方洪波在美的內(nèi)部員工會(huì)議上做了《移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代組織再造》的分享報(bào)告，明確指出：“這是一個(gè)全新的時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，破壞和顛覆是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征，現(xiàn)階段管理創(chuàng)新和組織再造比任何的創(chuàng)新都重要，平衡就是靜態(tài)，靜態(tài)就是死亡。”

   下面我就講兩個(gè)課題。一個(gè)是我們現(xiàn)在怎么面對(duì)時(shí)代的挑戰(zhàn)，怎么進(jìn)一步轉(zhuǎn)型。第二個(gè)就是職業(yè)經(jīng)理人的模式在美的發(fā)展的現(xiàn)狀。

   美的在全世界已經(jīng)有一席之地，營(yíng)利的狀況看上去也還不錯(cuò)，2014年公司總營(yíng)收1423億元，凈利潤(rùn)105億。因?yàn)槲覀冇幸恍┖腺Y企業(yè)，公司凈利潤(rùn)率已經(jīng)超過(guò)8個(gè)點(diǎn)，今年的一季度達(dá)到9個(gè)點(diǎn)，這在傳統(tǒng)制造業(yè)里面確實(shí)已經(jīng)算不錯(cuò)。

行業(yè)的邊界已經(jīng)消失

現(xiàn)在我們面臨的挑戰(zhàn)是非常嚴(yán)峻的，主要就是三個(gè)方面。

   一個(gè)是靜態(tài)的看，所有的中國(guó)家電企業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)失效，跟整個(gè)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)展一樣，以前大規(guī)模、低要素成本的模式已經(jīng)失效。現(xiàn)在規(guī)模也增長(zhǎng)受限，所有的要素成本也受到了很多限制。我們必須建立一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)能力和商業(yè)模式。以前我們什么都靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，在海外更是這樣。我們的商業(yè)模式的調(diào)整跟中國(guó)新常態(tài)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整轉(zhuǎn)型是一樣的道理。我們現(xiàn)在的商業(yè)模式，核心就是要做差異化，作為一個(gè)千億企業(yè)，你的產(chǎn)品和100億的企業(yè)有什么差異，你不能和人家做一樣的東西。

   第二個(gè)就是整個(gè)時(shí)代的巨變，影響深遠(yuǎn)。整個(gè)行業(yè)的邊界已經(jīng)沒(méi)有了，以后誰(shuí)是做白電的企業(yè)，誰(shuí)是家電企業(yè)，誰(shuí)是做空調(diào)的，這個(gè)邊界都已經(jīng)在發(fā)生變化。新技術(shù)的應(yīng)用也使整個(gè)產(chǎn)業(yè)要重構(gòu)，比如我們以前做銷(xiāo)售，有代理商、分銷(xiāo)商、零售商，層層傳遞?，F(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)的工具，用戶(hù)跟企業(yè)直接連接起來(lái)，中間層你要去改造。同樣，企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)也要改造，以前就是生產(chǎn)大量的產(chǎn)品出來(lái)，然后慢慢發(fā)到全中國(guó)，不管它好不好賣(mài)，你都生產(chǎn)出來(lái)；但是現(xiàn)在我們必須要根據(jù)用戶(hù)需求去做大規(guī)模的定制，一切圍繞著用戶(hù)來(lái)。過(guò)去家電30年的一些管理經(jīng)驗(yàn)和方法突然失效了，現(xiàn)在進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的人確實(shí)不是以前的家電企業(yè)，比如說(shuō)小米，甚至360都在做跟家電相關(guān)的產(chǎn)品，他們從小的產(chǎn)品開(kāi)始，慢慢可能就做一些大的產(chǎn)品，隨時(shí)都會(huì)發(fā)生顛覆性的改變。

   第三個(gè)挑戰(zhàn)就是我們必須要做全球經(jīng)營(yíng)，我們有40%的業(yè)務(wù)是來(lái)自于海外，其中有一半是OEM或者ODM，我們必須向OBM（注：自有品牌生產(chǎn)）轉(zhuǎn)型，否則成本做不過(guò)一些小企業(yè)?，F(xiàn)在的勞務(wù)工成本，在整個(gè)南亞和東南亞只有新加坡比中國(guó)高，連臺(tái)灣都跟中國(guó)大陸是一樣的，東歐很多國(guó)家也是比中國(guó)便宜，甚至在葡萄牙一些南部的偏遠(yuǎn)地區(qū)的直接成本也比中國(guó)大陸低。

我們一定要技術(shù)領(lǐng)先題

面臨這樣的一個(gè)挑戰(zhàn)，我們現(xiàn)在怎么辦呢？圍繞三大主軸堅(jiān)定不移地推動(dòng)深化轉(zhuǎn)型。

   首先，我們要建立一個(gè)新的盈利能力，要靠技術(shù)領(lǐng)先和產(chǎn)品創(chuàng)新的路徑。現(xiàn)在每年我們有60億、80億的固定資產(chǎn)投入，三年以前是買(mǎi)土地、建廠房、買(mǎi)設(shè)備、擴(kuò)大產(chǎn)能，現(xiàn)在全部投在技術(shù)和產(chǎn)品，我們未來(lái)一定要技術(shù)領(lǐng)先。

   第二就是效率驅(qū)動(dòng)。我們最高的時(shí)候有20萬(wàn)人，現(xiàn)在大概是11萬(wàn)人不到，現(xiàn)金流也發(fā)生了根本性的變化。2014年一年賺的錢(qián)，就是盈利的絕對(duì)數(shù)，是2012年的3倍，也就是一年賺了以前3年的錢(qián)，同樣的這個(gè)資產(chǎn)，同樣的這個(gè)業(yè)務(wù)。

   第三是全球經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)在全世界的新興市場(chǎng)都布局了，像巴西、埃及、印度、東歐……我們要把更多的產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到這些國(guó)家。發(fā)達(dá)市場(chǎng)怎么辦呢？在歐洲和美國(guó)我們走并購(gòu)的道路，2008、2009年是最好的時(shí)候，但是我們當(dāng)時(shí)沒(méi)有能力，現(xiàn)金流沒(méi)有，資本也沒(méi)有，企業(yè)發(fā)展自身有很多問(wèn)題?，F(xiàn)在有很多錢(qián)，有很多銀行還可以繼續(xù)融資，但是資產(chǎn)太貴，歐美也很貴，一般是25到30倍。但我們還是要積極尋找并購(gòu)對(duì)象。

把用戶(hù)的權(quán)益放在至高無(wú)上的地位題

我們通過(guò)最大的力度以互聯(lián)網(wǎng)+的思維來(lái)改造企業(yè)的命運(yùn)。我們最近正在醞釀對(duì)企業(yè)進(jìn)行一個(gè)翻天覆地的組織改造和文化改造。去年上半年我去了阿里，問(wèn)馬云，傳統(tǒng)企業(yè)怎么能互聯(lián)網(wǎng)改造。他就說(shuō)了一句話，他說(shuō)關(guān)鍵取決于你——董事長(zhǎng)，你董事長(zhǎng)想改就改了，你董事長(zhǎng)不想改就永遠(yuǎn)改不了。

1、所有的組織結(jié)構(gòu)圍繞著用戶(hù)來(lái)設(shè)計(jì)

以前我們這種行政的體制，以我為主的這種體制，我們要徹底把它改造成用戶(hù)為主。所有的組織結(jié)構(gòu)圍繞著用戶(hù)來(lái)設(shè)計(jì)，所以我們總部以前是叫經(jīng)營(yíng)管理部、人力資源部、各種部，未來(lái)就形成以用戶(hù)為中心，可能就是一個(gè)產(chǎn)品中心，所有的跟產(chǎn)品相關(guān)的職能，圍繞著放在產(chǎn)品的這樣一個(gè)平臺(tái)上來(lái)，然后用戶(hù)和市場(chǎng)一個(gè)平臺(tái)，流程IT一個(gè)平臺(tái)，所有的這些平臺(tái)把它平臺(tái)化，就是打破以前傳統(tǒng)的這種部門(mén)制。那么在這個(gè)平臺(tái)里面，所有人的工作都是平行的，他沒(méi)有層級(jí)結(jié)構(gòu)，沒(méi)有說(shuō)總監(jiān)下面還有高級(jí)經(jīng)理，全部都是打破，打亂的。包括事業(yè)部制也都是要進(jìn)行改造。

2、企業(yè)前移—移動(dòng)端

一個(gè)是企業(yè)前移。未來(lái)企業(yè)內(nèi)部所有的東西都在移動(dòng)端，我們內(nèi)部已經(jīng)開(kāi)發(fā)了一個(gè)美信系統(tǒng)，未來(lái)小的報(bào)銷(xiāo)，大的幾億的項(xiàng)目審批，全部在手機(jī)移動(dòng)端。未來(lái)我們每天的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，終端和零售的數(shù)據(jù)全部在手機(jī)端，這幾年手機(jī)端投入了20來(lái)個(gè)億?，F(xiàn)在美的商城已經(jīng)上線，未來(lái)消費(fèi)者買(mǎi)了東西，安裝用移動(dòng)端，維修在移動(dòng)端，購(gòu)買(mǎi)也可以在移動(dòng)端。所有跟美的發(fā)生往來(lái)的供應(yīng)商、代理商、零售商，包括蘇寧、國(guó)美、京東、阿里，都在手機(jī)移動(dòng)端。所有的結(jié)算，包括政策、法律都在移動(dòng)端。

3、建立全價(jià)值鏈的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，建立用戶(hù)中心

   我們還建立全價(jià)值鏈的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過(guò)這個(gè)數(shù)據(jù)系統(tǒng)我們知道東北消費(fèi)者喜歡哪一個(gè)產(chǎn)品的型號(hào)，那我們就把這個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品發(fā)到東北的倉(cāng)庫(kù)里面去。后端的供應(yīng)鏈也是這樣。我們還要建立用戶(hù)中心，所有的組織改造未來(lái)是以用戶(hù)為中心。消費(fèi)者任何東西壞了，維修必須要24小時(shí)之內(nèi)解決，不用去打電話，用戶(hù)報(bào)修后，消費(fèi)者在手機(jī)端可以察看進(jìn)展到什么程度，真正把用戶(hù)權(quán)益保證起來(lái)。

4、產(chǎn)品合規(guī)

   這些年我們?cè)诋a(chǎn)品合規(guī)性上面也是投了幾十個(gè)億，美的生產(chǎn)出來(lái)的任何一個(gè)產(chǎn)品，說(shuō)明書(shū)跟它的實(shí)體一定是吻合的。三年前，很多是打擦邊球，一說(shuō)就是行業(yè)都這樣做，現(xiàn)在我們寧愿做老實(shí)人，老實(shí)人不會(huì)吃虧，就是建立用戶(hù)的口碑。我們現(xiàn)在把用戶(hù)的權(quán)益真正放在至高無(wú)上的地位。

5、平臺(tái)化建設(shè)—只有一個(gè)平臺(tái)

   另外我們推平臺(tái)化建設(shè)。以前是多元的事業(yè)部，各種渠道相互獨(dú)立，空調(diào)有空調(diào)維修，冰箱有冰箱的維修，現(xiàn)在就是建立平臺(tái)化，只有一個(gè)平臺(tái)，所有的維修網(wǎng)點(diǎn)都在那個(gè)平臺(tái)上。消費(fèi)者只有一個(gè)接口，美的在后端，平臺(tái)外部可以有多元市場(chǎng)、多元渠道、多元服務(wù)商，內(nèi)部有多元的經(jīng)營(yíng)主體。以前每個(gè)產(chǎn)品單獨(dú)設(shè)物流，現(xiàn)在我們構(gòu)建了一個(gè)大的平臺(tái)化物流，美的所有的產(chǎn)品到全中國(guó)任何一個(gè)角落由它統(tǒng)一完成，快速反應(yīng)?，F(xiàn)在我們的物流企業(yè)能夠做到大小件的全中國(guó)的配送都自己做，現(xiàn)在天貓旗艦店上所有的配送都是我們自己做的。

6、去中間化

   制造上面大家經(jīng)常講的中國(guó)制造2025，核心就是自動(dòng)化、信息化、智能化，大規(guī)模定制，然后去中間化。未來(lái)代理商會(huì)慢慢的消失，中間層會(huì)去掉。

組織改造不了，互聯(lián)網(wǎng)改造就是空的題

這些東西都是配合接下來(lái)一兩個(gè)月翻天覆地的組織改造。我們自己認(rèn)為現(xiàn)階段組織和管理的變革比技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新更加重要。組織改造不了，互聯(lián)網(wǎng)改造都是空的。正如馬云講的，你既然承認(rèn)到了一個(gè)新的時(shí)代，把舊時(shí)代的方法和思維想延續(xù)到新的時(shí)代是肯定不行的。所以我們不能妥協(xié)，不能等待，不能觀望，現(xiàn)在的核心就是以用戶(hù)為中心。設(shè)計(jì)以用戶(hù)價(jià)值、用戶(hù)體驗(yàn)來(lái)保證它的體系。未來(lái)美的所有人的薪酬體系激勵(lì)都是以用戶(hù)價(jià)值和用戶(hù)體驗(yàn)這個(gè)指標(biāo)來(lái)考的，而不是以你賺了多少錢(qián)，賣(mài)了多少東西。

   另外我們要大把選拔有創(chuàng)新能力和互聯(lián)網(wǎng)思維的先進(jìn)人才。我們?cè)趦?nèi)部就提出來(lái)，每一個(gè)層級(jí)必須要配備80后和90后的管理層，這是硬指標(biāo)。并且規(guī)定，營(yíng)銷(xiāo)體系的人的平均年齡不能超過(guò)30歲。馬云說(shuō)年輕人最相信未來(lái)，因?yàn)樗麤](méi)有過(guò)去，所以我們就要用年輕人，能夠適應(yīng)這個(gè)新的時(shí)代。

   在這樣的基礎(chǔ)上，文化重構(gòu)，共同合伙。原來(lái)我和主要的管理層有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的電梯、有小食堂。2012年我把這些都取消了。過(guò)去三年我們?cè)谄降然献隽撕芏喙ぷ?。未?lái)很多的層級(jí)可能都沒(méi)有，平臺(tái)上有一個(gè)頭，其他的人只有工資的差異，沒(méi)有級(jí)別的差異。這是一個(gè)關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)+的改造。

另起爐灶，自我革命，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)題

現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、跑道，把它加固、翻新、拓寬、延長(zhǎng)。同時(shí)要有第二跑道，主要是幾個(gè)環(huán)節(jié)。

   一個(gè)是我們建立外部的創(chuàng)投平臺(tái)和內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。外部的創(chuàng)投平臺(tái)我們注冊(cè)在前海，投智能硬件、智能系統(tǒng)、機(jī)器人這些相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，不以財(cái)務(wù)投資為目的。

   二是建立內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，你想創(chuàng)業(yè)，我們認(rèn)為你這個(gè)東西是可以的，那你工資、獎(jiǎng)金都保留，當(dāng)然也有硬件的辦公場(chǎng)地。另外還有一個(gè)全球創(chuàng)新中心，這也是要投十幾個(gè)億。以前老的總部有400多畝，本來(lái)是政府要收回去，但我們自己還投資幾十個(gè)億進(jìn)去改造，變成完全現(xiàn)代化的創(chuàng)業(yè)空間和創(chuàng)新中心。創(chuàng)新中心干什么，就是另起爐灶，自我革命，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

   第三個(gè)是尋找新的業(yè)務(wù)，跨界業(yè)務(wù)。一切正常的話，可能7月底、8月份就簽約了，我們會(huì)跟一個(gè)外國(guó)的企業(yè)合資，成立兩個(gè)合資企業(yè)，一個(gè)做產(chǎn)業(yè)機(jī)器人，一個(gè)做家庭機(jī)器人，這是我們選定的一個(gè)方向。新的業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)就是面向未來(lái)、高附加值。

   開(kāi)放也有合作，美的也是開(kāi)放的文化，跟小米、阿里、京東等所有的都能夠合作。我們把自己當(dāng)成一個(gè)模塊，嵌入到外部不同的平臺(tái)之上?，F(xiàn)在誰(shuí)也說(shuō)不清楚未來(lái)物聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，什么樣一種運(yùn)行的商業(yè)場(chǎng)景。既然不清楚我們就看，現(xiàn)在蘋(píng)果的我們加入了，谷歌的系統(tǒng)我們也加入了，所有的系統(tǒng)我們都加入。

我們是合伙人文化題

美的首先是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，或者說(shuō)他是一個(gè)家族企業(yè)，但是家族完全退出了美的的運(yùn)營(yíng)。創(chuàng)始人現(xiàn)在連董事都不是，創(chuàng)始人家族也沒(méi)有一個(gè)人現(xiàn)在在美的企業(yè)里面工作，連親戚都沒(méi)有。

   美的是一個(gè)移民文化，這一點(diǎn)跟萬(wàn)科很相近。不是說(shuō)好和不好，而是先天就形成了，都是來(lái)自全中國(guó)，現(xiàn)在越來(lái)越多來(lái)自全世界：德國(guó)、荷蘭、英國(guó)、愛(ài)爾蘭、日本、韓國(guó)……

1、股權(quán)激勵(lì)分步走，制度化

   美的集團(tuán)的創(chuàng)始人在職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)方面一步一步地規(guī)劃，前后分幾次進(jìn)行股份轉(zhuǎn)讓。

第一次是2007年，拿了當(dāng)時(shí)美的集團(tuán)16個(gè)點(diǎn)的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓給管理層。

第二批又拿下來(lái)3個(gè)點(diǎn)，按照凈資產(chǎn)做價(jià)，都是在上市之前。現(xiàn)在按照市值大概是30個(gè)億，這50個(gè)人也有30億的財(cái)富，這是一個(gè)股權(quán)的激勵(lì)。

在這之后，去年的年初我們又發(fā)起了2個(gè)點(diǎn)的期權(quán)。

今年我們又發(fā)行了2個(gè)點(diǎn)，給到了1431人，核心的骨干參與。

   我們是合伙人文化，你必須是干到多少年，你的目標(biāo)等各方面要能達(dá)到。未來(lái)想把它制度化，明年可以再發(fā)一兩個(gè)點(diǎn)，以后每年我們都會(huì)發(fā)一兩個(gè)點(diǎn)的期權(quán)，以后國(guó)家進(jìn)一步的放開(kāi)期權(quán)的發(fā)放，會(huì)更加的方便。

   但是同時(shí)為了保持股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)要保證大股東的利益，我們就是適當(dāng)進(jìn)行回購(gòu)。過(guò)去一年我們把國(guó)內(nèi)、國(guó)際，尤其是美國(guó)的股權(quán)激勵(lì)方案都拿來(lái)研究了，萬(wàn)科的我們也是反復(fù)去研究，后來(lái)制訂了比較符合美的特色的東西。

2、合伙人計(jì)劃

   我們搞了一個(gè)核心管理團(tuán)隊(duì)，31個(gè)人。31個(gè)人自己不掏錢(qián)，公司從管理費(fèi)里面拿了資金在市場(chǎng)上買(mǎi)股票授予這31個(gè)人。三年內(nèi)你必須要達(dá)到你的業(yè)績(jī)目標(biāo)才能回贖，這是在他現(xiàn)有的獎(jiǎng)金工資之外，是公司額外拿出來(lái)的一部分。三年之后再鎖定兩年，也就是五年。如果你干滿(mǎn)五年下來(lái)的話，這還是一個(gè)非常大的數(shù)字。

   更重要的是我們通過(guò)這個(gè)計(jì)劃去激勵(lì)骨干的增值，你要產(chǎn)生增值的空間，收益就會(huì)更大。這個(gè)計(jì)劃純粹是我提出來(lái)的，但是創(chuàng)始人大股東完全支持，按道理是影響了他的利益，但是他是一點(diǎn)異議都沒(méi)有，非常支持。并且大股東表態(tài)，他按照銀行的利息借給我們，對(duì)我們合伙人計(jì)劃非常支持。我們以后是每年持續(xù)推出，并按凈利潤(rùn)1%進(jìn)行。就是我們凈利潤(rùn)越高，這個(gè)比例就越大。

   以上是我的介紹。一個(gè)是凈利潤(rùn)，一個(gè)是企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。那么我們跟萬(wàn)科已經(jīng)有比較好的合作，不僅僅是從業(yè)務(wù)上面合作，業(yè)務(wù)之外我們都非常愿意跟萬(wàn)科合作。