一種賦予勞動與資本同權(quán)的股權(quán)激勵方式——身股制，正在非上市民企中風(fēng)行開來。它是200年前晉商的發(fā)明，在人才競爭激勵的今天重獲生機 。

“全行業(yè)都在做股權(quán)激勵，隔壁競爭對手把我的店長挖走了，我還不知道?，F(xiàn)在不是要不要做（股改）的問題，是不做就要關(guān)門的問題。”2015年8月9日，北京釣魚臺國賓館5號樓，某房地產(chǎn)中介公司老總在慧聰書院主辦的股改學(xué)習(xí)班上說。

這個股改學(xué)習(xí)班每年舉辦8期，每期招收學(xué)員140人，課程短短5天，學(xué)費近6萬，但期期爆滿。慧聰書院課程副總監(jiān)余燦忙得幾乎全年無休，他告訴南方周末記者，“來上課的老板們大多是遇到管理方面的問題，一個主要原因是人才流失率高。”

上市公司可以用股權(quán)激勵留住人才，但大部分民營企業(yè)是非上市公司，對它們來說，“身股激勵”不失為一種好辦法。

“身股”的概念源自明清時期的晉商商幫。晉商將商號的股份分為銀股和身股，銀股是財東（相當(dāng)于股東）投資商號的合約資本，對商號的盈虧負(fù)無限責(zé)任；身股是財東允許掌柜等重要伙計以人力（而非資本）充頂股份，可以參與分紅，但不對商號的虧賠負(fù)責(zé)。

在利益分配上，身股與銀股同權(quán)同利，都是在工資之外對利潤的分紅。唯一的不同在于，身股不得轉(zhuǎn)讓，“人在股在，人走股沒”。

身股把伙計的個人收益與商號收益緊密聯(lián)系起來，和薪金的激勵效果完全不同，山西俗語稱：“一厘生意自家人，百兩辛金（薪金）是外人”。

身股與目前國企改革中的員工持股也不一樣。后者需要員工出資購買企業(yè)股權(quán)，而身股是以勞動力入股。

慧聰國際董事長郭凡生1983年在內(nèi)蒙古自治區(qū)黨委研究室時，就開始研究晉商。他把企業(yè)分為代理制和共享制，代理制下經(jīng)理人是打工仔角色，而共享制企業(yè)的老板和員工利益可以完全統(tǒng)一，對人力密集型企業(yè)來說，身股比銀股更重要。

“銀股是老板希望用錢把員工銬住，但人是拴不住的，銀股也容易分散股權(quán)。而真正創(chuàng)造利潤的這部分人往往由于缺錢而被銀股排除在外。”余燦說。

為了宣傳晉商的身股制度，郭凡生還支持他的侄子拍攝了熱播電視劇《喬家大院》。劇中山西票號創(chuàng)始人喬致庸發(fā)現(xiàn)一個問題：為什么總是能干的伙計辭號？當(dāng)他聽說一個極為能干的跑腿伙計馬荀也想辭號時，就問大掌柜顧天順，“我們復(fù)字號培養(yǎng)的人才，放出去幫別人掙錢，那我們不就成了傻子？”于是，喬致庸開創(chuàng)性地實施了身股制，并逐漸風(fēng)行于二百年前的晉商票號。

8月中旬，南方周末采訪了三家不同規(guī)模的采用身股制的非上市民營企業(yè)，試圖呈現(xiàn)這一古老制度的新生態(tài)。

不是大鍋飯，也不是獎金

“慈溪這地方一到晚上外面一片漆黑，啥都沒有，但我們的高管都是從北京上海深圳來的，周末才回家。”

方太廚衛(wèi)董事長茅忠群是一位受中國傳統(tǒng)文化影響很深的企業(yè)家，比如，他要求新入職員工要熟讀《論語》50遍。在他的辦公室里掛著兩幅大字——“無為而無不為”與“仁智勇”。

2006年電視劇《喬家大院》上映時，茅忠群正在思考如何用中長期激勵使企業(yè)員工有歸屬感。一般來說，股票期權(quán)是常用工具，但由于方太確定短期內(nèi)不會上市而無法采用。

《喬家大院》里，晉商們實行的“身股”給茅忠群留下深刻印象。隨后，他找資料，聽培訓(xùn)課，親自設(shè)計方太的身股方案。

不到一年，方案設(shè)計出來，2010年方太開始實施身股制。受“不患寡，患不均”的儒家思想影響，茅忠群決定將身股方案覆蓋全公司員工。他告訴南方周末，在方太，只要工作滿兩年就可以拿到身股。

在方太，拿多少身股“靠本事”，茅忠群介紹，公司把身股分配與職務(wù)級別掛鉤，一線員工拿最低的1級等，副總裁最高，中間還有分公司總經(jīng)理、核心團隊等幾個檔次。從業(yè)績考核出發(fā)，設(shè)計出相關(guān)系數(shù)。“既不能設(shè)計成大鍋飯，又不能變成獎金。”茅忠群透露，方太如今的身股分紅比例超過利潤的10%，副總裁拿到的身股分成，可以比肩年薪。

影響方太員工身股數(shù)的因素主要是崗位價值，也就是職等，具體影響到最終收益的則有個人績效、出勤、團隊貢獻（事業(yè)部利潤狀況），以及集團利潤狀況等。隨著工作年份的增加，身股數(shù)會不斷增加。最重要的職位按貢獻調(diào)整身股，以獎勵有突出貢獻者。

方太身股也不是“大鍋飯”，從2012年起，方太將身股分配調(diào)整為以事業(yè)部為單位，各獨立事業(yè)部必須拿出時間表，使身股更多地來自其創(chuàng)造的利潤。還未產(chǎn)生利潤的初創(chuàng)事業(yè)部，才靠集團分配。

茅忠群認(rèn)為，對于方太這類堅持不上市的傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)來說，身股的好處顯而易見。首先，它操作簡單，無需去工商局注冊登記；其次，它跟勞動掛鉤，股份不會流動，不會稀釋，“勞動就有，不勞動退休離開就沒有了，這跟股東不一樣”。

但身股跟獎金又不一樣。獎金是完全業(yè)績導(dǎo)向的，按照很多企業(yè)的考核，如果業(yè)績環(huán)比下降就沒有獎金，但身股制是只要有利潤就分紅，只是分多分少的區(qū)別。

實施身股制后，方太的業(yè)績增長顯著提升。茅忠群介紹，2009年以來，方太銷售收入保持每年30%左右的增速。他相信，這背后的主要動因是員工敬業(yè)度的進步，方太每年進行“翰威特敬業(yè)度調(diào)查”，實行身股制后這幾年，得分從50分提高到2014年的80分。

這一套制度對人才的吸引力，也令茅忠群高興。他說，方太的員工以外地人為主，流動比例很小，“（縣級市）慈溪這地方一到晚上外面一片漆黑，啥都沒有，但我們的高管都是從北京上海深圳來的，周末才回家”。

方太電子商務(wù)部商務(wù)服務(wù)中心經(jīng)理孫恩華就是這些外地人中的一個，他在方太已工作了10個年頭，這個重慶人已經(jīng)把家安在了公司所在地浙江慈溪。

孫恩華大學(xué)畢業(yè)后的第一份工是在一家臺資企業(yè)倉儲部，加盟方太后，他對身股制對員工思維方式的改變深有感觸。比如作為倉儲主管，孫恩華曾想學(xué)習(xí)臺資企業(yè)的經(jīng)驗，實行嚴(yán)格的門禁和物料進出流程管理，“方太的同事覺得不可思議，怎么會有這種想法？”

他說，之前臺資公司的倉儲部設(shè)計制度的出發(fā)點是側(cè)重如何防范員工偷物料，但在方太，“倉庫就是超市，任何人都可以進和出”，除了關(guān)鍵的安全點有監(jiān)控外，倉庫內(nèi)部是無監(jiān)控的，“但方太這些年幾乎沒有物料丟失”。在他看來，這是身股制下最突出的變化——員工的思維方式轉(zhuǎn)變了，“員工會想，多用多花會影響公司利潤，自己年底分紅就會減少，這就是一種股東的思維方式。”

一開始，孫恩華覺得身股制可能只是一種管理的技巧和方法，但幾年下來，他深感這不是面子工程，而是一種“能帶來巨大變化的制度”。

以他本人為例，加入方太后，他所擁有的身股數(shù)和金額都隨著公司的發(fā)展在逐年遞增。入職第二年，他用身股分紅給女朋友買了一輛自行車；幾年后，當(dāng)年分紅的一半就能負(fù)擔(dān)其愛人的分娩生產(chǎn)花費；到現(xiàn)在，一年的身股比年終獎都要多，“基本上家里重大的事情都需要拿這個錢”。

來自重慶的方太沖壓車間西線沖壓工周康榮，2002年進入方太，剛實施身股制時，他分得1.5股，起初兩年每年有數(shù)千元分紅收入。“剛開始大家不相信，因為從沒聽說過其他公司有這種做法，沒想到第二年真的領(lǐng)到錢了。”周康榮說，推行身股制后，工人流失率降低，“做到兩年以上的很少有走的”。

養(yǎng)店、搶店、定基數(shù)

身股的制度設(shè)計，比年終獎要復(fù)雜得多，很多環(huán)節(jié)要扣上，扣不上就要鬧矛盾了。

2009年，東北漢子王剛用5萬元在北京武圣路開了第一家羊湯店——武圣羊雜割。六年時間，武圣羊雜割在北京開到了五十多家門店，員工從創(chuàng)業(yè)時的3人增加到400多人。

其高速發(fā)展與身股制度不無關(guān)系。2011年，王剛專門學(xué)習(xí)了超額身股制，當(dāng)時的想法很簡單，“做生意不容易，很多人跟著我，他們所要求的不是一時的溫飽，還有長期穩(wěn)定、安全的發(fā)展，超額身股是有別于績效和獎金的一種再激勵。”他對南方周末說。

所謂超額身股制，是指企業(yè)將超過目標(biāo)基數(shù)的利潤按勞動力股份分配給員工的制度。聽上去像年終獎，但王剛認(rèn)為，二者的區(qū)別在于，“身股分的是勞動成果，是自己掙來的；年終獎是老板賞你的，給多少沒個標(biāo)準(zhǔn)，全憑老板高興。”

事實上，身股的制度設(shè)計，比年終獎要復(fù)雜得多。王剛2011年開始學(xué)習(xí)，到2013年才開始在公司使用，“非常復(fù)雜，很多環(huán)節(jié)要扣上，扣不上就要鬧矛盾了。”

比如，基數(shù)的確定就很有講究。超額身股的分紅是以前期業(yè)績做基數(shù)，超過基數(shù)的部分按50%分給店里，店長再把15%-20%分給主要員工，剩下30%-35%歸店長。

在這個模型中，關(guān)鍵是如何確定第一年基數(shù)。為了拿到更多分紅，分店有動力故意把基數(shù)年的業(yè)績做差，造成分配不公。王剛的一個同行就是因為將新店第一年的業(yè)績做身股基數(shù)，結(jié)果導(dǎo)致新店的分紅比老店高出很多倍，難以執(zhí)行。

王剛的辦法是，新店開業(yè)第一年“養(yǎng)店”，第二年做測評、下計劃，第三年的業(yè)績才作為基數(shù)。為了防止故意做差基數(shù)業(yè)績，他還設(shè)置一次“搶店大會”，比如10家新店搶5個身股名額，業(yè)績好的才搶得著。

基數(shù)確定好之后，兩年一調(diào)，“不能每個月一調(diào)，否則就成了狗攆兔子，逼員工一直吭哧吭哧干。”王剛說。

一旦簽訂超額身股協(xié)議，各店基本上單獨運營。每個店一本賬，到年底跟公司對賬，超出部分分紅。

每年，武圣羊雜割會召開一個身股分紅大會，現(xiàn)場將300萬-400萬元現(xiàn)金分給員工，有的員工能拿十幾萬元身股分紅。之所以選擇這么有儀式感的方式，主要是為了對新員工“形成一種震懾力”，王剛說，“不然他們有時候不信。”

王剛認(rèn)為，與其說身股制能提升業(yè)績，還不如說它能激勵人。“身股可以讓老門店的人兢兢業(yè)業(yè)地工作，同時鎖住新員工。”他舉例說，快餐業(yè)本是個員工流動性極大的行業(yè)，春節(jié)假期后，其他快餐企業(yè)可能正月十五都來不齊人，而武圣所有的門店正月初七都能準(zhǔn)時開店。

“現(xiàn)在人才的競爭加劇了，一個企業(yè)老板最重要的是管好錢和人，如果錢看得非常緊，人就看不緊了，現(xiàn)在的老板得把以前認(rèn)為是自己的分出去。”王剛說。

“家文化”

“分的是錢，留的是感情。大家到一起來做生意，感情弄不好，如同蒸饅頭沒放酵母。”

1993年，17歲的安徽人季紅生到北京打工，在餐飲行業(yè)從洗碗、切菜、廚師做起，一直做到職業(yè)經(jīng)理人。1999年，他以總經(jīng)理的身份加盟了北京民福居烤鴨店。

他最早接觸“身股”制度，是在民福居。2006年，老板拿出4%的利潤，每年分給優(yōu)秀店長和廚師長，“就這么微微一點點，起了很大的作用。”他回憶說，“感覺身份有別，每賺得一分錢利潤，有我的多少在里面。”

2008年8月，他辭職創(chuàng)立四季民?？绝喌?，動因之一便是把他做職業(yè)經(jīng)理人多年沉淀的想法付諸實踐。其中之一，便是身股和銀股制度結(jié)合，“我發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，沒有這個動力是不夠的。僅靠薪水維系一個團隊的好地工作狀態(tài)，不太現(xiàn)實。”

創(chuàng)業(yè)第三年，他開始在四季民福實施身股制。25%的四季民福員工分到了身股，主要覆蓋管理層、技術(shù)人員和功勛員工。2012年，他又分給一部分管理人員“銀股”。

實施身股制5年來，四季民福在北京的分店開到了10家，公司營業(yè)額和利潤每年都以不低于50%的速度遞增。管理層和技術(shù)層都很穩(wěn)定，開第一家店時的六十多名員工，到現(xiàn)在還剩四十多人留在公司的管理崗位和技術(shù)崗位，大都擁有企業(yè)的身股和銀股。

2014年，四季民福有六名員工的收入超過100萬，“今年應(yīng)該會更多。”季紅生表示。

季紅生認(rèn)為，身股制對于企業(yè)發(fā)展“有決定性的作用”，“分的是錢，留的是感情，錢僅僅是個工具，要把它用好”。他最為看重的是身股制帶給企業(yè)很濃的“家文化”。他介紹，公司90%技術(shù)人員和管理人員都是自己培養(yǎng)的，這幾年都沒有從技術(shù)學(xué)校招聘，而是靠員工介紹親戚、朋友和同鄉(xiāng)加盟。

“大家到一起來做生意，感情是最基本的東西，這個弄不好，如同蒸饅頭沒放酵母。”在季紅生看來，由于人口紅利消失導(dǎo)致的招工難和競爭加劇，餐飲行業(yè)正在發(fā)生一些變化，身股制的流行開來便是其中之一。

去年下半年，四季民福還調(diào)整管理觀念，廢除了針對普通員工的全部處罰條例，只保留針對管理人員的重大安全事故處罰條例，原因是，“90后獨生子女這一代更加喜歡認(rèn)同、認(rèn)可和鼓勵，處罰沒啥作用，只會讓員工不爽，”季紅生說，“實在不行，可以勸退。”

內(nèi)容轉(zhuǎn)載自：南方周末