這篇文章真正把流程、組織、角色、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)、IT相互之間的關(guān)系和本質(zhì)講明白了。做流程的主人有幾層意思：1、首先流程必須服務(wù)于業(yè)務(wù)場(chǎng)景。2、不是IT決定流程而是流程決定IT。3、戰(zhàn)略決定組織、角色和數(shù)據(jù)，而運(yùn)營(yíng)就是用流程一遍遍提升組織效能。4、流程本質(zhì)上是收斂的，可解決標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)的效能提升問(wèn)題，而企業(yè)本質(zhì)上需要有效應(yīng)對(duì)開(kāi)放的市場(chǎng)，所以流程中的人必須意識(shí)到，再優(yōu)秀的流程都會(huì)在量變的業(yè)務(wù)中被質(zhì)變性的顛覆和改變，而你不能袖手旁觀。5、企業(yè)就是不斷把非標(biāo)的工作努力變成標(biāo)準(zhǔn)、然后再去面對(duì)新的非標(biāo)挑戰(zhàn)。（點(diǎn)評(píng)：邢杰/優(yōu)董中國(guó)董事俱樂(lè)部創(chuàng)始人）。

 

 

 

 

 

公司明確了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。如何理解呢？我認(rèn)為流程化組織建設(shè)的目標(biāo)可以分解為：價(jià)值創(chuàng)造流程簡(jiǎn)潔高效、組織與流程匹配運(yùn)作高效、管理體系集成高效、運(yùn)營(yíng)管理卓越、持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化與契約交付的項(xiàng)目文化已經(jīng)形成。公司從十多年前的IPD、ISC變革開(kāi)始就在向這個(gè)目標(biāo)在努力，當(dāng)前在開(kāi)展的IFS、CRM變革則是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的重要手段。為了實(shí)現(xiàn)流程化組織建設(shè)這個(gè)目標(biāo)，公司在各級(jí)組織中建設(shè)了質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)組織，這是為實(shí)現(xiàn)流程化組織建設(shè)的一個(gè)非常重要的舉措。除此外，還需要公司上下對(duì)業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)等一些基本概念以及它們之間的關(guān)系有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，以指導(dǎo)我們正確的行動(dòng)。為此，特把我在業(yè)務(wù)管理綱要研討班上對(duì)業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)等概念的講話整理出來(lái)，供各位參考。

 

1.業(yè)務(wù)流是客觀存在的，所有和客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流，天然是從客戶到客戶的

 

首先，引入業(yè)務(wù)流的概念，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，從輸入客戶要求開(kāi)始到交付產(chǎn)品及服務(wù)給客戶獲得客戶滿意并實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值的E2E業(yè)務(wù)過(guò)程就是業(yè)務(wù)流。業(yè)務(wù)流是客觀存在的，每家公司在設(shè)計(jì)自身業(yè)務(wù)流程時(shí)都是想辦法要找到真實(shí)合理的業(yè)務(wù)流，去適配這個(gè)業(yè)務(wù)流。

 

只要企業(yè)設(shè)定了戰(zhàn)略，選擇了業(yè)務(wù)模式，就確定了其業(yè)務(wù)流，不論是否用業(yè)務(wù)流程來(lái)描述和定義，業(yè)務(wù)流天然存在，所有業(yè)務(wù)部門都工作在業(yè)務(wù)流或者支撐業(yè)務(wù)流的支撐活動(dòng)中。條條大路通羅馬，但總有一條路是最近的。業(yè)界的研發(fā)流程經(jīng)過(guò)這么多年的實(shí)踐后，經(jīng)過(guò)優(yōu)化和實(shí)踐，大家現(xiàn)在的研發(fā)流程都是差不多的，沒(méi)有什么區(qū)別。我們跟摩托羅拉打交道，跟諾西打交道，跟IBM打交道，發(fā)現(xiàn)大家經(jīng)過(guò)這么多年的實(shí)踐，研發(fā)流程都基本是一樣的，沒(méi)什么區(qū)別，大家都是通過(guò)實(shí)踐，不斷優(yōu)化和改進(jìn)，找到真實(shí)客觀的業(yè)務(wù)流，然后圍繞業(yè)務(wù)流客觀地建設(shè)流程。

 

所有和客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流，天然是從客戶到客戶的，我們圍繞業(yè)務(wù)流開(kāi)展工作的時(shí)候必須瞄準(zhǔn)客戶，以客戶為中心。因?yàn)槲覀儽緛?lái)是圍繞客戶創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值，不能脫離客戶。

 

識(shí)別業(yè)務(wù)流非常關(guān)鍵，在流程、IT、質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)工作中，業(yè)務(wù)流是一切工作的原點(diǎn)和基礎(chǔ)，緊緊的抓住業(yè)務(wù)流，就不會(huì)偏離工作的方向。流程描述的是業(yè)務(wù)流， IT承載和使能的是業(yè)務(wù)流，數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)流中流動(dòng)的信息，質(zhì)量要求依附于業(yè)務(wù)流，質(zhì)量管理基于業(yè)務(wù)流，運(yùn)營(yíng)也是基于業(yè)務(wù)流開(kāi)展。

 

2.流程是對(duì)業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式，是優(yōu)秀作業(yè)實(shí)踐的總結(jié)和固化，目的是為了不同團(tuán)隊(duì)執(zhí)行流程時(shí)獲得成功的可復(fù)制性。越符合業(yè)務(wù)流的流程就越順暢

 

我講過(guò)兩個(gè)案例，其一是我們的ITR流程（網(wǎng)上問(wèn)題處理流程），以前根本不關(guān)注客戶，所有的問(wèn)題定級(jí)都是基于不同產(chǎn)品不同問(wèn)題來(lái)進(jìn)行技術(shù)等級(jí)定級(jí)，然后相互吵架，吵得一蹋糊涂，其實(shí)問(wèn)題是從客戶那里觸發(fā)的，客戶是最急的。我們不去關(guān)注問(wèn)題對(duì)客戶的影響，以對(duì)客戶的影響來(lái)評(píng)價(jià)級(jí)別，而在內(nèi)部吵。以前所有做過(guò)研發(fā)的都和GTS吵過(guò)（因?yàn)檠邪l(fā)有這個(gè)考核指標(biāo)）。

 

后來(lái)網(wǎng)上問(wèn)題處理流程和IT系統(tǒng)最大的改變是：以客戶對(duì)故障的定級(jí)來(lái)定級(jí)?？蛻艉芮宄溆卸嗌儆脩舯挥绊懥?。通過(guò)數(shù)量、時(shí)間、重要性三個(gè)要素來(lái)定級(jí)，根據(jù)這三個(gè)要素分幾檔，自動(dòng)就定級(jí)了。然后所有的IT，所有的流程都圍繞快速去知道網(wǎng)上發(fā)生的問(wèn)題、快速解決網(wǎng)上問(wèn)題，所有內(nèi)部考核的事情先放在一邊。流程和IT系統(tǒng)先解決這個(gè)問(wèn)題，然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程IT系統(tǒng)支持公司快速響應(yīng)客戶需求，知道網(wǎng)上發(fā)生的問(wèn)題，升級(jí)上來(lái)，快速去解決，其它一切都要讓位于這個(gè)目的。

 

其二是交付流程。原來(lái)進(jìn)行LTC變革的時(shí)候，問(wèn)交付流程要不要納入LTC，我們認(rèn)為自己的交付流程已經(jīng)很好，只要在原來(lái)的基礎(chǔ)上修改一下就OK了。當(dāng)時(shí)交付流程立的是一個(gè)優(yōu)化項(xiàng)目，立足于把原有的流程優(yōu)化一下就可以了。后來(lái)項(xiàng)目組看我們的交付流程，越看越不對(duì)勁。第一次項(xiàng)目的CHARTER和后來(lái)在3T匯報(bào)的CHARTER面目全非，完全變了。其中發(fā)現(xiàn)我們的交付流程基本上沒(méi)有，只有一個(gè)項(xiàng)目管理流程和一個(gè)站點(diǎn)流程，沒(méi)有交付流程的，就相當(dāng)于研發(fā)沒(méi)有研發(fā)流程，只有一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目管理流程。

 

后來(lái)終于搞明白了，交付流程要重新整理。剛開(kāi)始搞的時(shí)候沒(méi)找到方向，不知道交付流程到底該怎么搞？后來(lái)我有次看到T-MOBILE自己整個(gè)網(wǎng)絡(luò)部署的端到端流程。我一看，發(fā)現(xiàn)這個(gè)流程和我們要的不是差不多嗎？那我們?yōu)楹尾灰訲-MOBILE的流程為參考呢？本來(lái)網(wǎng)絡(luò)的部署是客戶的事情，我們只是被他們調(diào)用的。一個(gè)客戶從他明確需求開(kāi)始一直到網(wǎng)絡(luò)交付運(yùn)營(yíng)，本來(lái)就是他們自己的事情，我們只是在他們整個(gè)流程中完成其中一兩個(gè)或者多個(gè)環(huán)節(jié)而已。所以我提出我們的交付流程要從運(yùn)營(yíng)商視角，從運(yùn)營(yíng)商自己的流程來(lái)看我們的流程。后來(lái)他們?cè)侔训码姷念檰?wèn)請(qǐng)過(guò)來(lái)，再真正從運(yùn)營(yíng)商視角來(lái)看他從明確需求開(kāi)始一直到運(yùn)行維護(hù)保障的整個(gè)流程，基于運(yùn)營(yíng)商視角來(lái)設(shè)計(jì)交付流程。對(duì)于歐洲運(yùn)營(yíng)商，我們的交付只是運(yùn)營(yíng)商整個(gè)網(wǎng)絡(luò)部署流程里的一個(gè)環(huán)節(jié)。而對(duì)于馬來(lái)這些地方的運(yùn)營(yíng)商，他們?nèi)狈Χ说蕉说恼麄€(gè)流程，那我們就需多做幾個(gè)環(huán)節(jié)。

 

這些應(yīng)該是業(yè)務(wù)主管最清楚，流程IT部是搞不清楚的。流程是對(duì)業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式。越符合業(yè)務(wù)流的流程越順暢。如果流程恰好符合業(yè)務(wù)流，就不應(yīng)該再去簡(jiǎn)化流程。業(yè)務(wù)流客觀存在是5個(gè)環(huán)節(jié)，你一定要縮減到3個(gè)環(huán)節(jié)，或者硬要人為地搞成7個(gè)環(huán)節(jié)，那它一定要回到它的5個(gè)環(huán)節(jié)。所以流程要客觀地表現(xiàn)客觀存在的業(yè)務(wù)流。它跟客觀存在的業(yè)務(wù)流越接近，流程就越暢通，越精簡(jiǎn)，越能體現(xiàn)真實(shí)。如果流程與客觀業(yè)務(wù)流背道而馳，不搞流程反而好，要搞全是多余的。像我們以前網(wǎng)上問(wèn)題處理流程就是多的，全是內(nèi)部吵架，全是為了內(nèi)部管理。我們要把真實(shí)的業(yè)務(wù)流理解得越來(lái)越透。

 

另外以前我們把流程和部門捆死，使得我們很被動(dòng)：部門說(shuō)改就改，部門一改就得改流程。我們現(xiàn)在流程設(shè)計(jì)的新思路，是在流程里看不到部門，不與組織直接掛鉤，在流程里只定義角色，組織要來(lái)承載流程角色。我們強(qiáng)調(diào)流程決定組織，就是組織首先要承載流程里面定義的各個(gè)角色要履行的職責(zé)。同時(shí)組織不能跨在兩段流程上，不要把組織承載的流程是這邊一段，那邊一段，要么就一段，要么就兩段，不要搞成一邊一段。

 

 

3.數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息， IT是用技術(shù)手段來(lái)固化流程

 

 

理解了業(yè)務(wù)流和流程，再談?wù)剶?shù)據(jù)。在流程、IT、質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)工作中，數(shù)據(jù)是非常關(guān)鍵的，但是公司當(dāng)前并沒(méi)有給以足夠的重視。在業(yè)務(wù)流中流動(dòng)的是信息，信息的載體即數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)包括結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（文檔），數(shù)據(jù)即業(yè)務(wù)流各作業(yè)活動(dòng)的輸出。對(duì)于每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)，其作業(yè)的輸出需要滿足下游的需要，如果一個(gè)作業(yè)活動(dòng)沒(méi)有輸出下游所需要的數(shù)據(jù)，則這個(gè)活動(dòng)就相當(dāng)于白做了，因?yàn)闆](méi)有達(dá)到該環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求，下游為了補(bǔ)救則需要花費(fèi)更大的代價(jià)。理想的境界就是每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)匹配其獨(dú)特價(jià)值輸出下游需要的剛剛好的信息，不冗余，不缺失，滿足該作業(yè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求。IPD變革雖然進(jìn)行了十多年，也有力地支撐了公司的發(fā)展壯大，但是在早期對(duì)數(shù)據(jù)的關(guān)注不夠，因此沒(méi)有系統(tǒng)的梳理產(chǎn)品的信息架構(gòu)和數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)流中的數(shù)據(jù)流進(jìn)行系統(tǒng)的梳理。從而沒(méi)有基于梳理的數(shù)據(jù)來(lái)定義IPD流程各環(huán)節(jié)的交付件和數(shù)據(jù)，也沒(méi)有基于數(shù)據(jù)流的梳理來(lái)定義IPD領(lǐng)域的IT應(yīng)用架構(gòu)和接口，導(dǎo)致前期IPD領(lǐng)域的IT和工具建設(shè)非常的凌亂，不集成。IPD的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)告訴我們，對(duì)業(yè)務(wù)流中信息的梳理是流程定義的前提，是IT應(yīng)用架構(gòu)定義的基礎(chǔ)，也是IT系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的前提，主流程集成貫通，本質(zhì)上是數(shù)據(jù)的集成貫通。數(shù)據(jù)管理在流程與IT中處于最核心的位置，因需要對(duì)數(shù)據(jù)給以足夠的重視。

 

數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息。工作中常見(jiàn)的現(xiàn)象是信息的入口沒(méi)管理起來(lái)，使得進(jìn)到流程中的是堆沒(méi)用的東西，流程是通的，但因?yàn)槔锩娴臇|西沒(méi)有價(jià)值，從而流程也是沒(méi)用的。信息很關(guān)鍵，一定要把住入口。

 

除了流程貫通需要關(guān)注數(shù)據(jù)外，數(shù)據(jù)還是公司經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，則各種經(jīng)營(yíng)管理所需要的報(bào)告數(shù)據(jù)也不準(zhǔn)確，不能準(zhǔn)確的反映業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，無(wú)法有效的指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理。

 

IT是什么，IT就是承載業(yè)務(wù)作業(yè)流程并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)傳遞和集成的使能器。IT承載的是業(yè)務(wù)流以及數(shù)據(jù)，IT支撐每一個(gè)作業(yè)以及作業(yè)輸出的數(shù)據(jù)，通過(guò)IT實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的集成，流程的自動(dòng)化，而不要依靠人來(lái)輸入、轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)，因?yàn)槿耸菚?huì)犯錯(cuò)誤的，而IT系統(tǒng)不會(huì)，而且效率比人高。因此，流程化的組織建設(shè)的最高境界就是端到端、整個(gè)業(yè)務(wù)流全由IT支撐，使所有的作業(yè)、所有的數(shù)據(jù)都被IT承載，而且從前到后都是集成和自動(dòng)化的。

 

IT是用技術(shù)手段把流程承載起來(lái)，是用技術(shù)手段來(lái)固化流程，提升流程的運(yùn)作效率。在IT中跑的是固化的流程，本質(zhì)上跑的是業(yè)務(wù)。沒(méi)有IT支撐的流程容易成為一堆紙，難以執(zhí)行。當(dāng)然不是所有流程都要借助IT，只有用的人多，有效率問(wèn)題才用IT。如果只是一個(gè)部門二三十個(gè)人在用，也不一定要借助IT。

 

公司明確了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。如何理解呢？我認(rèn)為流程化組織建設(shè)的目標(biāo)可以分解為：價(jià)值創(chuàng)造流程簡(jiǎn)潔高效、組織與流程匹配運(yùn)作高效、管理體系集成高效、運(yùn)營(yíng)管理卓越、持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化與契約交付的項(xiàng)目文化已經(jīng)形成。公司從十多年前的IPD、ISC變革開(kāi)始就在向這個(gè)目標(biāo)在努力，當(dāng)前在開(kāi)展的IFS、CRM變革則是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的重要手段。為了實(shí)現(xiàn)流程化組織建設(shè)這個(gè)目標(biāo)，公司在各級(jí)組織中建設(shè)了質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)組織，這是為實(shí)現(xiàn)流程化組織建設(shè)的一個(gè)非常重要的舉措。除此外，還需要公司上下對(duì)業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)等一些基本概念以及它們之間的關(guān)系有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，以指導(dǎo)我們正確的行動(dòng)。為此，特把我在業(yè)務(wù)管理綱要研討班上對(duì)業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)等概念的講話整理出來(lái)，供各位參考。

 

 

4.質(zhì)量的定義就是符合要求，質(zhì)量要求必須構(gòu)筑在流程中。內(nèi)控、信息安全、網(wǎng)絡(luò)安全是特定形式的質(zhì)量要求

 

質(zhì)量管理大師Philip Crosby說(shuō)，質(zhì)量的定義就是符合要求。任何業(yè)務(wù)都是要追求質(zhì)量的，質(zhì)量要求必須跟隨業(yè)務(wù)流構(gòu)筑在流程中。為了讓每個(gè)環(huán)節(jié)的交付能夠剛剛好的滿足下游的要求，就需要定義每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的輸入與輸出交付件及其質(zhì)量要求，并基于質(zhì)量管理的方法，確保每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成質(zhì)量要求。質(zhì)量管理包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)，質(zhì)量策劃致力于策劃如何達(dá)成質(zhì)量要求，質(zhì)量控制致力于確保達(dá)成質(zhì)量要求，質(zhì)量改進(jìn)致力于如何更好的達(dá)成質(zhì)量要求。為了讓每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)知道其作業(yè)的質(zhì)量要求，需要定義質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及Checklist。同時(shí)需要建設(shè)并積累支撐該作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成交付要求的為工具、方法、指導(dǎo)書(shū)等使能內(nèi)容，這些屬于支撐作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成交付要求（交付要求屬于What）的How to do部分。

 

質(zhì)量分過(guò)程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量，過(guò)程質(zhì)量如果不構(gòu)筑在流程中，把業(yè)務(wù)都跑完了，質(zhì)量單獨(dú)在外面存在是不可能的。質(zhì)量要求也好，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也好，我們要構(gòu)筑在流程里面，過(guò)程質(zhì)量也有要求有標(biāo)準(zhǔn)，能夠得到保證。過(guò)程質(zhì)量有保證才能確保結(jié)果質(zhì)量?；谶^(guò)程質(zhì)量的管理能帶來(lái)結(jié)果質(zhì)量，由于追求結(jié)果質(zhì)量迫使我們到源頭來(lái)管控過(guò)程質(zhì)量。

 

內(nèi)控是內(nèi)部要求，目的是防止腐敗，控制風(fēng)險(xiǎn)。我們最早搞內(nèi)控的時(shí)候，把內(nèi)控和流程分離。內(nèi)控在這邊搞得熱火朝天，流程在那邊搞得熱火朝天，后來(lái)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題，就把兩者合并了。內(nèi)控就是我們公司內(nèi)部要求的風(fēng)險(xiǎn)管理和防腐敗。本質(zhì)就兩個(gè)點(diǎn)：一個(gè)叫職責(zé)分離，目的是防腐敗和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；另一個(gè)是關(guān)鍵控制點(diǎn)，在關(guān)鍵控制點(diǎn)要有控制要素和控制程序。內(nèi)控也必須構(gòu)筑在流程中。內(nèi)控若在流程外，不在流程里，是不可行的。我們?cè)瓉?lái)支撐流程建設(shè)的是流程部，支撐內(nèi)控建設(shè)的是內(nèi)控部，兩個(gè)部門各行其是。后來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，我們把流程建設(shè)和內(nèi)控建設(shè)部合并。至于SACA、CT干啥？就是跟質(zhì)量管理一樣，看流程執(zhí)行到關(guān)鍵控制點(diǎn)和需SOD的時(shí)候是否按流程內(nèi)控要求遵從了。