背景：HR發(fā)展的四階段
第一階段強調(diào)HR的行政事務(wù)性工作，那時的HR（人事部門）關(guān)注的是勞動協(xié)議的條款與條件、提供HR服務(wù)以及保證法規(guī)遵從性。
第二階段強調(diào)HR在人才搜尋、報酬與獎勵、學(xué)習(xí)、溝通等方面進(jìn)行的創(chuàng)新實踐設(shè)計。
第三階段的關(guān)注點是通過戰(zhàn)略性人力資源管理，使員工個體與已整合過的HR實踐體系能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營成功。
第四階段要利用HR的政策流程等實踐活動來促成某些外部經(jīng)營條件的變化，以及對外部變化及時做出回應(yīng)。
HR必須掌控的六組“矛盾”關(guān)系
HR要達(dá)到前三階段的工作標(biāo)準(zhǔn)、實現(xiàn)第四階段（由外而內(nèi)）的目標(biāo)承諾，就必須學(xué)會掌控六組對立關(guān)系：這些關(guān)系中的兩個目標(biāo)看似相互矛盾但卻需要同時實現(xiàn)。HR部門、HR人員必須能夠同時實現(xiàn)這樣多重目標(biāo)才能算是高效能的。注意，每一組對立關(guān)系中的兩個目標(biāo)都要實現(xiàn)，而不是簡單的二者取其一。
下圖中我們列出了這六組對立關(guān)系，它們將為新一代的HR設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)。
這些關(guān)系所代表的目標(biāo)具體如下：
之一 外部 Vs 內(nèi)部
新一代HR所面臨的首要挑戰(zhàn)之一就是：將企業(yè)外部的商業(yè)動向和利益相關(guān)者的期望轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部的HR政策制度與具體行動。這就要求HR人員不僅要了解外部市場和內(nèi)部運營，而且知道如何施展自己身手。為此，他們恐怕就要花時間去接觸客戶、接觸投資者及社區(qū)領(lǐng)袖，然后將他們所得到的啟示用于指導(dǎo)HR實踐的創(chuàng)新。
要駕馭這一組目標(biāo)，HR就要成為“戰(zhàn)略定位的核心參與者”——不僅了解經(jīng)營業(yè)務(wù)，而且能夠定位業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵之處并能夠塑造所需能力。
之二 業(yè)務(wù) Vs 員工
傳統(tǒng)上，人們進(jìn)入HR行業(yè)是因為他們“喜歡‘人’”。在HR的第三階段，戰(zhàn)略性HR標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)被普遍應(yīng)用，HR人員被要求更加具有“經(jīng)營”的思路并精通業(yè)務(wù)部門所使用的商業(yè)語言。平衡這種在“員工”與“業(yè)務(wù)”之間的精力投入的關(guān)系并不容易，走向任何一個極端都會產(chǎn)生問題。過度重視“員工”，會將盈利性的商業(yè)機構(gòu)變成社會機構(gòu)，喪失滿足市場需求的能力；而過度重視“業(yè)務(wù)”則會導(dǎo)致重視結(jié)果但卻忽視了是什么驅(qū)動了結(jié)果的達(dá)成。
解決該矛盾的辦法是成為“可信任的活動家”，既能獲得員工的信任，又能在提高經(jīng)營績效方面發(fā)揮積極作用。
之三 組織 Vs 個人
近年來，不斷有人提出，要為HR（人力資源）重新命名，要強調(diào)“人才（才能）”的重要性，他們的建議包括“人力資本”、“勞動力”或者“員工”。我們完全同意個人能力對企業(yè)成功具有重大影響，同時，我們也堅信員工的團隊工作方式和組織文化對企業(yè)的成功有著至少同樣重要的影響作用（假使還算不上“更關(guān)鍵”的話）。我們在運動場上經(jīng)常能看到這樣的例子：擁有超級巨星的隊伍干不過那種只有二流運動員但團隊合作超強的隊伍。所以，我們認(rèn)為“組織與個人”這一關(guān)系中的關(guān)鍵點在于如何掌控好精英人才與團隊合作、個體能力與組織能力、員工素質(zhì)與組織文化等之間的平衡關(guān)系。HR人員要評估并優(yōu)化組織中的人員流動情況，同時還要通過組織文化的創(chuàng)新、傳播來鼓勵團隊合作。要知道，組織文化是由員工塑造、同時又會反作用于員工的。
HR要能夠找到發(fā)展個人能力與發(fā)展組織能力這兩者的行動方案的最佳結(jié)合點，從而能夠成為高效的“組織能力的構(gòu)建者”。
之四 整體 Vs 局部（過程 Vs 事件）
HR的工作不應(yīng)被拆成一個個孤立的活動（如培訓(xùn)、溝通、人員配置、薪酬計劃等）來看待，它們其實是形成具有可持續(xù)性的集成方案的整個過程。現(xiàn)在的HR們往往會關(guān)注人力資源方面的“大事件”，HR領(lǐng)域充斥著各種“靈丹妙藥”、時尚概念、速效解決方案等等，HR們要想不為流行事物所迷惑其實不太容易，有相當(dāng)多的人在考察某些HR創(chuàng)新、以此作為最佳實踐進(jìn)行學(xué)習(xí)時，卻忽視了這些創(chuàng)新項目背后的相關(guān)環(huán)境與背景因素。流行之風(fēng)確實容易令人情緒振奮，但如果不能將它們固化為可持續(xù)優(yōu)化的管理程序，這些激昂的情緒將很快轉(zhuǎn)變成失望及嘲諷。所謂可持續(xù)優(yōu)化，意味著這種實踐具備長遠(yuǎn)性的考慮、整合性的解決方案，組織也擁有在實踐中持續(xù)學(xué)習(xí)改進(jìn)的能力。
協(xié)調(diào)這一對關(guān)系的方法是成為“HR創(chuàng)新與整合者”，從而將不同的獨立活動擰合成緊密相聯(lián)的整體方案。
之五 未來 Vs 過去
隨著年齡的增長，人們會獲得更多的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗會對他們現(xiàn)在的決策產(chǎn)生影響。過去的經(jīng)驗當(dāng)然有價值，但也會有其局限性。如果HR人員習(xí)慣于依賴過去的經(jīng)驗進(jìn)行決策，他們就難以學(xué)習(xí)新知識、適應(yīng)新變化。如果他們拒絕過往的經(jīng)驗、只信當(dāng)前，他們就不得不從頭做起，而對于一家正在面臨未知未來挑戰(zhàn)的企業(yè)，時間恐怕不會允許它緩慢地學(xué)習(xí)、準(zhǔn)備。
要擺正過去和未來的關(guān)系，這就意味著人們要從過去總結(jié)原則和方法，并且能夠根據(jù)所預(yù)判的未來情境對這些原則方法進(jìn)行調(diào)整；同時這也意味著企業(yè)對未來要有明確的期望目標(biāo)，要從這一期望入手，思考當(dāng)下如何策劃可有助實現(xiàn)期望。
要掌控好這一相對關(guān)系，HR就要成為一流的“成功變革的助推者”，明了過去與未來之間的變化關(guān)系，能夠預(yù)判企業(yè)中的個體、方案及機制等方面的變化并對其進(jìn)行管理干預(yù)。
之六 戰(zhàn)略性 Vs 行政性
當(dāng)我們問一個HR部門之外的員工“HR部門對你來說有什么意義？”時，我們得到的回答通常是以行政事務(wù)為主的：我的福利是HR發(fā)的；HR給我交養(yǎng)老金；HR處理工資流程，給我發(fā)工資。的確，這些事務(wù)性工作必須準(zhǔn)確、及時地完成，任何時候都不允許出現(xiàn)差錯。但如今很多此類程序性的HR事務(wù)已經(jīng)可以通過計算機等技術(shù)完成，既省時又高效。與此同時，HR需要更強的適應(yīng)未來商業(yè)情境的能力，就必須更加具有戰(zhàn)略性。
要同時實現(xiàn)這一組目標(biāo)，HR就需要成為“信息技術(shù)的支持者”，知道如何利用信息技術(shù)完美解決程序性事務(wù)，同時也能為更多的戰(zhàn)略性工作提供信息。
HR的行動方向
高效能的HR，無論是HR個人還是HR部門，必須能夠掌控以上六組“矛盾”關(guān)系，能夠管理那些相互沖突的目標(biāo)。上圖可以用來評估你的HR部門當(dāng)前的狀況（假設(shè)內(nèi)圈為1，外圈為10）。例如，如果HR部門完全陷于人員錄用、薪酬發(fā)放及社保統(tǒng)籌等事務(wù)，那么“行政性——戰(zhàn)略性”那一項則選擇“1”；如果HR部門已把此類事務(wù)完全外包，全力專注于組織長遠(yuǎn)的人才搜尋和發(fā)展需求、并在團隊中起到一定作用，則此項選擇“10”。當(dāng)你每一項都完成評分后，你就知道你的HR部門的情形了。在圖中標(biāo)出對應(yīng)點數(shù)的位置，你就可以看出：你的HR部門要想達(dá)到“HR新標(biāo)準(zhǔn)”，應(yīng)該朝哪個方向努力了。
作者︱戴維·尤里奇
來源︱《高績效的HR（中文修訂版）》（略有刪節(jié)），中國電力出版社，2015年6月第1版
