組織扁平化是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式之一，這種組織結(jié)構(gòu)形式改變了原來(lái)層級(jí)組織結(jié)構(gòu)中的企業(yè)上下級(jí)組織和領(lǐng)導(dǎo)者之間的縱向聯(lián)系方式，平級(jí)各單位之間的橫向聯(lián)系方式以及組織體與外部各方面的聯(lián)系方式等。
扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費(fèi)用，擴(kuò)大管理幅度。
組織扁平化產(chǎn)生的背景
扁平化組織結(jié)構(gòu)所隱含的人性假設(shè)是 "自我實(shí)現(xiàn)人"。該假設(shè)認(rèn)為，人除了有社會(huì)需求外，還有一種想充分表現(xiàn)自己能力、發(fā)揮自己潛力的欲望?；谶@樣的人性假設(shè)，建立較為分權(quán)的決策參與制度，選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。但是，其理論基礎(chǔ)不能夠完全成立。扁平化思想產(chǎn)生受學(xué)習(xí)型組織的啟發(fā)。學(xué)習(xí)型組織是扁平的，即從最高的決策層到最低的操作層中間相隔的管理層級(jí)很少，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對(duì)生產(chǎn)的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以"地方為主"的扁平化組織結(jié)構(gòu)。
信息技術(shù)的迅速發(fā)展是扁平化組織產(chǎn)生的直接原因。面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的瞬息萬(wàn)變，企業(yè)組織必須做出快速反應(yīng)和迅速?zèng)Q策以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，組織結(jié)構(gòu)的扁平化無(wú)疑增強(qiáng)了組織快速反應(yīng)的能力。
扁平化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn):扁平結(jié)構(gòu)是指組織的管理幅度較大，從而形成管理層級(jí)較少的組織結(jié)構(gòu)。
主要優(yōu)點(diǎn)
有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低。而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感。
(1)信息傳遞速度快、失真少;
(3)便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況;
(4)主管人員與下屬能夠結(jié)成較大的集體，有利于解決較復(fù)雜的問(wèn)題;
(5)主管人員工作負(fù)擔(dān)重，因而更樂(lè)于讓下級(jí)享有更充分的職權(quán)。
主要缺點(diǎn)
由于管理幅度較寬，權(quán)力分散，不易實(shí)施嚴(yán)密控制，加重了對(duì)下屬組織及人員進(jìn)行協(xié)調(diào)的負(fù)擔(dān)。
(1)主管人員的管理幅度大，負(fù)荷重，精力分散，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入具體地管理;
(2)對(duì)主管人員的素質(zhì)要求高，而且管理幅度越大，要求就越嚴(yán)格、越全面。當(dāng)缺乏這樣的主管時(shí)，只得配備副職從旁協(xié)作。這樣，正副職之間的職責(zé)不易劃清，還可能產(chǎn)生種種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象;
(3)主管人員與下屬結(jié)成較大的集體，隨著集體規(guī)模的擴(kuò)大，協(xié)調(diào)和取得一致意見就會(huì)變得更加困難。
與傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)的不同
傳統(tǒng)意義上的層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式源于經(jīng)典管理理論中的"管理幅度"理論。管理幅度理論認(rèn)為，一個(gè)管理者，由于其精力、知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。隨著下屬人數(shù)的增加，可能存在的相互人際關(guān)系數(shù)將呈指數(shù)增加，信息量和管理難度也是如此，當(dāng)下屬人數(shù)增加到一定程度時(shí)，就超越了管理者所能有效管理的范圍。而且越往高層，一個(gè)管理者所能有效管理的下屬越少。一般地，基層管理者能有效管理的下屬不超過(guò)15-20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過(guò)10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過(guò)7人。
當(dāng)企業(yè)或組織的人數(shù)確定以后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。在傳統(tǒng)管理模式之下，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大而管理幅度又有其極限時(shí)，管理層次就會(huì)逐步增加。那些大型跨國(guó)公司的員工人數(shù)可達(dá)幾十萬(wàn)人，管理層次就更多了。
傳統(tǒng)管理理論大多是圍繞層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織特點(diǎn)提出的，例如，有"經(jīng)營(yíng)管理理論之父"之稱的法約爾所提出的"管理十四條原則"就是如此。按照法約爾的理論，上級(jí)不能越級(jí)指揮，下級(jí)不能越級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)。這在傳統(tǒng)理論中被奉為經(jīng)典。但層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式和與之相適應(yīng)的經(jīng)典管理理論遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。倘若按照法約爾的理論，IBM最高決策者的指令要通過(guò)18個(gè)管理層最后傳遞到最基層的執(zhí)行者，不但浪費(fèi)時(shí)間，而且傳遞過(guò)程中信息的失真、扭曲就更不可避免了。
在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中，層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式是效率較高的一種組織形式。但這種組織形式卻越來(lái)越不能適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展變化，具體表現(xiàn)為:一是企業(yè)組織規(guī)模越來(lái)越龐大，產(chǎn)生了一大批被稱為"恐龍"的超級(jí)跨國(guó)公司，企業(yè)管理層次已經(jīng)多得難以使其有效運(yùn)作;二是外部環(huán)境迅速變化，美國(guó)英特爾公司董事長(zhǎng)葛洛夫用一句經(jīng)典的話來(lái)概括這種變化:"現(xiàn)代社會(huì)，唯一不變的就是變化。"葛洛夫?yàn)榇颂岢隽?quot;十倍速變化理論"。外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)快速應(yīng)變，具備極強(qiáng)的適應(yīng)性，而管理層次眾多的層級(jí)結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對(duì)變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性。
那么我們又該如何解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下所遇到的難題呢?經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，扁平化是最有效的辦法。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被"壓縮"成扁平狀的組織形式。
分權(quán)管理的趨勢(shì)和外部環(huán)境的影響使扁平化組織結(jié)構(gòu)在世界范圍內(nèi)大行其道。然而，在組織結(jié)構(gòu)的扁平化改造過(guò)程中，有一些企業(yè)忽視了本質(zhì)性的東西，那就是對(duì)人和企業(yè)文化的再造。
自韋爾奇成功再造通用電氣之后，扁平化組織結(jié)構(gòu)逐漸成為一種管理時(shí)尚，并西風(fēng)東漸，被我國(guó)不少企業(yè)所接受和踐行。然而，像很多時(shí)髦的管理概念(如精益生產(chǎn)、六西格瑪)一樣，組織結(jié)構(gòu)扁平化改造的結(jié)果也是幾家歡樂(lè)幾家愁。一些企業(yè)的業(yè)績(jī)非但沒(méi)有上升，反而出現(xiàn)了明顯的下滑趨勢(shì)。問(wèn)題究竟是出在扁平化本身還是別的什么地方?
扁平化組織結(jié)構(gòu)跟傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)相比，其優(yōu)點(diǎn)在于靈活、民主，能減少官僚主義，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，并且有利于調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性，能夠更加迅速地對(duì)包括消費(fèi)者需求在內(nèi)的環(huán)境變化做出反應(yīng)。1981年韋爾奇就任通用電氣公司CEO后，對(duì)通用電氣的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的改革。從l981年到1992年，該公司被裁撒的部門多達(dá)350余個(gè)，管理層級(jí)由12層銳減至5層，副總裁由130名縮減至13名。通過(guò)這一番改革，通用電氣的官僚主義大為減輕，靈活性明顯提高。
但是，為什么扁平化在通用電氣公司就成了靈丹妙藥，而在另一些企業(yè)里的效用卻很低呢?原因是多方面的。但最為重要的一點(diǎn)，是模仿者忽視了本質(zhì)性的東西，即對(duì)人和企業(yè)文化的再造。
韋爾奇寫信優(yōu)秀人才成就偉大公司。在韋爾奇時(shí)代，人才培養(yǎng)在通用電氣公司受到了前所未有的重視。擔(dān)任CEO期間，韋爾奇花了大量時(shí)間與人力資源部一起共同"造人"。通用電氣公司因此成為經(jīng)理人的西點(diǎn)軍校，涌現(xiàn)出了大批優(yōu)秀管理人才。試想一下，如果通用電氣公司缺乏堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)，不論是六西格瑪還是扁平化，都不會(huì)做出什么成效。
在實(shí)行組織扁平化之后，企業(yè)的管理層級(jí)減少，隨之而來(lái)的是管理幅度增大和管理難度的增加。在這種情況下，成功與否主要取決于以下三個(gè)因素：
一是決策權(quán)的分散。企業(yè)必須重新分配決策權(quán)，即重新劃分權(quán)力邊界。企業(yè)管理者要回答一個(gè)問(wèn)題:應(yīng)保留哪方面的決策權(quán)，哪方面的權(quán)力應(yīng)該下放，下放到哪個(gè)層級(jí)。倘若這個(gè)問(wèn)題得不到解決，就可能造成某些層組的管理人員乃至最高管理者權(quán)限過(guò)于集中，甚至?xí)?dǎo)致混亂。
二是中下層管理者的管理能力。權(quán)力向下轉(zhuǎn)移后，中下層級(jí)的管理者不僅會(huì)遇到更多的決策問(wèn)題，而且需要其指導(dǎo)和監(jiān)督的員工可能也會(huì)增加。此時(shí)，倘若這些中層管理者的管理能力沒(méi)有相應(yīng)提高，就有可能出現(xiàn)強(qiáng)力控的傾向或者失控，這兩種情況最終都會(huì)將企業(yè)引向無(wú)序。
三是員工的素質(zhì)。在實(shí)行扁平化組織結(jié)構(gòu)之后，企業(yè)會(huì)更多地依靠員工的自覺(jué)與能動(dòng)性，一些企業(yè)會(huì)賦予普通員工特定的決定權(quán)。這一方面可以減輕中、下層管理者的壓力，另一方面也有利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。
企業(yè)希望通過(guò)組織的扁平化解決信息傳遞緩慢乃至失真的問(wèn)題，從而提高企業(yè)對(duì)外界環(huán)境變化的敏感度。但令人失望的是，信息傳遞通道順暢與否與組織結(jié)構(gòu)的扁平程度并無(wú)直接關(guān)系。扁平化并不必定意味著信息傳遞效率的提高。也就是說(shuō)，最高管理者并不因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)行了扁平化組織結(jié)構(gòu)而就能夠更加透徹地了解他所掌控的企業(yè)。
事實(shí)上，信息傳遞效率除了取決于渠道節(jié)點(diǎn)的多少之外，還取決于內(nèi)部溝通的有效性，因?yàn)槌四承┬畔⒖梢酝ㄟ^(guò)一定渠道進(jìn)行傳遞之外，很多人在傳遞其所掌握的信息時(shí)是有選擇性和目的性的。換言之，他可以在規(guī)章制度允許的條件下決定是否和如何傳遞自己掌握的信息。