導(dǎo)讀：沙因在1992年說(shuō)“像約翰•斯卡利這樣能夠成為蘋果公司成功的領(lǐng)導(dǎo)人的例子是罕見(jiàn)的。”他認(rèn)為跨越行業(yè)對(duì)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)是極其困難的，因?yàn)樗麄兟殬I(yè)生涯過(guò)程中建立起來(lái)的認(rèn)知框架往往是根深蒂固的。歷史仿佛在印證這位大師的話，就在1993年，約翰•斯卡利因公司利潤(rùn)、銷售和股票下降，離開(kāi)了蘋果公司。讓我們走進(jìn)他的文化思想。

 

文獻(xiàn)名：《作為組織文化管理者的學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)》

作者：埃德加·沙因（Schein, E. H.）

 

由于組織發(fā)展的不同階段需要不同類型的文化管理，不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使企業(yè)文化關(guān)注的重點(diǎn)不同。因此，沙因（1992）指出，企業(yè)不同的發(fā)展階段，需要不同類型的領(lǐng)導(dǎo)力。

 

一、企業(yè)創(chuàng)建時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)

 

在一個(gè)成長(zhǎng)的組織中，學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)者通常將他們的設(shè)想具體化，堅(jiān)持逐步將設(shè)想深入到組織的任務(wù)、目的、結(jié)構(gòu)和工作流程中，奠定了組織新興文化的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也是文化的創(chuàng)造者，需要堅(jiān)持和耐心，同時(shí)保持靈活，時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)變化。

 

1.消化焦慮 植入文化

當(dāng)員工因“依賴領(lǐng)導(dǎo)者”、“不知如何處理同事關(guān)系”、“不知如何提高工作效率”等問(wèn)題而產(chǎn)生焦慮時(shí)，本階段的領(lǐng)導(dǎo)者要包容、化解員工焦慮。面對(duì)變化，領(lǐng)導(dǎo)者可能一時(shí)間也沒(méi)有答案，但在解決方案研究出來(lái)以前，他們必須給員工營(yíng)造出穩(wěn)定的感覺(jué)，給他們一顆定心丸。如果變化一直持續(xù)呢？領(lǐng)導(dǎo)者就要擔(dān)任一個(gè)永久的焦慮消化者角色，否則，組織很難度過(guò)早期成長(zhǎng)階段而陷入失敗。

 

2.自我洞察引導(dǎo)文化發(fā)展

創(chuàng)建階段給領(lǐng)導(dǎo)者另一個(gè)使命（原文是“負(fù)擔(dān)”）是：獲得足夠的自我洞察力以避免自己創(chuàng)造的文化不會(huì)在不經(jīng)意間遭到破壞。

二、企業(yè)中年時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)

 

如果說(shuō)創(chuàng)建時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者最需要的是自我洞察力，那么企業(yè)處于中年時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者最需要的是能夠成功診斷和解讀周圍文化和子文化的能力。

 

1.多樣性文化管理者

隨著組織經(jīng)過(guò)了一段堅(jiān)實(shí)的發(fā)展歷史，文化正逐漸成為一種原因，而不是一種結(jié)果。子團(tuán)體發(fā)展了子文化，建設(shè)性的應(yīng)用文化多樣性和文化整合的機(jī)會(huì)更多。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠關(guān)注文化之間的差異和多樣性，評(píng)估其對(duì)組織發(fā)展的利弊。特別是能夠分辨出企業(yè)文化是如何影響組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程以及關(guān)系。

 

領(lǐng)導(dǎo)者必須具有文化管理方面的技能，從而幫助組織在未來(lái)發(fā)展中更有效率。文化管理需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠細(xì)致地分析企業(yè)文化，指導(dǎo)采用哪些文化會(huì)對(duì)完成組織目標(biāo)有促進(jìn)，哪些會(huì)阻礙。還需要領(lǐng)導(dǎo)者擁有進(jìn)行干預(yù)的技巧，從而能夠使期望的變化發(fā)生。

 

2.如何選用文化管理者

雖然我們知道這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者要有洞察力、清晰的愿景和表達(dá)、交流、執(zhí)行愿景的能力，但如何選拔和任用文化管理者呢？沙因指出了兩個(gè)途徑，董事會(huì)任命和CEO選擇繼任者。針對(duì)美國(guó)企業(yè)的董事會(huì)，他認(rèn)為如果企業(yè)具有很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)文化，董事會(huì)可能由與創(chuàng)立者想法相同的人組成，選用權(quán)的發(fā)揮受限制。針對(duì)CEO選擇繼任者，他認(rèn)為如果領(lǐng)導(dǎo)者不具備中年期企業(yè)要求的，讓自己和快速變化的世界同步的能力，最好適時(shí)自動(dòng)讓賢。

三、成熟和衰退時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)

成熟階段，如果企業(yè)已經(jīng)制定了統(tǒng)一的強(qiáng)大文化，那么文化甚至?xí)缍ǔ鍪裁磻?yīng)該被視為領(lǐng)導(dǎo)，什么是英雄和可恥的行為，威信和權(quán)力如何分配和管理。成熟和衰退的企業(yè)首要任務(wù)是找到一個(gè)能夠授權(quán)給有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者的程序，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)有足夠的洞察力來(lái)克服約束性的文化設(shè)想。

 

1.邊緣化的領(lǐng)導(dǎo)

在此階段，領(lǐng)導(dǎo)必須要做的事取決于企業(yè)文化實(shí)際上能使該企業(yè)調(diào)整自身以適應(yīng)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的程度。如果要改變企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)者要突破舊文化的專制，這不僅需要洞察力和診斷技巧來(lái)明確什么是舊文化，而且要認(rèn)識(shí)到現(xiàn)有可替代的文化理念是什么，如何朝著認(rèn)可這些理念的方向開(kāi)始變化過(guò)程。成熟的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須使自身在企業(yè)中足夠邊緣化，一遍能夠客觀和非防御性地看待其設(shè)想。

 

2.變革型領(lǐng)導(dǎo)

能夠管理此階段文化的管理者可以來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，也可以來(lái)自企業(yè)外部。對(duì)于來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)有的企業(yè)正式任命的高級(jí)經(jīng)理可能不愿意或沒(méi)能力成為這種變革的領(lǐng)導(dǎo)者。而那些來(lái)自企業(yè)內(nèi)非傳統(tǒng)的職業(yè)或在企業(yè)內(nèi)接觸過(guò)眾多亞文化的人士可能更勝任。

 

對(duì)于來(lái)自企業(yè)外部的領(lǐng)導(dǎo)必須是一個(gè)善于變革的管理者，它能夠最新了解目前的文化情況，接觸對(duì)它的控制，重新定義和改變它，重新把新的理念穩(wěn)固下來(lái)。

 

3.文化管理者的勝任素質(zhì)

沙因總結(jié)了成為文化管理者所需要的條件。包括了：感知和洞察力、“解凍”動(dòng)機(jī)、情感力量、改變企業(yè)文化設(shè)想的能力、創(chuàng)造參與性的能力、學(xué)習(xí)新的企業(yè)文化的能力。