文/孫健敏
人力資源管理在企業(yè)成長和發(fā)展中的作用似乎是一個人所共知的事實：人力資源管理是企業(yè)的核心競爭力。國內的人力資源管理熱可以在一定程度上說明這一點。因此，很多企業(yè)在人力資源管理上投入了很大的人力、財力和物力，試圖建設一個所謂先進的或科學的人力資源管理體系。但是，在這股熱潮的背后，還存在一些基本問題沒有明確答案，無論在理論還是在實踐的層面，都沒有人能給出科學的解釋。第一，如何理解和解釋人力資源管理對于一個組織的作用和意義，如果純粹從財務指標來看，目前無論是理論上，還是實踐中都還小能充分解釋人力資源管理對組織的貢獻，人力資源管理對于組織績效的作用究竟表現(xiàn)在哪里還是一個有爭議的問題；第二，如果人力資源管理對組織績效有貢獻的話，什么樣的人力資源管理才有助于提高組織績效？第三，人力資源管理對于組織績效的貢獻，其運作機制是什么？這三個問題在理論和實踐都沒有能夠解釋清楚。為了回答這些問題，西方學者提出了一系列的概念和理論。其中，高績效工作系統(tǒng)是這些嘗試中的有影響的一種思路。
所謂高績效工作系統(tǒng)是90年代初出現(xiàn)的概念，這個概念有很多說法，比如高績效工作系統(tǒng)、高參與工作系統(tǒng)、高承諾工作系統(tǒng)、最佳人力資源實踐等等。相對來說最具影響力的說法有兩種：一個是最佳人力資源實踐（best practices）；另外一個是高績效工作系統(tǒng)（high performance work system）。Huselid、Jackson、Schuler這三位辦力資源管理領域頂尖學者認為，所謂高績效工作系統(tǒng)是指公司內部高度一致、能夠確保人力資源服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)政策和活動。政策是指能夠表述出來、但不一定在實際中達成的東西；實踐是落實在行動中的東西。理論與實踐的整合如果能夠實現(xiàn)，或者有助于實現(xiàn)組織目標，那么就可稱之為“最佳實踐活動”或“高績效工作系統(tǒng)”。
Mohoney和Desktop認為，人力資源管理研究依據“人力資源管理分析層次”可分為微觀研究和宏觀研究兩大類。宏觀層面注重理念和戰(zhàn)略問題；在微觀層面上更多關注的是人力資源管理的技術層面，比如招聘、錄用、考核、薪酬等等。Wright和Boswell認為除分析層次之外，還應從“人力資源管理實踐數(shù)量”的角度對人力資源研究的類型進行劃分。
人力資源不管從研究的角度，還是從實踐的角度可分成四大類：一類是單一微觀層面，比如強調人力資源管理對績效考核、組織運作的作用；試圖通過改變薪酬分配的方式、水平、結構、政策來改變人力資源管理，乃至整個組織績效。這些都是在微觀層面，且在單一的維度上解決組織管理的問題。實踐證明，這種做法很難從根本上解決人力資源管理乃至整個組織績效的問題。
第二類，宏觀層面的單一職能，人力資源管理實踐和組織績效確實存在聯(lián)系，這些從人力資源管理實踐對員工流動率的影響可以看出，中國也有很多實際的經驗可供參考。
第三類，宏觀層面上的復合人力資源管理活動，即戰(zhàn)略性人力資源管理。具體體現(xiàn)出來就是高績效工作系統(tǒng)，或者高績效人力資源管理系統(tǒng)。它將人力資源管理作為一個總體對待，同時從戰(zhàn)略層面上看待人力資源管理和組織績效的關系。然而將所有人力資源管理綜合考察，仍可以在微觀層面上去解決、分析、判斷組織管理的問題，這是目前為止在組織管理和HR領域里，乃至全球范圍內非常流行的概念。
第四類，微觀層面上的復合角度，如心理契約。心理契約已不是單純的組織行為、人力資源管理領域抽象的概念。其整個研究的思路，是從員工與組織，或者從雇員與雇主之間心理契約的角度來看整個組織的運作。不過這僅是一派觀點，以美國卡耐基—梅隆大學的著名管理學教授盧梭為代表。華人學者里還有一個具有代表性的學者一一徐樹英教授，她使用的概念是雇用關系而不是心理契約，用雇用關系來解釋個人與組織的關系，從人力資源管理的角度解釋組織與整個績效管理的關系。
在做出以上分類后，人們就能有清晰的概念。實際上每個人都會有自己的傾向性，包括在討論人力資源管理問題時，人們會選擇自己所傾向的角度，要么宏觀，要么微觀。盡管單一職能、微觀層面的管理目前不僅在中國組織中，包括在西方都無法找到更多成功的例子，但我個人認為還是應該從微觀層面上解決很多問題。這種看法來自我自己在中國企業(yè)摸爬滾打的經驗，中國組織的人力資源管理主要體現(xiàn)在兩個層面：宏觀層面主要在高層；微觀層面實際上在執(zhí)行層。
1、概念研究
在從宏觀的角度和復合的角度談整個組織的人力資源管理和組織績效的關系時，人力資源管理研究基本可分為兩類：一類是概念研究，一類是實證研究，通過數(shù)據說話。概念研究主要從理論上解釋人力資源管理同組織績效之問的關系，進而對人力資源管理進行分類。包括近年來很多人都熟悉的美國康奈爾大學教授提出來的分析人力資源的模型，他們從價值性和稀缺性兩個方面把人力資源分為核心、特殊、通用、必須四大類，對不同類別的人才采取不同管理方式，核心人才價值高、且稀缺，需要得到足夠重視；特殊的人才相比核心人才價值較低，但也非常稀缺，對待他們應采取特殊管理方法一一外包或對外合作；必須人才對組織而言，具備較高價值，但非常普遍；還有一種人才價值較低且普遍，但每個公司都需要這樣的人，他們也是人才，稱之為通用人才。
Wright和McMahan指出人力資源具備這樣四個特征：第一，稀缺性；第二，價值性；第三，難以模仿性； 第四，不可替代性。真正同時具有這樣四種人力資源的人才能叫做資源，才具備戰(zhàn)略價值。然而，如何確定人力資源的稀缺性、價值性、難以模仿性和不可替代性？第一，你的目標是什么；第二，你的價值觀是什么？你認為什么有價值，這就涉及到企業(yè)使命和愿景。中國企業(yè)之所以做不到，并不是缺乏人和管理。而是中國企業(yè)的老板大部分將企業(yè)目標放在追求經濟利潤上，卻缺乏一個大的目標。這個大目標不是進財富500，也不是有些公司的老板提出
2010年做到1500個億。這個目標應該是老福特先生在上個世紀末成立福特汽車公司的時候提出來的，他要讓每一個美國工薪階層的人開上汽車。這個目標應該是迪士尼創(chuàng)始人提出的要讓人們過得快樂；也是GE創(chuàng)始人說的要帶給人類光明。
Bailey于1993年指出，人力資源的戰(zhàn)略價值并不能夠完全有效的利用，比如人們的實際行為往往并不是他們最大的潛能的全部發(fā)揮結果，因此對人力資源的管理至關重要。Appelbaum在此基礎上，提出了有效的人力資源管理應該從能力、激勵和參與機會等三個方面進行考慮。
2、實證研究
