許多管理者一心想從外部尋找顧問(wèn)來(lái)解決公司的問(wèn)題，卻忽視了公司內(nèi)部的最佳參謀——員工。
員工不被重視的最重要原因來(lái)自管理者個(gè)人的主觀意識(shí)：我解決不了的問(wèn)題，他們能行？我手下的人怎么可能比我更能干？如果他真有兩下子，怎么還會(huì)待在我這里……
他們卻忘了，外部的顧問(wèn)也是別人手下的員工。
美國(guó)惠普公司有一句遠(yuǎn)近皆知的座右銘—關(guān)心顧客從關(guān)心員工開(kāi)始。
這句名言闡述了管理學(xué)中的一個(gè)重要原則：公司的成敗，首先取決于能否發(fā)揮出內(nèi)部員工的潛能，而不是我們力求征服的市場(chǎng)。
一個(gè)組織的成功，不光是靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的智慧和才華，絕大部分成功還要靠領(lǐng)導(dǎo)者周?chē)哪切┳冯S者。幫助他們獲得成功，才是領(lǐng)導(dǎo)者的成功，最終才有組織的成功。
“如果拿掉公司現(xiàn)在的一切成果，只須留下我的團(tuán)隊(duì)，兩年之內(nèi)我將讓你看到另一個(gè)毫不遜色的寶潔。”寶潔公司的管理者如是說(shuō)。
而有一些人為什么對(duì)此熟視無(wú)睹？原因可想而知，還是前面反復(fù)提及的那句老話(huà)—偏好復(fù)雜，對(duì)簡(jiǎn)單之道心存疑慮。
外部的顧問(wèn)總能滔滔不絕地用深?yuàn)W的術(shù)語(yǔ)表述他們對(duì)公司和問(wèn)題的看法，并能提供一些曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)類(lèi)似問(wèn)題的知名企業(yè)的解決方案。當(dāng)然，這些方案絕對(duì)已被他們復(fù)雜化，并且有一套定式化的程序。
而公司的員工只能告訴管理者簡(jiǎn)單的一句話(huà)，可能是“對(duì)手的產(chǎn)品比我們的質(zhì)量好，而且更便宜”，也可能是“我們的廣告針對(duì)性不強(qiáng)”。這些話(huà)管理者可能聽(tīng)到過(guò)許多遍，但就是沒(méi)有給予足夠的重視。管理者心里說(shuō)：“你說(shuō)的這些我都知道，這些太簡(jiǎn)單了，我能不知道嗎?”其實(shí)內(nèi)心里企求一個(gè)更為華麗的方案。
讓我們來(lái)看看頂級(jí)企業(yè)是怎么做的。
在蜚聲全球的沃爾瑪公司，任何一名普通員工佩戴的工牌都注明“0ur People Make Difference”（我們的同事創(chuàng)造非凡）；除了姓名之外，工牌上沒(méi)有標(biāo)明職務(wù)，包括職務(wù)最高的總裁。公司內(nèi)部沒(méi)有上下級(jí)之分，可以直呼其名。公司把每一個(gè)人都視為公司的財(cái)富。
沃爾瑪?shù)墓芾碚哒f(shuō)：“我們最獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神，員工被視為公司最大的財(cái)富。”
沃爾瑪認(rèn)為：“善待每一位員工就是善待每一位顧客。”沃爾瑪?shù)娜瞬殴芾砀拍?mdash;公仆領(lǐng)導(dǎo)，也就是領(lǐng)導(dǎo)和員工之間是一個(gè)“倒金字塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)被放在第一位。領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，員工為顧客服務(wù)。
為什么這樣說(shuō)？零售業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，顧客就是“老板”。這是一個(gè)真真切切、實(shí)實(shí)在在的事實(shí)。員工的工資和生活享受不是從總經(jīng)理那兒獲得，而是來(lái)自他們的“老板”—顧客。只有把“老板”伺候好了，員工的口袋里才會(huì)有更多的鈔票。
員工作為直接與“老板”接觸的人，其工作精神狀態(tài)至關(guān)重要。員工整天為“老板”服務(wù)，誰(shuí)來(lái)服務(wù)員工呢？在沃爾瑪就是—領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是指導(dǎo)、支持、關(guān)心、為員工服務(wù)。員工心情舒暢，有了自豪感，就會(huì)更好地為顧客服務(wù)。
同時(shí)，員工有了和顧客打交道的第一手經(jīng)驗(yàn)，也往往更能發(fā)現(xiàn)公司決策和制度的優(yōu)劣之處。因此，參與具體事務(wù)的員工才是真正的內(nèi)行。
其實(shí)，不僅是在零售行業(yè)，所有行業(yè)的公司都是如此。
對(duì)企業(yè)管理有豐富的第一手經(jīng)驗(yàn)，并負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練工作而聞名于世的威廉·希特博士曾提議—公司應(yīng)該用“參與式”管理來(lái)替代“專(zhuān)斷式”管理。他認(rèn)為：“與其試著由一個(gè)人來(lái)管理組織，為何不讓整個(gè)組織一起分擔(dān)管理的功能?”希特所說(shuō)可真是直指人心。因?yàn)樵趯?zhuān)業(yè)分工的發(fā)展環(huán)境中，我們愈來(lái)愈需要大家一起互動(dòng)運(yùn)作、通力合作，惟有這樣才能快速、順利、有效地完成工作。
重視員工的意見(jiàn)，是使管理工作變得更有效、更簡(jiǎn)單的捷徑。
很多公司的管理者應(yīng)該能夠不止一次地感受到，在很多情況下，在管理者心目中認(rèn)為不好解決的疑難，在員工手里卻根本不是問(wèn)題。尤其是在一些細(xì)節(jié)問(wèn)題的處理上更是如此。
這是因?yàn)閱T工直接面對(duì)公司的客戶(hù)，對(duì)他們的期望和擔(dān)憂(yōu)了如指掌。而管理者大多數(shù)時(shí)間坐在寬敞明亮的辦公室里。過(guò)于關(guān)注一些方向性的大問(wèn)題，反倒不能發(fā)現(xiàn)許多具體問(wèn)題的癥結(jié)所在。
一定要認(rèn)識(shí)到，員工是公司寶貴的財(cái)富。要重視員工及他們所做的努力，在有些時(shí)候，他們比來(lái)自公司外部的顧問(wèn)更善于解決具體的問(wèn)題。
好的決策離不開(kāi)員工的意見(jiàn)，他們的意見(jiàn)來(lái)自對(duì)具體工作的切身感受，來(lái)自與顧客的直接交流，來(lái)自與對(duì)手公司的比較。
公司內(nèi)部通暢的交流有利于員工發(fā)揮自己的才智，使他們真正感受到自己主人翁的身份。和諧的氣氛能使公司的管理變得簡(jiǎn)單，使很多麻煩在剛出現(xiàn)時(shí)就會(huì)消失于無(wú)形。
“管理是一門(mén)藝術(shù)”，更多地體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策和員工管理方面。
既然是藝術(shù)，就有它特殊的東西。就像四川人喜歡“麻辣燙”、廣東人喜歡“鮮煲湯”，喜歡的口味不一樣。
管理員工就是管人，人有情感、有偏好，管理必須適合人的“口味”。
公司的員工管理，必須引入“情感管理”。所謂“情感管理”，就是企業(yè)的管理者要善于調(diào)動(dòng)和引導(dǎo)員工的情緒，關(guān)心員工工作以外的情趣，從公司的角度。幫助員工營(yíng)造良好的工作與生活氛圍。
好的企業(yè)是員工的“家”，員工會(huì)從內(nèi)心里愿意為之奮斗。
社會(huì)需要和諧，企業(yè)也一樣。
沒(méi)有和諧，就沒(méi)有百年老店。
德國(guó)某化工廠的負(fù)責(zé)人海德曼，一天在報(bào)紙上讀到一篇有關(guān)“溝通夫妻感情”的文章。文章說(shuō)，有些夫妻愛(ài)鬧矛盾，常常是缺乏溝通的結(jié)果。把那些夫妻聚集在一起，讓他們講出自己的不滿(mǎn)和對(duì)方存在的問(wèn)題，旁聽(tīng)的聽(tīng)眾加以評(píng)論，促使他們的感情得到交流，問(wèn)題也就得到了解決。
海德曼突發(fā)奇想，找到了管理的靈感，他想：何不在公司內(nèi)部開(kāi)展與此類(lèi)似的“溝通會(huì)議”呢？他設(shè)計(jì)了一種叫做“冷靜溝通”的會(huì)議，每個(gè)月讓那些有摩擦的部門(mén)負(fù)責(zé)人聚集到一起，溝通存在的問(wèn)題，謀求解決問(wèn)題的方法。在溝通會(huì)上，負(fù)責(zé)人們可以無(wú)拘無(wú)束地討論一些實(shí)質(zhì)性問(wèn)題，并由聽(tīng)眾加以評(píng)議。
一位參加溝通會(huì)議的人說(shuō)：“我今后要注意與其他經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)，我覺(jué)得其實(shí)問(wèn)題并不出現(xiàn)在某個(gè)人身上，而是大家都沒(méi)能了解對(duì)方的真實(shí)意圖。”
另一個(gè)人在參加了溝通會(huì)議后說(shuō)：“這種會(huì)議讓我察覺(jué)到，我過(guò)去確實(shí)有聽(tīng)不進(jìn)別人意見(jiàn)的傾向，以后我要學(xué)會(huì)聆聽(tīng)別人的意見(jiàn)。”
心理學(xué)家諾曼總結(jié)海德曼的這種溝通會(huì)議時(shí)說(shuō)：“這種溝通會(huì)議，雖然說(shuō)不上什么創(chuàng)造發(fā)明，但是它確實(shí)給了我們一些啟示，說(shuō)明人與人之間確實(shí)需要溝通，同時(shí)也告訴了我們一些溝通的技巧。我們雖然生活在一個(gè)需要語(yǔ)言來(lái)表達(dá)思想、進(jìn)行溝通的社會(huì)．但是人們往往忽略了這種相互交流的重要作用。這經(jīng)常使簡(jiǎn)單的事務(wù)變得復(fù)雜而無(wú)緒。”
管理者總要和自己的上級(jí)、下屬打交道，總要接觸人。經(jīng)常與下屬進(jìn)行交流，也讓下屬之間進(jìn)行交流，是使管理更簡(jiǎn)單、更高效的一種手段。
員工到底有多強(qiáng)的工作能力，是每個(gè)企業(yè)家都想知道的事情。不過(guò)，這個(gè)問(wèn)題并不應(yīng)該由員工來(lái)回答。因?yàn)閱T工到底有多強(qiáng)的工作能力，也許連他們自己也不知道。
也許，有效的交流并沒(méi)有從根本上提高員工的工作能力，而只是理順了一些管理中溝通的途徑，消除了障礙，但這不正是企業(yè)所需要的嗎？
許多公司的老總每天都被淹沒(méi)在請(qǐng)示、匯報(bào)之中，似乎公司所有的事物都離不開(kāi)他。
美國(guó)一位中型企業(yè)的經(jīng)理也有這種經(jīng)歷，但通過(guò)一件事情，使他學(xué)會(huì)了拒絕依賴(lài)性請(qǐng)示。
有一次，財(cái)務(wù)主管送來(lái)一份關(guān)于控制銷(xiāo)售開(kāi)支的請(qǐng)示報(bào)告，請(qǐng)他審閱批示，并擬出具體的措施。可是他太忙了，這份材料放了一個(gè)月也沒(méi)有顧得上看。當(dāng)這個(gè)主管第三次詢(xún)問(wèn)他得時(shí)候，他說(shuō)：“我可能永遠(yuǎn)也不會(huì)有時(shí)間，你自己分析一下，提出個(gè)具體方案來(lái)吧。”結(jié)果，第二天問(wèn)題就解決了，而且做得相當(dāng)不錯(cuò)。
從此，他有了主意：把每天的工作分成兩類(lèi)，一類(lèi)是本來(lái)就該他自己干的工作，另一類(lèi)是員工“分配”給他的工作。對(duì)于第二類(lèi)工作，不論自己是否有時(shí)間，他一概拒絕，而是讓來(lái)請(qǐng)示的員工帶著問(wèn)題回去，想好解決的辦法再來(lái)匯報(bào)。對(duì)一些有潛力的員工，他特別花精力加以培養(yǎng)，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候調(diào)整他們的職位，從此就把某一類(lèi)問(wèn)題交給他們負(fù)責(zé)解決。
這樣做的結(jié)果，每一個(gè)員工都參與了公司的管理，管理得到了簡(jiǎn)化，效率也提高了。
員工為誰(shuí)工作，站在不同的角度會(huì)有不同的答案。老板也許會(huì)認(rèn)為員工是在為他們自己工作，而員工的答案是什么卻取決于老板對(duì)他們的態(tài)度。
能夠?yàn)楣纠嬷氲膯T工不但對(duì)待本職工作兢兢業(yè)業(yè)，而且還時(shí)常會(huì)為公司的發(fā)展提出一些中肯的意見(jiàn)。這些意見(jiàn)對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，不吝于“無(wú)價(jià)之寶”。
這就涉及一個(gè)如何對(duì)待員工意見(jiàn)的問(wèn)題。有的老板對(duì)此僅是聽(tīng)聽(tīng)而已，并不重視，這種做法所產(chǎn)生的結(jié)果是打擊了員工的積極性，而不僅僅是犯了一種管理上的錯(cuò)誤。
員工能對(duì)公司提出意見(jiàn)和建議，說(shuō)明他關(guān)心公司，把自己真正當(dāng)成了公司的主人。如果老板對(duì)他們的意見(jiàn)置之不理，就會(huì)挫傷他們的積極性，對(duì)公司的發(fā)展有害無(wú)益。何況，有些建議往往是員工深思熟慮的結(jié)果，可能是解決問(wèn)題的最有效辦法。
所以，管理者在員工向自己提出建議的時(shí)候，不妨認(rèn)真聽(tīng)聽(tīng)，如果時(shí)間和精力允許，還可以共同討論一下那些建議的利與弊。
作者|施維德
來(lái)源|《管理學(xué)家》雜志
