎么認真看過財務(wù)報表（尤其是后端的研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)部門的高管），有的甚至連自己分管的領(lǐng)域都不能說清楚，有經(jīng)營者思維的實在是少數(shù)，所以專家教練在這一步普及工作并不是多余的。當(dāng)所有的高管在經(jīng)營會上滿口財務(wù)數(shù)據(jù)時，才算是輔導(dǎo)成功了！
發(fā)散方案，篩選行動
當(dāng)行動方案被賦予了財務(wù)解讀，所有人對每個行動的意義有更深入的認識。在戰(zhàn)略會中，我們找出了痛點，并針對痛點設(shè)置了行動方案，雖然我們要求行動方案盡量落地，馬上能轉(zhuǎn)化為行動，但通常來說，這類行動還需要被進一步細化，才能走到具體行動上。
因此，我們讓承接到任務(wù)的高管們繼續(xù)細化行動方案。假設(shè)一個戰(zhàn)略期內(nèi)的行動方案確定了5個行動方向，每個行動方向再分別變成5個具體行動，整個行動方案就變成25個具體行動，當(dāng)然，這些具體行動也是有目標(biāo)和里程碑的。
每個高管水平不一樣，誠意不一樣，大家分解出來的具體行動就不一樣。有的方案是落不了地的，有的方案是落地了也沒什么用。但這個時候，專家教練千萬不能直接否定方案本身，而要通過質(zhì)疑來挑戰(zhàn)高管，逼得他們“很難受”。
這好比一個“守城大將”，用質(zhì)問將行動方案的“偽裝”撕了下來，參會者們作為圍觀者自然也看得明白。即使周圍的參會者們礙于情面不好提出質(zhì)疑，老板那關(guān)也過不了。只有那種有誠意、有水平，能夠真正提供戰(zhàn)略貢獻的方案才會被大家認可，進入最終的“行動框”中。
專家教練除了質(zhì)疑，也可以來點刺激。當(dāng)某個高管提出的方案極其沒有誠意時，有必要提醒：“各位，請記住，你們是XX公司的管理層，你們是薪水很高的一群人，你們是XX公司能夠成功的關(guān)鍵。如果你們給出的方案都是隔靴搔癢，不僅沒有體現(xiàn)你們的價值，也讓人看不到戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的希望。”說到這里，有點自尊心的高管們都會開始發(fā)力了，或許三輪左右的PK之后，應(yīng)該能出點干貨。
不過，也有一小部分，由于高管本身的眼界限制，可能提不出太有力的方案。此時，可以讓其他人給點建議，啟發(fā)一下，必要的時候，專家教練也會提供一點啟發(fā)。但是，啟發(fā)絕對不能促成方案。如果專家教練越俎代庖?guī)退?她訂立方案，執(zhí)行階段收獲的一定是無法落地的苦果，因為這是專家教練的東西，而不是他/她的東西，給也不會用！
當(dāng)然，如果這樣的啟發(fā)還不能逼出點東西來，就應(yīng)該建議老板換人了。道理很簡單，何必訓(xùn)練火雞上樹？直接找來一只猴子不是更好？
鎖定當(dāng)下，對接資源
當(dāng)每個高管提出的具體行動都被認可，“行動框”中就會被擠滿。一個戰(zhàn)略期為半年到一年，每個經(jīng)營期為2-3個月。所以，一個戰(zhàn)略期內(nèi)的具體行動，可能要排在3-4個經(jīng)營期內(nèi)分別完成，這就叫“戰(zhàn)略行動排期”。
每個高管在“行動框”中都會有自己的幾個具體行動，前一個環(huán)節(jié)我們已經(jīng)確認這些具體行動的落地能夠創(chuàng)造戰(zhàn)略價值。此時，高管們只需要將這些具體行動分配到幾個經(jīng)營期內(nèi)即可。當(dāng)然，如何排期也需要一定水平，應(yīng)該讓他們將最棘手、最有價值的排在前面，這樣就能確保第一時間打通堵點，產(chǎn)出戰(zhàn)略價值。而且好處還在于，留出了足夠的“裕度”，因為一個經(jīng)營期內(nèi)不能完成具體行動的也不占少數(shù)，一旦“前松后緊”，整個節(jié)奏就極有可能被打亂。當(dāng)然，也要注意幾個領(lǐng)域的具體行動之間能不能形成協(xié)同效應(yīng)，有水平的專家教練會在不同的經(jīng)營期內(nèi)設(shè)置相應(yīng)的主題，確保這種協(xié)同效應(yīng)。
一旦完成排期，我會建議老板和高管們“鎖定當(dāng)下”，即每周回顧本經(jīng)營期內(nèi)的主題和幾個具體行動，盤點完成情況，分析未完成的原因，進而推進工作，這會讓他們時時刻刻記住自己最重要的事情。換句話說，企業(yè)應(yīng)該花80%的資源在這些行動上，才能確保戰(zhàn)略目標(biāo)的如期實現(xiàn)。
經(jīng)營會除了“鎖定當(dāng)下”，更重要的還在于“對接資源”。具體行動會有相應(yīng)的目標(biāo)和里程碑，除非客觀情況發(fā)生了巨大變化（屬于不可抗力）。但要相信，一旦在經(jīng)營會上討論，一定會有高管提出“打折”的訴求。有時，高管的初衷很好，但執(zhí)行起來遇到千難萬險，只有收起雄心。如果專家教練穩(wěn)不住，同意了一次“打折”的要求，在其他的具體行動上也會出現(xiàn)連鎖反應(yīng)，企業(yè)設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)就無法實現(xiàn)。
但是，高管們遭遇的執(zhí)行困境如何破呢？答案是調(diào)配資源！一個具體行動絕對不可能無法完成，只可能是資源配置不夠。資源在誰的手中？就在其他高管手中。專家教練在這個時候會起到“紅娘”的作用，撮合其他高管為遭遇執(zhí)行困境的高管提供資源支持。
一個通常的疑問是：高管們不會獅子大開口，亂要資源嗎？事實上，這個問題的確存在，有的高管為了讓自己的彈藥更充足，肯定會夸大困難，爭取資源。但是，專家教練、老板和其他高管都是見證者，這確保了“公道自在人心”。一是，用這么多資源去解決這件事，那你作為高管的價值在哪里？二是，索要資源的數(shù)量不能是你拍腦袋拍出來的，而要好好把賬算清楚，只要有明細，就一定有破綻，在這種情況下，還有不識相的玩虛招，只會落得自討苦吃。
經(jīng)營會“再循環(huán)”
第一個經(jīng)營期結(jié)束后，經(jīng)營會將再次召開，這時將是新的“三部曲”。
第一部，盤點行動。應(yīng)該回顧一下前一階段的具體行動落地情況，要弄清楚哪些具體行動沒有完成。而針對這種情況，一定要追根溯源，尋找責(zé)任人。責(zé)任人有可能是任務(wù)的直接承接者，也可能是沒有按承諾提供關(guān)鍵支持的人，無論如何，他們都必須接受懲罰。要強調(diào)的是，要讓經(jīng)營會的形式有效，必須維護承諾的莊嚴，老板應(yīng)該決定如何懲罰，他們絕對不會愿意讓承諾成為一場游戲。
專家教練需要帶領(lǐng)參會者回顧戰(zhàn)略期內(nèi)總體目標(biāo)（甚至企業(yè)遠期目標(biāo)），并分析上一個經(jīng)營期內(nèi)已經(jīng)完成的具體行動對于總體目標(biāo)的貢獻。當(dāng)然，這里也是讓參會者分別講講自己完成的具體行動對于總體結(jié)果產(chǎn)生的影響，也應(yīng)該盡可能“財務(wù)化”的闡釋，使得參會者明確自己的具體行動產(chǎn)出的財務(wù)結(jié)果。如果說來說去還是“就工作談工作”，這個時候就得發(fā)問：“您的這些行動，將如何影響年末的財報？”要是在這個環(huán)節(jié)卡殼，絕對是有問題。
一個有意思的現(xiàn)象是，在我主持經(jīng)營會之后，企業(yè)的高管們開始集體惡補財務(wù)知識。原來老板說了很久要做全員經(jīng)營平臺，讓每個人都成為經(jīng)營者，說完了不能落地，經(jīng)營會上一經(jīng)PK，大家都動起來了，至少高管能把賬算清楚了。
這里還有個技巧。有的具體行動不產(chǎn)生直接財務(wù)影響，高管有可能會腳底抹油，開始務(wù)虛。專家教練就需要調(diào)動研發(fā)團隊提前進行研究，取到一些行業(yè)數(shù)據(jù)，當(dāng)高管主張他/她的工作已經(jīng)足夠出色，專家教練便亮出行業(yè)數(shù)據(jù)，對標(biāo)之下，立馬就會現(xiàn)形。
第二部，梳理行動。上個經(jīng)營期內(nèi)沒有完成的具體行動，加上這個經(jīng)營期內(nèi)的具體行動，就構(gòu)成了當(dāng)期具體行動內(nèi)容。這就是這個經(jīng)營期內(nèi)需要每周回顧的內(nèi)容，即要“鎖定當(dāng)下”。
當(dāng)然，還有一種情況是，隨著時間的推移，環(huán)境的變化（政策環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、對手策略），有些具體行動需要調(diào)整。這個時候，需要用上述“篩選行動”的辦法，讓新加入的具體行動通過參會者的認可，進入“行動框”。高管們會給自己增加負擔(dān)（新的具體行動）嗎？如果我們僅僅關(guān)注具體行動的完成情況，他們顯然會將完成具體行動當(dāng)作終點。但是，我們在上一個環(huán)節(jié)回顧了高管們的工作對于總體目標(biāo)甚至財務(wù)結(jié)果的影響，當(dāng)他們拿著自己完成的可憐業(yè)績，發(fā)現(xiàn)貢獻乏善可陳時，增加行動就成為必須。而一旦他們的方案暴露出不力，就需要用新的方案來說服所有的參會者（包括專家教練）。
