“變革”是一個(gè)需要發(fā)揮影響力才能真正實(shí)現(xiàn)的過程。如何能更好地發(fā)揮影響力推動(dòng)變革成功？《影響者》這門獲得了麻省理工斯隆商學(xué)院“最佳變革工具獎(jiǎng)”的北美最佳品牌課程給我們帶來了新的思路。在《影響者》這門課程中，“影響力六大來源”是發(fā)揮影響力推動(dòng)變革的關(guān)鍵所在。

我們發(fā)現(xiàn)：人們最后參與不參與變革，是由“動(dòng)力（愿意不愿意）”和“能力（能不能做到）”兩個(gè)方面決定的。“動(dòng)力”和“能力”又受到“個(gè)人（就是當(dāng)事人自己）”，“社會(huì)（和當(dāng)事人相關(guān)的其他人）”和“系統(tǒng)（非人的因素）”的影響，于是就有了這個(gè)六大方面的矩陣，也就是說人們參與不參與變革會(huì)受到這六大來源的影響：

1、個(gè)人動(dòng)力方面：個(gè)人動(dòng)力主要是指當(dāng)事人的意愿。

2、個(gè)人能力方面：個(gè)人能力主要是指當(dāng)事人有沒有能力做出改變。

3、社會(huì)動(dòng)力方面：社會(huì)動(dòng)力主要是指跟當(dāng)事人相關(guān)的其他人對(duì)當(dāng)事人的意愿如何影響。

4、社會(huì)能力方面：社會(huì)能力主要是指跟當(dāng)事人相關(guān)的其他人幫助不幫助當(dāng)事人實(shí)現(xiàn)改變。

5、系統(tǒng)動(dòng)力方面：系統(tǒng)動(dòng)力主要是指非人的因素對(duì)于當(dāng)事人的愿意的影響，主要表現(xiàn)為激勵(lì)手段，績(jī)效考核等。

6、系統(tǒng)能力方面：系統(tǒng)能力主要是指外在環(huán)境對(duì)于當(dāng)事人實(shí)現(xiàn)改變能力的影響。

眾所周知，約翰•科特是變革領(lǐng)域的大師，曾經(jīng)寫了多部關(guān)于變革的暢銷著作，并提出了關(guān)于變革失敗的八大原因。如果我們結(jié)合“影響力六大來源”來分析科特提出的八大敗因，會(huì)讓我們對(duì)于變革從新的理解。

錯(cuò)誤一：沒有制造足夠的緊迫感
大多數(shù)成功的變革行動(dòng)，都始于某些個(gè)人或群體開始認(rèn)真審視公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)地位、技術(shù)趨勢(shì)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、通過審核，他們注意到一些問題，隨后他們會(huì)設(shè)法把這一發(fā)現(xiàn)傳播出去。這一步至關(guān)重要，因?yàn)閱?dòng)一個(gè)變革項(xiàng)目需要許多人齊心協(xié)力、積極投入。沒有合理的動(dòng)機(jī)，人們也就沒有參與變革的動(dòng)力，變革也就發(fā)動(dòng)不起來。

相比變革過程的其他階段，這個(gè)起始階段看似比較容易，但事實(shí)并非如此。這是因?yàn)楣芾碚哂袝r(shí)會(huì)低估讓人們走出舒適區(qū)的難度；有時(shí)又會(huì)高估已經(jīng)建立的緊迫感；還有些時(shí)候，他們會(huì)失去耐心，認(rèn)為“準(zhǔn)備工作已經(jīng)做得夠多了，開始行動(dòng)吧”。在許多案例中，管理者擔(dān)心遇到各種各樣的困難，例如資深員工產(chǎn)生抗拒心理、士氣滑坡、事態(tài)失控、短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)受損、股價(jià)下跌，或是被人指責(zé)小題大做，諸多擔(dān)憂綁住了他們的手腳，使他們裹足不前。

影響力分析：結(jié)合影響力六大來源，我們可以發(fā)現(xiàn)，“沒有制造足夠的緊迫感”本質(zhì)在于沒有調(diào)動(dòng)人們的個(gè)人動(dòng)力，沒有激發(fā)出參與變革的人們的意愿。因?yàn)槿藦谋灸苌鲜桥懦庾兏锏?，因?yàn)樽兏镆馕吨L(fēng)險(xiǎn)和犯錯(cuò)，會(huì)付出代價(jià)。所以當(dāng)我們提出一項(xiàng)變革時(shí)，往往就面臨個(gè)人動(dòng)力方面的阻力了。

錯(cuò)誤二：沒有形成強(qiáng)大的指導(dǎo)同盟
盡管大規(guī)模變革常常始于一兩個(gè)人，但在成功的案例中，領(lǐng)導(dǎo)變革的陣營(yíng)會(huì)隨著時(shí)間不斷壯大。如果這股力量未能在變革初期發(fā)展到一定規(guī)模，變革就不可能取得重大成果。

人們常說，要實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的重大變革，最高領(lǐng)導(dǎo)的積極支持必不可少。但僅有最高領(lǐng)導(dǎo)的支持還不夠。在成功的轉(zhuǎn)型案例中，董事長(zhǎng)、總裁或分公司總經(jīng)理以及其他若干人（可能是5人，也可能是50人）會(huì)形成一個(gè)同盟，追求卓越的業(yè)績(jī)而共同推進(jìn)改革。無論企業(yè)大小，即使成功的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)頭一年可能也只有三五個(gè)人。但在大公司里，這個(gè)陣營(yíng)必須擴(kuò)大至20到50個(gè)人，否則就無法在隨后的階段取得很大的進(jìn)展。

如果沒有形成足夠強(qiáng)大的指導(dǎo)同盟，變革行動(dòng)雖然可能暫時(shí)取得明顯進(jìn)展，但反對(duì)勢(shì)力遲早會(huì)集結(jié)起來，阻止變革。

影響力分析：結(jié)合影響力六大來源，我們可以發(fā)現(xiàn)，“沒有形成強(qiáng)大的指導(dǎo)同盟”本質(zhì)在于沒有調(diào)動(dòng)人們的社會(huì)動(dòng)力和社會(huì)能力，沒有利用好支持變革的群體的影響力。我們大家肯定都有這樣的體驗(yàn)，對(duì)于某項(xiàng)政策你可能個(gè)人來說是可以接受的，但是周圍很多人反對(duì)，尤其是一些權(quán)力比你大，影響力比你大的人也反對(duì)時(shí)，你也就不好自己站出來支持某項(xiàng)政策了，也就是你的個(gè)人動(dòng)力被他人所影響了，你也會(huì)隨大流，不敢做一只出頭鳥了。而當(dāng)人們沒有支持他人的動(dòng)力時(shí)，往往也就不會(huì)對(duì)積極參與變革的人提供相關(guān)的幫助，結(jié)果讓積極參與變革的人變得孤立無援。

錯(cuò)誤三：缺乏明確的變革愿景
失敗的變革往往有大量的計(jì)劃、方針和項(xiàng)目，但是缺乏愿景。有一家公司印發(fā)了4英寸厚的手冊(cè)，事無巨細(xì)地列出變革的程序、目標(biāo)、方法和期限，但是對(duì)于這一切工作最終要達(dá)到什么目的，卻沒有任何清晰的、鼓舞人心的闡述?？上攵蠖鄶?shù)員工對(duì)于正在進(jìn)行的變革不是迷惑不解，就是漠不關(guān)心。這本厚厚的變革手冊(cè)完全沒有起到凝聚人心、激勵(lì)變革的作用，反而適得其反。

在一些成效平平的變革案例中，管理層對(duì)于變革方向有一定的概念，但他們的想法要么過于復(fù)雜，要么過于模糊，仍然無濟(jì)于事。要判斷你的愿景是否清晰、明確，有一條法則：如果你不能在5分鐘以內(nèi)把你的愿景解釋清楚，讓聽眾理解并產(chǎn)生興趣，那就意味著這一階段的任務(wù)尚未完成。

影響力分析：結(jié)合影響力六大來源，我們可以發(fā)現(xiàn)，“缺乏明確的變革愿景”本質(zhì)在于沒有調(diào)動(dòng)人們的個(gè)人動(dòng)力，沒有激發(fā)出參與變革的人們的意愿。因?yàn)槿藦谋灸苌鲜桥懦庾兏锏?，因?yàn)樽兏镆馕吨L(fēng)險(xiǎn)和犯錯(cuò)，會(huì)付出代價(jià)。如果我們能夠提出讓人們清晰易懂易于接受的愿景，這時(shí)人們心中對(duì)于變革渴望的動(dòng)力才有可能超過對(duì)于變革風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)心，從而激發(fā)出變革的意愿。

錯(cuò)誤四：未能充分宣傳變革愿景

在愿景宣傳這方面，我見過三種常見錯(cuò)誤。

第一種情況是，變革同盟確實(shí)制定了一個(gè)相當(dāng)好的變革愿景，卻只開了一次宣傳會(huì)或發(fā)了一次材料，尚不足公司內(nèi)部全年宣傳總量的萬分之一；最后，他們發(fā)現(xiàn)沒有幾個(gè)人理解變革方案，而他們還不知道問題出在哪里。

第二種情況是，組織的領(lǐng)導(dǎo)者花了大量時(shí)間向員工發(fā)表演講，但大多數(shù)員工仍然摸不著頭腦，這也不奇怪，因?yàn)殛P(guān)于愿景的宣傳仍然只占全年總量的萬分之五。

第三種情況是，公司在內(nèi)部溝通和宣傳方面下了大力氣，但處于顯要位置的高管卻未能以身作則，甚至做出與愿景背道而馳的行為，最終導(dǎo)致員工對(duì)變革喪失熱情，對(duì)宣傳喪失信任。

影響力分析：結(jié)合影響力六大來源，我們可以發(fā)現(xiàn)，“未能充分宣傳變革愿景”本質(zhì)在于沒有調(diào)動(dòng)人們的社會(huì)動(dòng)力，沒有利用好群體內(nèi)人與人之間的影響力。愿景宣傳不夠充分，直接導(dǎo)致的后果就是真正理解并支持愿景的人占了少數(shù)，面對(duì)大多數(shù)人的壓力，這些少數(shù)支持變革的人也很有可能無法發(fā)揮更大影響力。如果身處高位的高管也無法以身作則時(shí)，上行下效的規(guī)律就會(huì)發(fā)揮作用，作為人數(shù)眾多的中基層自然也就不會(huì)主動(dòng)支持變革了。

錯(cuò)誤五：沒有掃除變革之路上的障礙

在一定程度上，變革指導(dǎo)同盟只要把公司未來發(fā)展的新方向傳達(dá)到位，就足以促使員工采取行動(dòng)：但是，只有宣傳肯定是不夠的，還要為變革掃除障礙。很多時(shí)候，員工完全理解新愿景，也愿意為之出力，卻被一座“大山”攔住了腳步。

有時(shí)所謂的“大山”僅僅是個(gè)人思維的產(chǎn)物，要挪開這座山，關(guān)鍵是要讓這個(gè)人明白內(nèi)外部的障礙并不存在。但在大多數(shù)情況下，障礙是真實(shí)存在的。有時(shí)，障礙來自組織結(jié)構(gòu)，例如職責(zé)范圍過于狹窄，可能嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率的提高，或?qū)е聠T工難以形成顧客至上的觀念。有時(shí)，補(bǔ)償機(jī)制或表彰機(jī)制設(shè)置不當(dāng)，使員工的個(gè)人利益與公司的新愿景形成沖突。最槽糕的情況可能是上司不愿意改變，而且還不斷提出與整體變革相悖的要求。

影響力分析：結(jié)合影響力六大來源，我們可以發(fā)現(xiàn)，“沒有掃除變革之路上的阻礙”本質(zhì)在于沒有運(yùn)用好系統(tǒng)動(dòng)力和系統(tǒng)能力。上面說的“補(bǔ)償機(jī)制或表彰機(jī)制設(shè)置不當(dāng)”就是影響力六大來源的系統(tǒng)動(dòng)力。舉個(gè)例子，一家企業(yè)在推動(dòng)變革中倡導(dǎo)跨部門的積極協(xié)作，但是在KPI指標(biāo)中，在績(jī)效考核中卻只設(shè)定每個(gè)部門獨(dú)立的指標(biāo)，而且這些指標(biāo)還都是需要付出很大努力才能實(shí)現(xiàn)的?？赡苋藗円蚕牒献鳎亲约翰块T的指標(biāo)已經(jīng)把大家搞得筋疲力盡了，誰還有精力去幫別的部門呢？公司的流程和為員工變革提供的工具這些屬于系統(tǒng)能力，中國(guó)有句老話講得好“工欲善其事，必先利其器”，如果你想讓大家更加順暢的參與到變革中，你就要把流程理順，提供大家更加容易轉(zhuǎn)變的工具。

錯(cuò)誤六：沒有系統(tǒng)規(guī)劃短期目標(biāo)
真正的變革需要時(shí)間，如果沒有值得為之奮斗、為之歡呼的短期目標(biāo)，變革就可能逐漸喪失動(dòng)力，除非能在一到兩年之內(nèi)看到成功的可靠跡象。否則大多數(shù)人都不愿踏上漫長(zhǎng)的改革之路。沒有短期成績(jī)，許多原本支持變革的人會(huì)放棄努力，甚至轉(zhuǎn)而投入反對(duì)者的陣營(yíng)。

管理者常常抱怨不得不制造短期成績(jī)，但我發(fā)現(xiàn)，這種壓力在變革中可以成為一個(gè)有利因素。一旦人們意識(shí)到真正的改變需要很長(zhǎng)時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)，變革的緊迫感往往會(huì)降低。督促團(tuán)隊(duì)追求短期成績(jī)，不僅可以保持緊迫感，而且可以促使他們進(jìn)行具體的分析思考，從而進(jìn)一步明確或完善變革愿景。

影響力分析：結(jié)合影響力六大來源，我們可以發(fā)現(xiàn)，“沒有系統(tǒng)規(guī)劃短期目標(biāo)”會(huì)對(duì)人們參與變革的個(gè)人動(dòng)力有消極的影響。人們從本能上雖然會(huì)因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)而排斥變革，但是如果我們能規(guī)劃和利用好短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來激勵(lì)人們，就會(huì)給人們帶來動(dòng)力。但是如果這一環(huán)節(jié)缺失了，也就沒有了激發(fā)更多人參與變革的機(jī)會(huì)。

錯(cuò)誤七：過早宣告勝利

經(jīng)過數(shù)年奮斗，有些管理者一看到業(yè)績(jī)出現(xiàn)明顯改善，就急不可待地宣告勝利。慶祝階段性的勝利固然是好事，但匆匆宣布整場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)取勝，則可能帶來災(zāi)難性的后果。一場(chǎng)變革可能需要5到10年才能在公司文化中扎下根來。此前，變革帶來的種種新氣象都是脆弱的，隨時(shí)可能被打回原形。

我曾對(duì)一個(gè)極為成功的變革案例做過量化評(píng)估，為該公司在7年內(nèi)實(shí)現(xiàn)的變革打分。按十分制計(jì)算，該公司7年間的得分依次是兩分，四分，三分，七分，八分，四分，兩分。變革的峰值出現(xiàn)在第五年，而變革初見成效是在第二年，相距足足36個(gè)月。

影響力分析：結(jié)合影響力六大來源，我們可以發(fā)現(xiàn)，“過早宣布勝利”會(huì)對(duì)人們參與變革的個(gè)人動(dòng)力有消極的影響。很顯然過早宣布了勝利之后，人們會(huì)本能的認(rèn)為變革已經(jīng)結(jié)束，大家都不用再打起12分的努力來變了，只需要按部就班就可以了，動(dòng)力自然就不如之前努力去實(shí)現(xiàn)變革時(shí)那么足了。

錯(cuò)誤八：未能將變革深入公司文化
變革新風(fēng)必須融入公司的血脈，成為“一定之規(guī)”，才能確保穩(wěn)固。如果變革帶來的新行為不能成為公共行為規(guī)范和價(jià)值觀的一部分，那么一旦變革的壓力消失，就可能退回原樣。

影響力分析：結(jié)合影響力六大來源，我們可以發(fā)現(xiàn)，“未能將變革深入公司文化”本質(zhì)在于沒有讓人們掌握變革所需的能力，因?yàn)槿绻藗冋莆樟俗兏锼璧哪芰?，行為上自然?huì)有改變并且能夠固化成新的規(guī)范。但是如果推動(dòng)變革的高層未能把變革需要的能力固化在人們的行為層面，就會(huì)出現(xiàn)以上的情況，一旦變革的壓力消失，人們又會(huì)打回原形。

作者:王明偉