作者：穆勝

 

如果說2014年人力資源管理的變革還僅僅是在醞釀，2015年就是真真正正的“全面試錯”，2016年就是對于“新邏輯”探索的“全面鋪開”。HR們已經(jīng)意識到自己的武器庫需要更新了，否則就會被時代所拋棄。

 

趨勢一：內(nèi)部市場化勢不可擋，結算成為“勝負手”。

 

“員工動不起來”是企業(yè)的最頭疼的問題，這邊市場瞬息萬變，企業(yè)明天就可能死，那邊，員工一切照舊、按部就班。原來被一直奉為經(jīng)典的基于KPI的績效考核模式被證明是存在嚴重問題的，所以，企業(yè)想到了要用內(nèi)部市場化來傳遞外部市場的壓力。原來，企業(yè)曾經(jīng)寄希望于用“心”來激勵人，而現(xiàn)在，他們明白了，面對一群凡人，首先還是用“錢”，要把賬算清楚。

 

如果部門擁有了三權（財權、人權、事權），那么，部門就是一個經(jīng)營體，即公司。而公司就要對收入、成本和利潤負責，甚至要考慮資產(chǎn)、負債和所有者權益。甚至，海爾這類企業(yè)還想讓員工擁有三權，成為一個公司，也就是“人人都是自己的CEO”。原來，這種挑戰(zhàn)科斯定理的事情被認為是天方夜譚，但當海爾的“人單合一雙贏模式”用業(yè)績和世界范圍內(nèi)的知名度來為自己證明后，大家開始對這種模式產(chǎn)生了強烈的興趣。

 

海爾模式聽起來會讓人覺得有點遙不可及，另一些人迎接了一位來自日本的老人——稻盛和夫，宣稱他們要做阿米巴模式。其實，我一點都不關心他們?nèi)绾稳シQ呼自己的模式，除了少數(shù)人，大多宣稱要做阿米巴模式的企業(yè)都沒有認真讀過稻盛和夫先生的作品。但是，我知道他們的意思，他們就是要把自己部門“經(jīng)營體化”，打造內(nèi)部市場，其實做的就是海爾的事情。只不過，阿米巴聽起來可能更加慈眉善目，有了稻盛哲學“敬天愛人”的包裹，更有號召力，而海爾的文化一直是“創(chuàng)客文化”，顯得殘酷，不夠和諧。企業(yè)家們很快會發(fā)現(xiàn)‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍市場里沒有溫情，內(nèi)部市場化都會導致一批人被淘汰，這是進化的必然。

 

內(nèi)部市場化最大的難點是“結算”，其一是收入歸集，其二是費用還原。某些企業(yè)因為生產(chǎn)的混同導致收入無法歸集，因為費用發(fā)生的混同導致固定費用無法還原。稻盛和夫用領導定價來解決這個問題，認為同時是“圣人”和“賢人”的領導可以公平地核定出阿米巴之間的交易定價。國內(nèi)企業(yè)還真有不少跟進的，用財務部或人力資源部來定價，最后卻發(fā)現(xiàn)這是害死了這兩個部門，害死了阿米巴模式。真正的市場定價一定是“議價”的結果，一定要讓市場機制這只“看不見的手”發(fā)揮主要作用。

 

當前，我輔導的企業(yè)中，有幾家已經(jīng)開始選擇走向內(nèi)部市場化，他們有的想通了道理，有的還是在探索階段，要推動他們的轉型，我會首先輔導他們建立結算機制，這會讓他們少走彎路。我有一點希望，除了海爾這類大企業(yè)，應該有一些體量稍微小一點的企業(yè)落地內(nèi)部市場制，用自己的“打樣”來告訴公眾，內(nèi)部市場制應該是什么。

 

趨勢二：項目制成為柔性組織轉型的最佳載體，“雙線管理”仍然是最大問題。

 

除了內(nèi)部市場化，項目制是最好的辦法。簡單來說，項目制就是根據(jù)外部用戶（如用戶的產(chǎn)品定制化需求）和內(nèi)部用戶（如公司高層分解下來的戰(zhàn)略）輸出的需求包，從企業(yè)內(nèi)部的各個部門組織人員組成項目組進行承接的柔性組織模式。

 

項目制有幾大好處：

 

一是直接承接一級目標，沒有目標逐級下沉中的耗散。原來，在逐級下沉的過程中，目標被層層損耗，最后公司績效不佳卻找不到任何人為失敗負責?，F(xiàn)在，所有的目標直接切分到項目里，項目牽頭人是終極責任的承擔者。我在輔導企業(yè)時，會建議他們與項目牽頭人進行對賭，這更增加了他們的動力。

 

二是項目成員來自各個部門，可以直接調配各類資源。原來，要調動各個部門的資源，需要做大量的跨部門溝通，部門墻會形成巨大的內(nèi)耗?，F(xiàn)在，進入項目組的成員為了獲得項目績效，將負責協(xié)調自己所在部門的資源，而部門對于業(yè)務的支持直接由支持項目的力度（派出人員、參與項目次數(shù)、在項目時間、實際績效等）決定，各方的利益趨于一致。中興通訊全球HRD曾力先生在一次與我的交流中感嘆，“只有項目制才能打穿部門墻”，我非常贊同。

 

三是項目都是有產(chǎn)出的，可以直接針對項目產(chǎn)出配置激勵額度。堅持做項目制的企業(yè)認為：“企業(yè)的財務績效都來自于項目而不是行政管理”。這是很明顯的觀點，正是因為如此，我們才可以根據(jù)績效的產(chǎn)出來確定應該給予項目何種程度的激勵。即使是針對非財務績效，企業(yè)也可以想想，自己愿意付多少錢去外部購買這種服務，以此作為激勵額度的參照系。

 

實際上，項目制就是一種合伙人制的變種。所有人的激勵都來自項目的收益，而大家的分配原則是按照各自可能對項目產(chǎn)生的貢獻分配股份。當然，也有的項目制會按照項目中大家的表現(xiàn)調整具體分配額度。

 

項目是流程的載體，用項目來支撐流程是最高效的。在這個方面，中興通訊和華為都是最佳實踐的代表，中興通訊有HPPD和LTC，華為有IPD、LTC和MM，所以他們才能代表中國站在世界的頂峰。據(jù)我的觀察，在這類企業(yè)里，項目和流程都是大于部門的。事實上，部門相當于是一艘艘航母，而員工則是一架架的戰(zhàn)機，部門只是他們停靠的地方，作戰(zhàn)的戰(zhàn)場在空中，也就是項目里。中興通訊將2015年定為項目年，我有預感，他們會進一步強化項目，弱化部門。

 

另外，也有的企業(yè)用項目來尋找“街頭智慧”，如任何人都可以發(fā)起企業(yè)內(nèi)部的“微創(chuàng)新”。這種模式是項目制的試水，絕對是可以嘗試的。但問題在于，員工在進入項目后，依然會存在本部門的“雙頭管理”，項目有可能被“虛化”為形式。還有個典型的問題是，當員工興致勃勃地發(fā)起了項目，他突然發(fā)現(xiàn)很多的資源還是調動不了，自己的想法無法落地，自然是備受挫折。所以，如果選擇做項目制，尋找“街頭智慧”只是個Demo，一定要快速、穩(wěn)健地推進到“實化”的程度，項目一定要成為企業(yè)運行業(yè)務的主要載體。

 

趨勢三：企業(yè)呼喚創(chuàng)客，千金難買良將，“人才折騰體系”呼之欲出，培訓功能快速迭代。

 

企業(yè)在轉型創(chuàng)客平臺之后，最頭疼的問題就是缺乏創(chuàng)客。不止一次，我在調研企業(yè)時，老板都會問我：“博士，有沒有辦法為我們搭建一個人才培養(yǎng)體系，幫我們快速培養(yǎng)一點創(chuàng)客出來？”我笑了：“哪里有什么創(chuàng)客的人才培養(yǎng)體系，針對創(chuàng)客，只有人才折騰體系！”

 

的確，如我的朋友、沈陽機床董事長關錫友先生所言，創(chuàng)客就是一群“奇葩”，你是培養(yǎng)不出來的，只能把他們從一群普通人中挑選出來。所以，企業(yè)不應該去規(guī)劃一個知識體系，將他們灌輸給創(chuàng)客，而是應該創(chuàng)造一個“折騰的環(huán)境”，讓創(chuàng)客們褪下普通人的“偽裝”，露出自己的“本色”。

 

德邦物流是一個典型的例子，崔維星致力于打造一個“折騰的文化”，他們的新人一進入公司就會很快會被派到一些項目里，他們培訓就不是“教練場”而是“PK場”……所以，他們折騰出了平均年齡26歲的高管團隊，創(chuàng)造了24歲的集團副總，成為了行業(yè)內(nèi)的黃埔軍校。

 

其實，在這個時代，沒有搜索不到的知識，只有你不愿意去搜索的知識。成人學習本來就是目的性極強的活動，所以，培訓不應該去灌輸知識，而應該制造“搜索知識的動機”。通過打造“人才折騰體系”，讓員工們形成了強烈的學習動機，自我構建自己需要的知識體系（野中郁次郎廣義上的知識，包括能力）。

HR們應該觀察到，在互聯(lián)網(wǎng)時代，培訓的功能已經(jīng)開始快速迭代，企業(yè)需要的“培訓模塊”已然是一個新的存在。最初，我曾經(jīng)不遺余力地鄙視過培訓評估（因為從信度和效度上看，柯氏評估和菲利普斯等評估非常不可靠），認為培訓會發(fā)展到“實景模擬”，即培訓的情景與實踐高度接軌，此時，培訓的效果是不需要評估的，這可以叫“新培訓1.0”。而后，我發(fā)現(xiàn)培訓開始能夠與實踐融為一體，“戰(zhàn)訓結合”成為大趨勢，不少企業(yè)用行動學習包裹戰(zhàn)略解碼，用培訓執(zhí)行戰(zhàn)略，這可以叫做“新培訓2.0”。當前，企業(yè)已經(jīng)開始講培訓功能升級為打造“人才折騰體系”，全面加速知識的快速交互，全面強化企業(yè)的自我迭代能力，這可以叫做“新培訓3.0”。當前的培訓HR急需推動自身工作進入這個階段，只有這樣才能跟上企業(yè)進化的步伐，培訓才會成為一項不可缺少的功能。

 

“新培訓3.0”有點像以前說的“打造學習型組織”，但操作方式卻完全不一樣，這里面最大的區(qū)別是“將培訓產(chǎn)品化”。也就是說，在云化的組織里，我們不能期待去強行規(guī)劃和設計出知識交互的場景（野中郁次郎所謂的BA，即“場”），而是應該用產(chǎn)品經(jīng)理的視角將培訓打造成產(chǎn)品，讓員工作為用戶愛上它。騰訊在這個方面是標桿，他們的培訓產(chǎn)品就是在與用戶的交互中產(chǎn)生的，用戶的在線數(shù)據(jù)反饋成為了他們迭代產(chǎn)品的素材?？梢哉f，騰訊學院已經(jīng)不止是一個培訓機構，還是一個學習平臺的運營者，而這個平臺又是與公司戰(zhàn)略保持同步迭代的。

 

趨勢四：商業(yè)模式變革挑戰(zhàn)企業(yè)執(zhí)行力，員工急需“使能器”配置。

 

企業(yè)除了要有創(chuàng)客牽頭，還要有一批擅長落地創(chuàng)客理念的普通員工，創(chuàng)客是少數(shù)，員工是多數(shù)。但是，企業(yè)無奈地發(fā)現(xiàn)，在變革期，合格的員工太少了。

互聯(lián)網(wǎng)時代，任何企業(yè)都在尋求接網(wǎng)的機會，商業(yè)模式的迭代是必然的。但是，在商業(yè)模式轉型呼之欲出之時，老板的命令卻通常“出不了辦公室”，氣的老板們直言“執(zhí)行力差”。于是，HR們成為了第一個被打板子的，人的問題不是由你們來解決嗎？好，你們給我做一個“執(zhí)行力建設”運動，你們給我做個戰(zhàn)略落地的“抓手”出來！

 

事實上，員工也并非沒有想法，私下里，誰都可以說說公司應該怎么搞，一個個都顯得懷才不遇。但當老板問道：“你說說，要按你的思路做，第一步做什么呀？”員工頓時就卡了殼，只能說：“都可以做，方法很多呀。”聊到這里，老板心