“不是我不明白，這世界變化快！”用這句歌詞形容移動互聯(lián)時代企業(yè)面臨的組織環(huán)境特征，是再恰當不過了。

在聽過眾多炫酷的表述當下商業(yè)環(huán)境特征的詞匯后，VUCA（Volatile不穩(wěn)定，Uncertain不確定，Complex復雜，Ambiguous模糊）算是準確貼切概括了移動互聯(lián)時代的環(huán)境特點。而在這樣一個世界中，討論人——最具有不穩(wěn)定、不確定、復雜和模糊特征的資源的學習和培養(yǎng)問題，則更難有 簡單明了的解決之道。

也許，用VUCA（Value價值觀體系，Unusual非常規(guī)的人才培養(yǎng)模式，Context基于場景的組織學習，Autonomous自主性組織學習與人才培養(yǎng)）來應對VUCA，才是這時代最有效的組織學習和人才培養(yǎng)之道。

唯一不變的就是變化，眼花繚亂的變化使得基于理性主義、基于成熟穩(wěn)定發(fā)展預期的戰(zhàn)略分析與制定變得不確定不穩(wěn)定起來。作為企業(yè)，是試圖不斷根據變化調整戰(zhàn)略？還是如夸父追日般執(zhí)著于既定目標？這是個令人糾結的決策困境。不斷調整戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就日漸淪為戰(zhàn)術，而且能否及時調整，對于組織的執(zhí)行系統(tǒng)是巨大的考驗；執(zhí)著于既定目標，又擔心走到目標前才發(fā)現，即使實現了既定目標，依然難脫離失敗的厄運。這種糾結，讓整個企業(yè)焦慮，結果自然是身在其中的人也惶惶不知所往。

與其這樣，組織不如跳出變化的漩渦，思考一下持續(xù)變化中相對穩(wěn)定的是什么？對于企業(yè)來說，清晰的價值觀(VALUE)體系，強大的價值觀支撐體系，能夠在這變革大潮中發(fā)揮定海神針的作用。價值觀中對于企業(yè)經營哲學和理念的判定，能夠指導企業(yè)在兩難困境中做出抉擇。正因如此，在VUCA時代，人才培養(yǎng)的核心不再是某種具體勝任能力的提升，而應該圍繞對組織價值觀認知、認同到內化的路徑來設計，以提升組織成員的人與組織的匹配度，當然這種培養(yǎng)體系的前提是組織的價值觀是明晰的。

具體來說，組織價值觀的認知就是know-what：對于第一次進入組織的成員來說，要知道組織的核心價值觀是如何表述的，是怎樣得來的；對于企業(yè)管理來說，要知道價值觀是如何發(fā)揮作用的。無論是青澀新人還是職場老將，與這個企業(yè)的第一次親密接觸，就應該從這里開始。

對組織價值觀的認同，則是know-how的過程：在人才培養(yǎng)的過程中，通過特色制度和活動，使得組織成員愈發(fā)認識價值觀在組織管理與決策中的重要作用，才能形成一致的價值觀氛圍，才能使得價值觀得以強化和踐行。

阿芙的價值觀卡制度和每天下午創(chuàng)意十足的“正能量”活動就具有這樣的特點。經過嚴格審核的持有價值觀卡的員工可以得到更多的福利和認可，而每天下午的正能量活動則通過創(chuàng)意游戲、主題活動、齊唱城堡之歌等短小精悍的環(huán)節(jié)既激發(fā)了員工的工作熱情，也傳遞了組織認可鼓勵的價值觀內容，還形成了強大的社群效應。

GE被廣為贊賞的群策群力活動，則將GE打破官僚程序，全員參與創(chuàng)新和問題解決的價值觀導向展現得淋漓盡致。

最后一個階段，對于組織價值觀的內化，則是know-why的過程：組織成員在成長過程中，逐步發(fā)現了企業(yè)價值觀與自身價值觀的相似之處，因此將企業(yè)價值觀部分（甚至全部）內化為個人價值體系。這時候，就真正實現了人與組織的匹配。組織成員的人與組織匹配度越高，面對VUCA環(huán)境時，協(xié)同作用更容易發(fā)揮出來。眾志成城，聚力合心，這樣企業(yè)價值觀的定海神針作用就越顯著。

在VUCA的環(huán)境下，人才培養(yǎng)的傳統(tǒng)方式日益受到挑戰(zhàn)，無論是以職業(yè)生涯通道的縱向發(fā)展（晉升晉級）為主的認可機制，還是上崗前的規(guī)范教導和流程學習，亦或是傳統(tǒng)的師傅帶徒弟模式，都在當下的環(huán)境中顯得力不從心。非常規(guī)的人才培養(yǎng)模式正在逐步地成形，并呈燎原之勢。

職業(yè)機會池取代職業(yè)生涯通道

在扁平化組織結構已經不再是趨勢而是現實的今天，職業(yè)生涯通道（不管是單通道和多通道）都無法提供滿足企業(yè)人才對成長的心理訴求，更何況許多組織在應對外部不穩(wěn)定不確定和模糊環(huán)境中的一個直接策略，就是模糊工作職責邊界。這也使得崗位工作內容無法準確地預測和設定（甚至有人預測，人崗匹配將不再出現），因此，適應成熟穩(wěn)定組織的職業(yè)生涯通道就變得角色尷尬，頗有雞肋之嫌。

而職業(yè)機會池，則是將組織中存在的職業(yè)機會按照一定的標準分類，組織成員可以在不同的職業(yè)機會池中，選擇與自己興趣相投的機會來加以嘗試，對于表現優(yōu)異的人才，還可以在職業(yè)機會的選擇自由度上賦予更多的權力，為企業(yè)人才提供嘗試不同職業(yè)機會的可能。這也是扁平化甚至去中心化后，組織得以維護組織存在價值的重要方式。

任務小組或游戲式學習取代常規(guī)學習法

進入組織，先學習掌握組織內完成工作的方式方法，包括制度，流程，規(guī)范等，這是入職培訓和在崗學習的主要內容。不過，在VUCA的環(huán)境下，老方法并不一定是完成工作的最好辦法。因此，組織成員要習慣自己去尋找解決方案，而不僅僅是執(zhí)行方案，要擁有面對問題時敢于挑戰(zhàn)的心態(tài)。因為在當下競爭中，無法預估哪些困難和問題會突然出現在面前。因此，有的企業(yè)更改了入職培訓的內容和方式，將新員工分成小組，解決一個一個特定問題，通過解決問題的過程來熟悉企業(yè)，融入企業(yè)。

有的企業(yè)開始采用游戲化學習管理，在工作分配上根據員工的能力、經驗等級來分配不同難度（復雜度）等級的工作（甚至有的企業(yè)用不同顏色來更直觀體現工作難度等級），員工通過累積完成低等級的任務，來獲得完成高等級工作的機會。這種類似游戲中的打怪升級的任務（工作）管理體系和績效管理系統(tǒng)，帶給當下員工更多的刺激感和成就感。

社群替代傳統(tǒng)的師帶徒模式

師帶徒模式中，師的權威來自于法定權或個人的專長（經驗）。師帶徒中，一對一（或一對多）的互動方式，使得徒的成長與師的關聯(lián)度更緊密。

但是在今天的組織環(huán)境中，模范權威已經與傳統(tǒng)的定義不同。今天的模范權威更像是魅力。認可某種魅力，欣賞某種魅力的人員會更愿意在一起溝通交流。因為社群的偏好取向一致性，社群的隱性規(guī)范更易形成并得到遵守和維護。這使得內部的管理成本和沖突都很低，這也是粉絲經濟在組織內部管理的體現。

對于管理者而言，自己成為這樣的人，或者發(fā)掘這樣的人成為團隊領導者，都能夠提升管理的效果。所以，今天團隊依然重要，依然是人員成長的重要平臺。不過團隊組成的基礎以及團隊機制，與傳統(tǒng)方式相比都發(fā)生了極大的改變，這種社群多對一以及多對多的影響機制特點彌補了一對一或者一對多的局限。這也驅動組織管理者要比以往更關注組織內部的社會網絡，尤其是非正式的社會網絡的作用。

在VUCA的環(huán)境中，基于經驗主義的組織學習也將遇到嚴峻的挑戰(zhàn)。

過去經驗產生的土壤已經發(fā)生變化，正在形成的經驗也不確定是否是真的經驗，又是否能在不穩(wěn)定、不確定、復雜和模糊的環(huán)境中持續(xù)有效。而如果企業(yè)固守自己的“既得經驗”和“競爭優(yōu)勢”，結果往往是“成功是成功者的墓志銘”，在路徑依賴的思維模式下無法突破自我，更談不上挑戰(zhàn)自我了。

基于此，在新環(huán)境中，基于場景(CONTEXT)的組織學習，無論在方式和內容上，都有助于企業(yè)在變幻莫測的環(huán)境中聚焦經驗或者教訓產生的場景，通過對于場景的條件變量保持敏感的認知和理性的分析，來獲得與時俱進的開放態(tài)度。

具體來說，下列這些方式方法會逐漸在組織學習中得到更廣泛應用。

案例學習

案例學習——在商學院廣泛使用的一種教學方式，就是基于場景的經典教學素材。對于企業(yè)來說，將企業(yè)日常經營活動中真實發(fā)生的事件整理成案例的形式，通過組織案例學習和研討，來分析案例決策情境中當事人的選擇，或者作為案例決策當事人來模擬決策，對于企業(yè)人才的思維能力和場景敏感性，都是易代入易轉換可直接應用的訓練方式。無論在企業(yè)人才招聘甄選、晉升、培訓中，基于本組織實景的案例分析都是非常有效的手段。許多企業(yè)大學已經開始有規(guī)劃成體系地研發(fā)本企業(yè)的案例。案例不僅僅是實景再現的事件總結，也不是拔高提煉的經驗匯報。在寫作案例過程中，需要將案例的邏輯線和教學線進行精密的布局，激發(fā)分析和討論，激蕩思維，才是案例學習的本意。

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