文/梁寧

 

評價一個CEO的核心能力，第一是戰(zhàn)略能力，第二是駕馭組織結構的能力。不要小瞧了駕馭組織結構的能力，這對企業(yè)至關重要。

 

第一個，前天和一個創(chuàng)業(yè)的帥哥聊天，他說起他們做完App后又做了一個網(wǎng)站，希望通過網(wǎng)站做SEO，增強品牌曝光，為App引流。但這個崗位上，他只安排了1個人。我直接建議他別干了。

 

為什么？要回答這個問題，首先要弄清楚何為組織結構。

 

組織結構完全不是過去的企業(yè)宣傳冊上畫的那種樹形圖——公司分幾個副總，各管幾個部門⋯⋯。那是給別人看的，不是給自己用的。

 

正確的組織結構的畫法是，畫出你的業(yè)務流程全圖，然后和你的團隊及HR部門一起討論：你們在業(yè)務流程的每個核心節(jié)點上，是否安排了清晰的崗位在負責？每個崗位的激勵考核的壓力點是否給到了位？兩個有輸入輸出關系的崗位的工作量配置是否匹配？

 

只畫到這一步，只是檢驗你是否搭出了一個能夠維持系統(tǒng)運轉的班子，這遠遠不夠。你需要在你的業(yè)務流程圖的旁邊再畫一副圖——對手的業(yè)務流程和配置表。通過對比，優(yōu)化資源配置，尋找機會。

 

李學凌剛創(chuàng)辦多玩游戲網(wǎng)時正值17173如日中天。17173為每一個當紅游戲制作了一個子頻道，配置3～7名編輯。李學凌的第一步做法是，只做一個游戲專區(qū)——“魔獸世界”，為魔獸世界一款游戲配50個編輯。

 

他完全是用了不一樣的玩法。17173有歷史沉淀，有品牌優(yōu)勢，7個編輯抵得住多玩20個全職人員的威力。但多玩的50個編輯一起發(fā)力，總強于老品牌的7個老編輯。這就是建立配置優(yōu)勢。

 

所以，小公司挑戰(zhàn)大公司也多半是這條路：以小“搏”大，在沒有高維度武器前，用絕對配置優(yōu)勢打擊對手。

 

騰訊為一個項目組織50個人的團隊，別人再做，要么組織300人和他對拼，要么繳槍。

 

所以，我聽說那個帥哥在一個項目上只投1個人，就直接建議他別干了。因為，我知道同樣的項目，他的對手投了30個人在做。

 

競爭就是這樣殘酷。配置過低而心存妄想，只會無獲而歸，徒然浪費了企業(yè)資源、機會成本及員工心中的領導權威。

 

還是一位創(chuàng)業(yè)CEO。這位仁兄產(chǎn)品能力很強，順利搞定了A輪，目前還沉浸在優(yōu)化產(chǎn)品帶來用戶量提升的快感里。我不得不提醒他，如果市場按照預期發(fā)展，現(xiàn)在的他，最需要規(guī)劃組織結構，需要考慮買進執(zhí)行力，補齊能力。

 

做大事，必須要有強大的組織結構駕馭能力，時時謹慎，處處留心。

 

一個好的CEO，要每4個月做一次組織結構的調整。市場總是大開大闔，一會兒在這里關上門，一會兒在那里打開窗。企業(yè)前進，永遠要補入新的能力。不要產(chǎn)品到位，市場到位，組織能力不到位。那將是耗損，巨大的耗損。

 

所有涉及到“人”的調整，都是艱難的工作。所謂千軍易得，一將難求。搞定一個核心崗位，需要至少提前4個月找人。新人和已在崗人員的交互磨合，新高管和已有班子的資源碰撞，都是需要時間磨合、需要時間檢驗的大問題。

 

因此，CEO要每日面壁，目光需要穿透三張圖——企業(yè)愿景圖、市場機會圖和公司配置圖；要每天審視自己當下的配置是否足夠，是否可以優(yōu)于對手，這次機會與企業(yè)的愿景是什么關系。

 

騰訊某老大的簽名檔曾是：組織結構是生產(chǎn)力。