文 |陳春花（中國(guó)著名管理學(xué)家，教授）
2015年4月20日，在沈陽(yáng)舉辦的中國(guó)綠公司年會(huì)論壇上，王健林談到萬(wàn)達(dá)的四次轉(zhuǎn)型：始于1993年，萬(wàn)達(dá)從區(qū)域走向全國(guó)；從住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)；從地產(chǎn)轉(zhuǎn)向綜合型企業(yè)；到當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。馬云則笑問(wèn)萬(wàn)達(dá)準(zhǔn)備付出多少代價(jià)？調(diào)侃王健林不是轉(zhuǎn)型而是升級(jí)。馬云的理由是：這次變革和以往變革最大的不同是：它不是外部的變革，最大的變革是內(nèi)部的變革。我們要思考的不是如何變革別人，而是如何變革自己。他認(rèn)為十年、二十年后，世界主要經(jīng)濟(jì)形式是平臺(tái)型企業(yè)。不一定每家企業(yè)都需要轉(zhuǎn)型，但是每家企業(yè)都需要升級(jí)，而真正的升級(jí)，是人才的升級(jí)、思想的升級(jí)、文化的升級(jí)。
其實(shí)無(wú)論是王健林談到萬(wàn)達(dá)四次轉(zhuǎn)型，還是馬云強(qiáng)調(diào)的內(nèi)部變革與企業(yè)升級(jí)，其核心都是一個(gè)，就是組織如何激發(fā)每一個(gè)成員，與企業(yè)成長(zhǎng)同步，而這對(duì)管理者而言是最大的挑戰(zhàn)。
我始終記得自己在青島海景花園酒店的感動(dòng)體驗(yàn)。一天清晨，當(dāng)一個(gè)門(mén)衛(wèi)看到我的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)出現(xiàn)問(wèn)題，主動(dòng)上前詢(xún)問(wèn)是否需要他通知酒店車(chē)隊(duì)幫忙。出于好奇，我問(wèn)他天這么冷是否能夠調(diào)得動(dòng)車(chē)隊(duì)。他回答說(shuō)只要顧客需要，他能夠調(diào)動(dòng)包括總經(jīng)理在內(nèi)的任何人。當(dāng)時(shí)不禁對(duì)這個(gè)酒店的管理發(fā)出由衷地贊許。接下來(lái)的留心關(guān)注，也證明了這家普通的五星級(jí)酒店給人帶來(lái)的不同尋常的感受，它總是能夠讓顧客在細(xì)微之處感受到被照顧和被關(guān)懷，而這一切都是通過(guò)一線員工一點(diǎn)一滴的行動(dòng)感動(dòng)著顧客的。
任正非“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)”的管理智慧，也一定來(lái)自前線。因?yàn)橐坏?zhàn)役打響，決定勝負(fù)的權(quán)力就交到前線戰(zhàn)士手里了。只有親臨實(shí)戰(zhàn)的人，才能夠明白這句話生死攸關(guān)的含義。也才能領(lǐng)悟到開(kāi)啟明天曙光的智慧。
稻盛和夫也因?yàn)橛H身的經(jīng)歷得到一個(gè)結(jié)論：解決問(wèn)題的答案總是在現(xiàn)場(chǎng)。注重現(xiàn)場(chǎng)力量已經(jīng)成為日本公司的傳統(tǒng)。所謂的 “現(xiàn)場(chǎng)”，第一個(gè)含義是對(duì)于組織的意義。講求組織動(dòng)力源泉來(lái)自上下同心、團(tuán)隊(duì)努力，而只有現(xiàn)場(chǎng)才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓每一個(gè)員工都感覺(jué)到“現(xiàn)場(chǎng)是我的”的切身體驗(yàn)。第二含義是指提高效率和整個(gè)運(yùn)營(yíng)的方式，認(rèn)為員工才是解決問(wèn)題的主人，現(xiàn)場(chǎng)很重要。這個(gè)道理往往被大家運(yùn)用在日常管理中，但是卻不知道，轉(zhuǎn)型也是一樣的道理。如果僅僅是高層提出轉(zhuǎn)型的要求，而現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有呼應(yīng)和動(dòng)作，轉(zhuǎn)型一定是無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
所以一定是讓改變?cè)?ldquo;現(xiàn)場(chǎng)”發(fā)生，讓一線員工真正被調(diào)動(dòng)起來(lái)，才可持續(xù)突破極限，釋放潛能，立于不敗。所以，作為組織轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)不是理念灌輸和觀念改變，而是要把一線員工中潛在的、隱性的創(chuàng)造能量給發(fā)掘出來(lái)。
看到柳傳志先生在聯(lián)想30周年之際寫(xiě)給全體員工的一封信，最讓我觸動(dòng)的就是聯(lián)想提倡的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”。其核心是指，最高層管理層是大發(fā)動(dòng)機(jī)，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。我們不妨仔細(xì)閱讀一下柳先生的這封信：
在我印象中，香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權(quán)。在聯(lián)想把這叫‘齒輪文化’。齒輪可以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但本身不產(chǎn)生動(dòng)力。聯(lián)想提倡的是“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，意思是最高管理層是大發(fā)動(dòng)機(jī)，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。
大發(fā)動(dòng)機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線（當(dāng)然制定這些時(shí)也會(huì)請(qǐng)小發(fā)動(dòng)機(jī)參加研究），每個(gè)小發(fā)動(dòng)機(jī)努力吃透總目標(biāo)，然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo)，以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)和利（責(zé)、權(quán)、利是可以和大發(fā)動(dòng)機(jī)討論商榷的）。據(jù)此，小發(fā)動(dòng)機(jī)定出一套工作方案，先提出個(gè)概要和大發(fā)動(dòng)機(jī)對(duì)一下，看是否正確了解了上級(jí)意圖，這稱(chēng)為‘對(duì)大血管’。然后就可以召集本部門(mén)的骨干研究，要過(guò)到河那邊去摘桃子，咱們到底是造船，還是建橋？游泳行嗎？于是小發(fā)動(dòng)機(jī)就會(huì)有各種創(chuàng)新的方案，就會(huì)發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子，而且自覺(jué)地不斷提高執(zhí)行力，把激勵(lì)使用得更到位，最后的結(jié)果，大多數(shù)情況是出色地完成了任務(wù)。
這種做發(fā)動(dòng)機(jī)完成任務(wù)的感覺(jué)，和做齒輪完成任務(wù)的感覺(jué)是很不一樣的——充滿(mǎn)了成就感。而就在這一次又一次的設(shè)計(jì)、執(zhí)行之中，主人翁的感覺(jué)也越來(lái)越濃，小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子涌現(xiàn)得越來(lái)越多。這些小發(fā)動(dòng)機(jī)不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺(tái)。
柳先生最后將立意放在了聯(lián)想文化上：“如果讓我只說(shuō)一件事，我就說(shuō)說(shuō)這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)文化吧。只有大小發(fā)動(dòng)機(jī)都傾力投入，企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了，反過(guò)來(lái)才能為大小發(fā)動(dòng)機(jī)創(chuàng)造更大的舞臺(tái)。雖然，一個(gè)企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展，發(fā)動(dòng)機(jī)文化遠(yuǎn)不是充分必要條件，但30年來(lái)，聯(lián)想就像一個(gè)奔日子的人，前面，永遠(yuǎn)有不斷往高了挑的目標(biāo)；腳下，正是大小發(fā)動(dòng)機(jī)層出不窮，而且同步開(kāi)足馬力，才催生了無(wú)比澎湃的動(dòng)力，推動(dòng)我們勇往直前。”
聯(lián)想的人才是在一線實(shí)踐中“用”出來(lái)的，那也正是聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”管理模式本質(zhì)，可以永續(xù)驅(qū)動(dòng)聯(lián)想機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力系統(tǒng)。
