互聯(lián)網(wǎng)、尤其移動互聯(lián)網(wǎng)以及未來偏智能的方向又會是一個大風口。這是中國人的機會，也是每個行業(yè)的機會，而其中傳統(tǒng)行業(yè)的人有更大的機會。“沒有傳統(tǒng)行業(yè)，只有傳統(tǒng)思維”，利用互聯(lián)網(wǎng)思維做離互聯(lián)網(wǎng)最遠的事兒，應該是未來三到五年最大的機會。

　　

“設計驅(qū)動”創(chuàng)新的另類選擇

 

談到創(chuàng)新，絕大多數(shù)人第一個想到的就是硅谷，然后在美國更流行的說法則是，沒有斯坦福就沒有硅谷。創(chuàng)業(yè)營其中一個模塊是到硅谷里學習參觀，在斯坦福里上課，并邀請到了斯坦福“Design School”的教授來授課，斯坦福的“Design School”非常有意思，它招收任何非設計專業(yè)的學生。這個“Design thinking”中的“Design”，并不是狹義的設計，而是一種設計思維。這種設計思維，就是在國內(nèi)比較流行的“產(chǎn)品思維”。如同互聯(lián)網(wǎng)思維，這里的互聯(lián)網(wǎng)思維并不是作為技術或者工具的互聯(lián)網(wǎng)，而是作為互聯(lián)網(wǎng)的思維。斯坦福設計這個“Design School”非常成功。非設計專業(yè)的學生學習這樣的思維，實際上培養(yǎng)的是產(chǎn)品思維。而硅谷的很多“Design house”作為硅谷創(chuàng)新鏈條的關鍵一環(huán)，大多是也基于產(chǎn)品設計方面的想法。

 

斯坦福為什么要成立“Design School”，這是由于硅谷創(chuàng)業(yè)企業(yè)的需求。整個硅谷是一個這樣的創(chuàng)業(yè)氛圍。從硅谷的歷史來看，有三個例子。

 

•SRI international：硅谷曾經(jīng)有一個研究中心叫“SRI international”，“SRI international”是國家出資在硅谷設立的國家級的基礎研究中心，非常多的科技家在那從事研究工作。但是不太成功，原因是通常這樣的研究方式，都不太容易出成果。

 

•PARC：之后，施樂從SRI International里面邀請了很多一流的計算機科學家和其他工程的科學家。邀請之后成立了施樂研發(fā)中心命名為PARC。據(jù)說當時世界排行前100的計算機科學家有61位在這個研究所從事研究工作。今天我們使用的很多已經(jīng)成形的技術，就是在幾十年前這個研究所研究出來的。但是這是基于企業(yè)的一個基礎研究，依然沒有推上生產(chǎn)。

 

•Apple：直到某天有一個人到這個研究所去參觀，大吃一驚問到：你們怎么在金礦里面卻沒有產(chǎn)出金子來呢？各位都知道這人就是喬布斯。喬布斯參觀完一遍后又去參觀了第二遍?；氐郊抑螅敿淳桶阉芯砍龅募夹g用到自己的蘋果電腦上，就是大家都知道的圖形界面。喬布斯把它用在Macintosh上。后來蓋茨又從蘋果II上學了之后，用在微軟的產(chǎn)品上，所以才有了PC電腦的合成。

 

從蘋果開始，硅谷的企業(yè)明白了創(chuàng)新分為兩種

 

•基于技術的創(chuàng)新又分為純突破性技術和應用型技術的創(chuàng)新。

 

•基于設計的創(chuàng)新，叫做“design driven innovation”。

 

蘋果就是一個“design driven innovation”。喬布斯這個人性格特別的古怪，很難和人相處，包括蘋果今天的CEO庫克，和他也只是工作上的關系，沒有太多情感和私人交流。喬布斯最喜歡的是蘋果首席設計師Jonathan Ive。Jonathan是喬布斯唯一的心靈伴侶，他倆每天都在一起，一起吃午飯，一起散步。Jonathan是一個很整潔，很有藝術才華那樣一個人。從某種程度上來講他才是蘋果“design driven innovation”的真正核心。

 

另一個例子是特斯拉，特斯拉也是基于產(chǎn)品和設計的公司。特斯拉的首席設計師是一個非常了不起的人。特斯拉的電動汽車最重要的是它的電池，特斯拉的電動汽車很厲害，但是特斯拉的電池技術并不是最強的，特斯拉的電池技術類似于將一般的筆記本電腦的電池技術應用到了電動汽車上。特斯拉有一個非常直接的競爭對手，對手在技術研發(fā)領域很強。對方一直想用一種具有技術突破性的電池來支撐自己整個的運作。用許多資金和一家電池公司合作，希望研發(fā)出一種突破性的技術讓自身快速獲得競爭力。但是后來那家電池公司倒閉了，之后這家公司也倒閉了。這是兩個非常有名的案例。

 

所以，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，應用型的、產(chǎn)品型的、設計型的創(chuàng)新會顯得更加有效。從2007年至2012年的五年時間內(nèi)，即蘋果iPhone超過諾基亞手機最關鍵的五年。公開數(shù)據(jù)表明，諾基亞資金方面的投入是蘋果的9倍，同時微軟的資金投入是蘋果的3倍。但是從這幾家公司發(fā)表的季報來看，蘋果的利潤是微軟、谷歌另加上某個特別有名的公司利潤的總和。這就是最近幾十年一個很重要的變化，對于企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在創(chuàng)新方面除了基于突破性技術的創(chuàng)新之外，基于產(chǎn)品、設計的創(chuàng)新可能將成為另外一個選擇。

 

顛覆性創(chuàng)新并不需要顛覆性技術？

 

從技術方面分析，從技術演進曲線來看，第一步是技術的上升期；第二步是技術的成熟期。當一個新技術在上升期的時候，如果能夠在這個區(qū)域采用技術驅(qū)動型的創(chuàng)新，每走一步，都會帶來巨大的變化。但是一旦進入了成熟區(qū)，這個時候大公司技術必然更好，如果創(chuàng)業(yè)公司等這個技術已然成熟的時候，要研發(fā)一個比大公司更好更強的技術來打敗他。就好像在相撲這樣的領域里，一個小孩去和一個大胖子去比拼，絕無成功的可能，所以初創(chuàng)企業(yè)絕對不要到這里去打開戰(zhàn)場。

 

那么初創(chuàng)企業(yè)該怎么辦，哈佛商學院教授克里斯坦森在1997年寫了一篇論文，講到了顛覆性創(chuàng)新即Disruptive Innovation，一直到今天，這個理論對于創(chuàng)業(yè)者而言都是創(chuàng)新方面的圣經(jīng)。不過克里斯坦森也承認那個創(chuàng)新的術語并不恰當，不應該叫Disruptive Innovation，因為這會使人造成很大的誤解，當人們想到顛覆性創(chuàng)新的時候，頭腦中第一想法是顛覆性的技術、突破性的技術、基于技術的創(chuàng)新，但Disruptive Innovation的內(nèi)涵并不是這樣，不是基于技術的創(chuàng)新，也不是基于突破性技術的創(chuàng)新，更不是基于微創(chuàng)新的創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新的內(nèi)涵是當一個技術已經(jīng)成熟的時候，無論在這個領域投入多少研發(fā)費用，技術的提升已經(jīng)遠遠超過了用戶的需求，形成了性能過剩。一旦性能過剩了，投入再多的錢，對于用戶來說都是沒有效用的。舉個例子，如果有人說某款汽車特別好，速度能夠達到每小時一千公里，沒有人會因為這個特點而去購買，因為對于消費者來說，在類似北京的城市里，速度能夠開到每小時80公里就不錯了。因而技術一旦超過用戶需求之后，技術本身不再構成價值。

 

但是性能過剩對于創(chuàng)業(yè)公司而言則是最好的機會。因為這是產(chǎn)品生命周期發(fā)生變化的時期。在這個時期可以避免和大公司競爭，并在原有的主流性能取向中沉淀下來，之后面向其他的性能取向，其他的性能取向通常是更方便、更簡單、更便宜、更簡潔、更審美、更有情感附加。這幾條是產(chǎn)品屬性，而不再是技術屬性。因此技術進步的步伐一定會超過市場需要的步伐，但其依然契合S型曲線，當新的S曲線超越原有的S曲線的時候，顛覆就發(fā)生了。當新的性能趕上原有性能的時候，如果產(chǎn)品更便宜、更方便，那么主流消費就會選擇這樣產(chǎn)品。所以顛覆性創(chuàng)新的顛覆是結(jié)果而不是手段。事實上對顛覆性創(chuàng)新很容易發(fā)生誤會的理解。

 

有一部電影叫《喬布斯》，其中一個場景個人覺得非常真實，即片中幾個人做出了Apple個人電腦的模型，之后到斯坦福那個俱樂部里時產(chǎn)品連一個外殼都沒有，只有幾個部分，最后展示都無法進行下去，聽眾都陸續(xù)離開了。所以一個具有突破性的產(chǎn)品剛剛誕生之時，主流會說這個產(chǎn)品是登不上臺面的。但是技術進步的步伐一定會超過市場需要的步伐，之后情況會越來越好。

 

另一個故事是蘋果2007年蘋果I產(chǎn)品發(fā)布會上，喬布斯把iPhone I描述得非常好。但是事實上，iPhone I剛出來時是一個很糟糕的產(chǎn)品。apple store是蘋果最厲害的地方，但是那時還沒有apple store。它只有音樂，也就是將iPod與手機連在一起。電池也不是那么令人滿意，同時接線也存在問題。喬布斯在現(xiàn)場打的那個電話也是虛假的。iPhone I存在許多問題，但喬布斯將他描述成最好的產(chǎn)品。諾基亞的員工拿到這個手機，做了有名的測試：把蘋果手機往地下一扔，摔下去之后碎了。之后諾基亞的工作室給總部發(fā)了一個報告稱蘋果手機承受不了抗摔實驗。然后諾基亞的CEO說：“蘋果公司不會做手機。我們的對手是摩托羅拉！”并沒有把蘋果手機看在眼里。但正是這樣的小玩意卻越做越好，一代比一代好。這是基于產(chǎn)品的成功，而不是基于突破性技術的成功。而且，具有突破性的產(chǎn)品剛一出來的時候，都是小玩意，但是它會進步。

 

在國內(nèi)，2013和2014年有三個現(xiàn)象級的產(chǎn)品。都是基于產(chǎn)品的創(chuàng)新。例如小米把整個手機行業(yè)的價格下拉了一兩千元。第二個是微信與中國移動之間的戰(zhàn)斗，在這場戰(zhàn)斗中中國移動要求微信收費，微信堅持不收費，這就是顛覆性創(chuàng)新。而微信電話本功能，則使得通話也可以免費。第三個例子是螞蟻金服。如果傳統(tǒng)的金融行業(yè)貸款給資金需求方，那么需要做調(diào)查及辦理一些手續(xù)，整個程序相當復雜。但是螞蟻金服使得存錢非常便捷，哪怕是幾角幾分都可以辦理儲蓄。對于資金需求方很多都是平臺上的淘寶用戶，各類所需數(shù)據(jù)都在阿里數(shù)據(jù)庫中，搜集審核起來相當快捷，當天就能達成交易，這就是又簡單又方便又便宜。同樣的方法在很短時間內(nèi)，就讓天弘基金成為中國第一大基金。

 

所以對于創(chuàng)新而言，有的是基于突破性技術的創(chuàng)新，有的是基于產(chǎn)品的創(chuàng)新。當一個突破性技術剛出來之時，是需要基于技術的創(chuàng)新。一旦這個技術成熟之后，便可以選擇另外一種創(chuàng)新途徑，而這條途徑也是基于技術創(chuàng)新的另外一個反向思維方式。這才是顛覆性創(chuàng)新的真正意義所在。

 

第四類創(chuàng)新——中國式創(chuàng)新

 

而關于創(chuàng)新的幾個類型，可以粗略地比較一下。例如可以比較以色列的創(chuàng)新與德國的創(chuàng)新。

 

以色列的創(chuàng)新是基于technology driven innovation上的創(chuàng)新。因為以色列的市場很小，以色列企業(yè)做好產(chǎn)品之后，會把整個公司都賣給美國，在這種方式的國際化上，以色列是了不起的。除了美國自身的企業(yè)之外，在美國上市企業(yè)里面排名第二的是以色列。所以此處并沒有貶低基于技術創(chuàng)新的意思，而是想表達企業(yè)有兩種不同的選擇。

 

至于德國的創(chuàng)新，則可以用德國術語“隱形冠軍”表達。德國上百年的家族企業(yè)，一代一代在經(jīng)營中慢慢改進，它們的創(chuàng)新就是這樣一種漸進式的創(chuàng)新。美國是各種創(chuàng)新都有，首先不應該把美國等于硅谷，硅谷跟中國的相似的程度大于硅谷跟華盛頓的相像程度。硅谷的創(chuàng)業(yè)，尤其這幾年的創(chuàng)業(yè)，每種方式都有，但更多的方式是第三種方式，即把一個成熟的技術從產(chǎn)品創(chuàng)新的角度用到新的行業(yè)上去，這也是顛覆性創(chuàng)新。

 

中國企業(yè)該如何選擇？從歷史上來看。似乎中國從來都沒有在突破性技術上占過任何優(yōu)勢，中國花了很多錢去做基礎研究，可是中國的基礎研究真的有原創(chuàng)性、突破性的技術產(chǎn)生嗎？花費這么多的錢，中國得過一個自然科學方面的諾貝爾獎么？以色列能夠做這樣的研發(fā)，一定程度上從其諾貝爾獎獲得者占全世界三分之一、四分之一上可以體現(xiàn)原因?，F(xiàn)在中國有這樣的基礎，所以應該回到基于產(chǎn)品創(chuàng)新的類型上去。在這種類型的創(chuàng)新方面，中國企業(yè)應該向硅谷學習，做風險投資的模式而不是作為加工企業(yè)一代一代地做下去。如果去硅谷問創(chuàng)業(yè)者：“你會把你的企業(yè)傳給你的兒子嗎？”沒人有那樣的想法。中國現(xiàn)在越來越像硅谷。在創(chuàng)新方面，到底有沒有一個大的一個風口？當前的中國正好在這樣一個時代，有一個大風口，就是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合，可以看到這是正在發(fā)生的一個大變化。

 

在工業(yè)時代中國大概與美國相差三十年，二戰(zhàn)的時候美國就有航空母艦，今天中國的航空母艦還像是玩具。在互聯(lián)網(wǎng)方面中國跟美國差距多少年？大概三年是個相對公平的數(shù)字，有的人會說六個月，說的也對，但凡美國有什么新的model出來，六個月之后，中國的企業(yè)就會把它給山寨了。在移動互聯(lián)網(wǎng)領域，中國反而是領先美國的。在移動互聯(lián)網(wǎng)領域，中國和美國已經(jīng)成為全世界唯一的兩個移動互聯(lián)網(wǎng)大國。因為移動互聯(lián)網(wǎng)需要市場，需要產(chǎn)品人員的集聚，這其中人群效應非常重要。如今，從1840年起，一百七十年，中國在這個互聯(lián)網(wǎng)時代終于有了位居世界前列的機遇。這個時局是當前中國這一代人的大機會。如果不能抓住這個機會去反超，中國就永遠沒有希望了。

 

實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+的四個路徑

 

談到互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合，大致有四種路徑值得研究。

 

軟硬結(jié)合

 

也就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造傳統(tǒng)行業(yè)。其中特別重要的一個案例是小米。它用了四年做到了450億美元。無論人們對小米，對雷軍有什么樣的情緒，小米已然是個現(xiàn)象級的成功了，值得學習。而不是說這是例外，小米前途堪憂。小米前景如何與你我無關，但它今天的成功值得學習。通過建設自己的互聯(lián)網(wǎng)社群，做到了營銷費用為零，庫存費用為零，渠道費為零。通常手機行業(yè)的廣告費，大概10%到16%，渠道費33%，庫存費、換代的庫存費10%到12%，而小米幾乎為零。這幾項成本加上其他運營費用，小米的運營成本占全部銷售的比例只有4.5%，前所未有的低。這就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造傳統(tǒng)行業(yè)，軟硬結(jié)合的例子。

 

O2O

 

如果說線上是比特世界，線下是原子世界，過去這兩個世界就是平行的宇宙。移動互聯(lián)網(wǎng)成為了打通現(xiàn)實世界和虛擬世界的那個蟲洞，今天兩個世界已經(jīng)連在一起了。有人說互聯(lián)網(wǎng)就是個工具，這樣的思維太落后。今天互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是個與你我息息相關的世界。來看看O2O方面幾個比較好的例子：滴滴打車，快的打車。將移