阿里參謀長曾鳴：重新定義公司，未來公司最需要的不是管理而是賦能

作者曾鳴

職業(yè)    阿里巴巴集團總參謀長

未來的組織需要超越傳統(tǒng)的公司運作方式。當(dāng)信息文明全面取代工業(yè)文明的時候，公司，這個工業(yè)時代最重要的組織創(chuàng)新，也必須被超越。

然而，什么才是互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新組織模式？回答這個問題比我們想象的要困難得多。

《重新定義公司：谷歌是如何運營的》記錄了谷歌在這方面的嘗試和思考，很有啟發(fā)。書的核心觀點簡單明了：未來企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英（書中稱為smart creative），營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。這意味著組織的邏輯必須發(fā)生變化。傳統(tǒng)的公司管理理念不適用于這群人，甚至適得其反。書中豐富的例子和經(jīng)驗總結(jié)，常常讓人掩卷思考。

為了幫助大家更好地理解未來組織面臨的挑戰(zhàn)，結(jié)合谷歌、阿里巴巴的經(jīng)驗和我所觀察到的其他組織創(chuàng)新，我在這里試圖梳理出一個基本的理論框架，供大家對比閱讀，深入思考自己的組織創(chuàng)新，因為這是未來競爭力的源泉。

雖然未來的組織會演變成什么樣，現(xiàn)在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。

工業(yè)時代最深刻的觀察者彼得·德魯克，把過去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)三次革命：

 第一次是工業(yè)革命（industrial revolution），核心是機器取代了體力，技術(shù)（technology）超越了技能（skills）。

  第二次是生產(chǎn)力革命（productivity revolution），大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學(xué)管理的普及，工作被知識化，強調(diào)的是標準化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起。

第三次是管理革命（management revolution），知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產(chǎn)要素。和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應(yīng)地，管理的重心轉(zhuǎn)向激勵，特別是動機的匹配（incentive alignment）。期權(quán)激勵是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng)新。

沿著這個思路，我把我們正在面臨的時代大變更稱為第四次革命，即“創(chuàng)意革命”（creative revolution）。從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，再到物聯(lián)網(wǎng)，從云計算到大數(shù)據(jù)，未來商業(yè)的一個基本特征已經(jīng)非常清楚，那就是基于機器學(xué)習(xí)的人工智能將成為未來商業(yè)的基礎(chǔ)。雖然對于人工智能的未來有著巨大的爭議，特別是機器能否超越人腦，甚至是否會反人類，但一個基本的共識是，在可見的未來，機械性的、可重復(fù)的腦力勞動，甚至較為復(fù)雜的分析任務(wù)，都會被機器智能取代。這是德魯克所說的知識經(jīng)濟的進一步發(fā)展。但人的直覺，對知識的綜合升華能力，是機器暫時難以超越的。相對應(yīng)的，未來社會最有價值的人，是以創(chuàng)造力、洞察力、對客戶的感知力為核心特征的。他們就是《重新定義公司：谷歌是如何運營的》中提到的“創(chuàng)意精英”。

在創(chuàng)意革命的時代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征。這個時候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

賦能的原則如何體現(xiàn)呢？

第一，激勵偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強調(diào)的，是激起創(chuàng)意人的興趣與動力，給予挑戰(zhàn)。唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造。命令不適用于他們。因此，組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工，而更多是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配，這往往要求更多的員工自主性、更高的流動性和更靈活的組織。我們甚至可以說，是員工使用了組織的公共服務(wù)，而不是公司雇用了員工。兩者的根本關(guān)系發(fā)生了顛倒。

第二，賦能比激勵更依賴文化。文化才能讓志同道合的人走到一起。創(chuàng)意精英再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。本質(zhì)上他們都是自驅(qū)動、自組織的，對文化的認同非常較真。為了享受適合自己的文化，創(chuàng)意精英愿意付出、擁護、共創(chuàng)。一個和他們的價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來，聚在一起，奮發(fā)進取，因而組織的核心職能將演變成文化與價值觀的營造。

第三，激勵聚焦在個人。而賦能特別強調(diào)組織本身的設(shè)計、人和人的互動。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，組織內(nèi)部人和人的聯(lián)系也更緊密。新興學(xué)科，例如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)和社會物理學(xué)的研究，都指出人和人之間的互動機制的設(shè)計對于組織的有效性可能遠大于對于個體的激勵。谷歌那些聲名遠揚的免費服務(wù)，不僅僅是提供員工福利，提高員工的生產(chǎn)力，很大的一個目的是增加他們的互動。2009年我參觀谷歌的時候，他們介紹到餐廳等待的時間基本控制在4分鐘，正好讓人可以簡單寒暄和交流（大于4分鐘就很可能拿出手機干自己的事了）。良苦用心，讓人深思。創(chuàng)造是很難規(guī)劃的。只有提供他們各自獨立時無法得到的資源和環(huán)境（其中最重要的就是他們之間的充分互動），有更多自發(fā)碰撞的機會，才能創(chuàng)造最大的價值。谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個員工在玩桌球的時候，看到拉里·佩奇對廣告質(zhì)量的挑戰(zhàn)，一個周末就把AdWords廣告體系的算法搭建完成。而且這五個人沒有一個人是廣告部門的。這個傳奇背后依然是一系列配套的機制設(shè)計，例如每周員工大會的透明溝通、員工的自主權(quán)、跨部門調(diào)動資源的能力等。所以，促進協(xié)同的機制設(shè)計，這是未來組織創(chuàng)新最重要的領(lǐng)域。

德魯克在他最后一本書《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中提到，預(yù)測未來的最好方法是參與創(chuàng)造。我相信，未來10年將出現(xiàn)比谷歌更讓我們興奮的新型組織。讓我們不辜負這個時代，全力以赴，共同創(chuàng)造賦能的組織。