對(duì)不同階段不同行業(yè)創(chuàng)業(yè)公司需要的業(yè)務(wù)建議是不一樣，所以我想分享一些普適、相對(duì)長(zhǎng)期的東西。想來想去只有人才，因?yàn)?/span>人才在公司起的作用是不變的。

 

最近一篇文章刷遍朋友圈，關(guān)于狼和兔子的故事。我起初看的時(shí)候覺得挺有道理的，大家都希望團(tuán)隊(duì)是一群狼，非常努力地工作。但是仔細(xì)想想這里的問題就來了，兔子是哪里來的，難道這一屆同學(xué)都是兔子了嗎，甚至狼和兔之間會(huì)不會(huì)互相轉(zhuǎn)化？如果兔子多狼少，你是否能換血？是否能把狼和兔子區(qū)分出來？所以不是簡(jiǎn)單的發(fā)泄情緒或者發(fā)現(xiàn)提個(gè)期望，而是思考背后的問題。所以公司的人才機(jī)制才是最關(guān)鍵的。

 

關(guān)于公司的發(fā)展和人才挑戰(zhàn)，Netflix有一個(gè)著名的《culture & values》PPT中有一個(gè)分析，我結(jié)合我的觀點(diǎn)做一個(gè)介紹。早期公司的業(yè)務(wù)應(yīng)該都不復(fù)雜。因?yàn)樽钤绻局蛔霎a(chǎn)品、技術(shù)，不做市場(chǎng)、PR、媒體合作等等，所以業(yè)務(wù)很簡(jiǎn)單，但是公司成長(zhǎng)之后業(yè)務(wù)就越來越復(fù)雜，因此要招很多人，人才隊(duì)伍就稀釋了。這時(shí)混亂開始出現(xiàn)。怎么辦呢？很多人提議，我們定好流程，寫規(guī)則，出制度。這是常規(guī)的解決思路。重流程之后，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這這樣，公司會(huì)因?yàn)闆]有創(chuàng)新精神而被淘汰。怎么辦？

 

 

 

會(huì)出現(xiàn)四種結(jié)果：

 

 

1、公司不要變復(fù)雜，保持小且精干的團(tuán)隊(duì)。但這樣并沒有什么用。一個(gè)平臺(tái)型或者一個(gè)大型公司，肯定是要盡可能吸收生產(chǎn)要素，變成一個(gè)很強(qiáng)大系統(tǒng)。只有吞吐量大的系統(tǒng)才是好系統(tǒng)，才能創(chuàng)造很大價(jià)值。所以保持復(fù)雜度低、團(tuán)隊(duì)規(guī)模小不是想做大事業(yè)的公司的解決辦法。

 

2、比較常見的一種是，公司復(fù)雜度提高，把規(guī)則也提高，把流程也增加，通過流程增加以防止出亂子、出問題。這能解決眼前的問題但其實(shí)有很大損失。因?yàn)閺闹贫ㄒ?guī)則的部門角度來講，為了少出問題，肯定讓流程和規(guī)則越細(xì)越好，但這會(huì)導(dǎo)致弱化很多最優(yōu)解的可能。因?yàn)槲覀兠鎸?duì)的情況可能是彈性、靈活的。如果有很多限制，員工就會(huì)不想去找最優(yōu)解。尤其當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大變化公司不能靠慣性前進(jìn)的時(shí)候，累積的規(guī)則流程制度是特別大的問題。

 

3、還有一種比較糟糕的情況，連流程也沒有，就會(huì)變得很亂。有流程的公司往往不會(huì)說亂，只會(huì)說它很慢，很僵化。

 

4、另外一種方法是，提高人才的密度，增加有大局觀，有很好的價(jià)值觀，只是和能力很全面的人才，基本上我認(rèn)為最底下的兩個(gè)維度是相互平衡的。如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細(xì)。但是如果面對(duì)一群高素質(zhì)的人才，就可以讓規(guī)則定得很簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單成少數(shù)原則。

 

這三個(gè)維度一般最容易增加的是規(guī)則，因?yàn)橐?guī)則總有公司可以參考。一般在行業(yè)相對(duì)穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是OK的，因?yàn)橐?guī)則固化了同事之間的配合方式。但是如果是在一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)，規(guī)則就產(chǎn)生問題，制約的是靈活性。所以很多公司后來為什么出問題，是因?yàn)?/span>公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來之后，制定好規(guī)則，公司就靠慣性往前進(jìn)了，但是如果遇到行業(yè)突然變化，需要內(nèi)部做很大的調(diào)整的時(shí)候，這就成為束縛。

 

我們認(rèn)為像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其在這幾年會(huì)面臨不斷的挑戰(zhàn)變化，所以我們覺得應(yīng)該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

 

所以，我們認(rèn)為，公司成長(zhǎng)業(yè)務(wù)增加，核心的關(guān)鍵是讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務(wù)復(fù)雜度的增加。我們公司把這個(gè)總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。有挑戰(zhàn)的事其實(shí)就是復(fù)雜度不斷增加的，需要和優(yōu)秀的人一起做。

 

怎么讓人才的密度超過業(yè)務(wù)的復(fù)雜度呢？人才機(jī)制主要包括三個(gè)要點(diǎn)：

 

• 第一是回報(bào)，包含短期回報(bào)長(zhǎng)期回報(bào)；

• 第二是成長(zhǎng)，他在這個(gè)公司能得到成長(zhǎng)；

• 第三是他在這個(gè)公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。

 

怎么樣挑到最好的人？你憑什么招到這么好的人？今天我主要講下第一點(diǎn)，也就是除了有趣、成長(zhǎng)之外，我覺得核心還是有效的激勵(lì)策略。

 

 

第一，要提供最好的ROI（投資回報(bào)率）。

 

 

我們經(jīng)?？吹揭粋€(gè)詞，人力成本。很多公司把人才當(dāng)成耗損的成本。尤其比較節(jié)約的CEO會(huì)想，我很便宜地找到這個(gè)人，挺好的。但其實(shí)，如果我們拿美國(guó)對(duì)比，美國(guó)的人力成本特別貴，中國(guó)的人才去美國(guó)之后，也都會(huì)有兩倍三倍的待遇增加。中國(guó)、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然美在國(guó)發(fā)展得很好。核心的原因是，美國(guó)通過配置優(yōu)秀的人才有更好的回報(bào)，所以核心關(guān)鍵不是看成本，是看回報(bào)和產(chǎn)出。

 

公司的核心就是要通過構(gòu)建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個(gè)人提供好的ROI，所以公司的核心競(jìng)爭(zhēng)是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，說明回報(bào)越好，這跟投資一樣。所以我們一直跟HR部門說，我們希望pay top of the market。我們主動(dòng)要求HR部門至少每年要對(duì)市場(chǎng)薪酬做一次定位，保持市場(chǎng)薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。當(dāng)然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好，但這正是一種進(jìn)取的姿態(tài)。

 

 

第二，回報(bào)要保持足夠高的天花板，任何時(shí)候能吸引創(chuàng)造超級(jí)價(jià)值的頂級(jí)人才加入奮斗。

 

我這一兩年在面試時(shí)，常有候選人說，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時(shí)機(jī)錯(cuò)過了。我們覺得很郁悶(不過我自己早期挖人的時(shí)候也使用這樣的說服策略)。如果大一點(diǎn)的公司，好的人才都不加入而去選擇創(chuàng)業(yè)公司，那后續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力就有限了。因?yàn)橐话阍缙诠径际褂闷跈?quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán)，但是你后來肯定給不出高的相對(duì)比例，因?yàn)槿硕嗔恕Ｈ绾谓鉀Q這個(gè)問題呢？

 

我想期權(quán)不是最關(guān)鍵，期權(quán)無非是有可能獲得超額的回報(bào)，有可能財(cái)務(wù)自由。所以核心其實(shí)是有沒有提供超額回報(bào)，有沒有讓他有機(jī)會(huì)上一個(gè)臺(tái)階的回報(bào)。所以我們認(rèn)為重點(diǎn)要把激勵(lì)放到提高年終獎(jiǎng)的比例，所以我們跟公司內(nèi)部說，希望非常突出的人有機(jī)會(huì)能夠拿到100個(gè)月的年終獎(jiǎng)。這個(gè)時(shí)候我們要讓他知道，任何時(shí)候加入公司，回報(bào)都能非常非常高的，并且平臺(tái)資源非常好