企業(yè)戰(zhàn)略轉型是指企業(yè)長期經(jīng)營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變，是企業(yè)重新塑競爭優(yōu)勢、提升社會價值，達到新的企業(yè)形態(tài)的過程。中國大多企業(yè)的轉型主要是屬于企業(yè)戰(zhàn)略轉型。“轉型”大師拉里·博西迪和拉姆·查蘭曾言，“到了徹底改變企業(yè)思維的時候了，要么轉型，要么破產(chǎn)”。企業(yè)主動預見未來，實行戰(zhàn)略轉型，企業(yè)分析、預見和控制轉型風險對于轉型能否成功至關重要。
1 驅動因素
　　1.發(fā)現(xiàn)擴張和贏利的新路徑
　　很多電子、汽車和化學行業(yè)企業(yè)的轉型就是出于此原因，在市場份額和公司規(guī)模已經(jīng)達到一定程度時，公司發(fā)現(xiàn)其利潤回報、股票價值并不令人滿意。這些公司，往往選擇舍棄低成本產(chǎn)品，而轉向創(chuàng)新性的、差異化的產(chǎn)品，或是專注于某些快速成長的市場。
　　2.應對本土市場上的行業(yè)格局劇變
　　伴隨著市場的供求逆轉，大量外資巨頭進入市場或新業(yè)務模式的出現(xiàn)，企業(yè)不可避免地要加入激烈的成本競爭，同時也必須根據(jù)對客戶需求的清晰劃分來實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。在零售業(yè)和中介服務行業(yè)，這種情況比較常見。
　　3.并購重組
　　并購重組后，對整個公司的運營實現(xiàn)順利磨合，是一項十分具有挑戰(zhàn)性的工作。一旦執(zhí)行不力，往往出現(xiàn)“機構麻痹癥”，讓有價值的客戶和優(yōu)秀的員工失去信任和耐心。這時，就必須對組織機構實行重新設計和業(yè)務流程再造。
　　4.增強企業(yè)活力
　　很多中小型企業(yè)會碰到這樣的情況：雖然高層管理人員不斷地強調全新愿景，但卻總是停留在語言上，不能轉化為實際的行動。如何使企業(yè)的戰(zhàn)略深入人心、留住優(yōu)秀人才，就成了這些企業(yè)戰(zhàn)略轉型的重要內容。
　　5.為生存而戰(zhàn)
　　在中國，很多企業(yè)都背負著高額的債務負擔。如何在企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃和眼前的盈利需要之間找到一條出路，就成了它們的緊迫任務。
2 挑戰(zhàn)
　　1.挑戰(zhàn)一：Web化管理
　　這里的web不僅僅Internet上的Web，更意味著未來公司賴以成功的Web化組織體系。傳統(tǒng)公司的組織體系就像金字塔一樣，由普通員工到管理人員層層堆砌而成。居于塔尖的就是決定公司命運的CEO，與此相反，21世紀公司的組織體系則更多地帶有Web特征：公司雇融、戰(zhàn)略合作伙伴、外部合同員工、供就商與客戶通過各種各樣的協(xié)作關系。錯綜復雜然而又是平等有序地鏈接在一起，鏈中的每一個環(huán)節(jié)都相互依存。
　　同時，將生產(chǎn)與營銷的所有環(huán)節(jié)完全集于一身的公司將少之又少，公司將更傾向于在包括從產(chǎn)品研發(fā)，到制造與營銷在內的各個環(huán)節(jié)上，尋求公司以外的援助。
　　對這些由戰(zhàn)略合作伙伴、原材料供應商、合同員工及自由職業(yè)者構成的復雜網(wǎng)絡的管理，將與公司內部業(yè)務運營的管理同等重要，實際上，這二者之間有時根本無法加以區(qū)分。在這個錯綜復雜的網(wǎng)絡內，尤其是對外部人員，根本無從分辨哪一個環(huán)節(jié)隸屬于哪一家公司。
　　2.挑戰(zhàn)二：消除固定模式
　　21世紀的公司并沒有理想的固定模式，有些公司可能是完全虛擬的，所有業(yè)務運作完全依賴于網(wǎng)絡中的供應商、制造商及分銷商，而有些公司的虛擬化程度則要差一些；部分最成功的公司可能是一些非常小的專業(yè)公司，但另一些組織體系略為復雜，規(guī)模、業(yè)務范疇更為寬泛的公司也同樣存在著成功機會。
　　3.挑戰(zhàn)三：新技術整合競爭力
　　先進的技術可使公司的每位職員抓住每一個業(yè)務發(fā)展機會，同時每位員工也均肩負著使公司保持市場領先地位的責任與壓力，這就需要公司通過各種形式的網(wǎng)絡，將員工的設想整合至業(yè)務發(fā)展之中。公司還將能夠借助Web進一步將公司以外的設計人員、模具制造商、產(chǎn)品制造高及分銷商整合到一起，共同完成特定的工作。而且新興的技術將可使來自不同國家與地區(qū)的員工與外聘人員，無需借助翻譯就可通過在線途徑順利交流。一家在美國注冊的公司可以在斯里蘭卡進行軟件開發(fā)、在德國進行工程設計、在中國進行生產(chǎn)，其中的每個環(huán)節(jié)都通過網(wǎng)絡無縫連接在一起。
　　4.挑戰(zhàn)四：低“交互成本”運作
　　對于21世紀的公司而言，技術的核心就是人們今天所稱的數(shù)字化。簡而言之，數(shù)字化就是將人們的手與腦自大量重復性勞動中解放出來，交由計算機與網(wǎng)絡加以承擔，數(shù)字化可以節(jié)省大量時間及人力物力，并能夠極大提高業(yè)務處理速度與效率。
　　每家公司都不同程度地存在著“交互成本”，即外部公司與員工之間在產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售過程中，相互協(xié)作方面的成本開銷。在美國，這類交互成本占了所有勞動成本的半數(shù)以上，而數(shù)字化可以顯著降低這類成本。
　　5.挑戰(zhàn)五：生產(chǎn)物流數(shù)字化
　　這一迅速涌動的信息化潮流將逐漸改變公司的業(yè)務與管理模式，訂單處理的電子化，能夠使訂單處理完全可以脫離電話聯(lián)絡與紙制票據(jù)，“虛擬財務決算”系統(tǒng)可使公司主管，借助語音命令通過計算機或移動電話實際了解公司的銷售與利潤指標。網(wǎng)絡化的潛力在傳統(tǒng)經(jīng)濟領域普遍存在，它滲透于每一個行業(yè)內、每一個生產(chǎn)流程中。一家公司的規(guī)模越大、開銷越大、由此帶來的效益也就越明顯。未來數(shù)年中，網(wǎng)絡給傳統(tǒng)公司帶來的效益將尤為顯著。在有著創(chuàng)新意識的公司主管手中，即便是那些最古老的行業(yè)也同樣能夠通過全新的管理模式獲得顯著的效率提高。
　　6.挑戰(zhàn)六：依賴個性化服務
　　生產(chǎn)與消費的規(guī)?；谴饲?00年商業(yè)領域的主要特征，產(chǎn)品與客戶的規(guī)模是公司孜孜以求的首要目標，而未來公司的目標則是：使產(chǎn)品滿足用戶的個性化需求，使客戶成為公司的合作伙伴，讓他們借助公司提供的技術，自行設計出能夠最好地滿足其特定需求的產(chǎn)品。在這種模式下，商業(yè)公司需要研究與預測客戶的需求與規(guī)模。
　　7.挑戰(zhàn)七：豐富的人才庫
　　技術與組織體系的變革，人才將是一個先決條件。吸引、培養(yǎng)與容留優(yōu)秀人才，將是21世紀公司實現(xiàn)產(chǎn)品與業(yè)務空前增長的關鍵之一。
3 風險
　　l.政策法律的風險
　　轉型戰(zhàn)略能否成功在一定程度上取決于國家的相關法律和政策，如國家對于土地控制、能源消耗、環(huán)境保護、信貸稅收等政策甚至會關乎企業(yè)戰(zhàn)略轉型的生死存亡。國家對于企業(yè)擬介入轉型業(yè)務領域的程度和方式的限定與變數(shù)、對于部分政策條款的逐步明朗化、對于某行業(yè)的改革重組等對企業(yè)戰(zhàn)略轉型、對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的影響將是巨大的。企業(yè)面對政策法律的風險，必須仔細研究并能夠成功預見、規(guī)避與有效釋放。
　　2.企業(yè)定位的風險
　　企業(yè)既然實行轉型，其轉型前后的業(yè)務無論是在內涵還是在外延上都有一定差異。尤其對于歷史悠久、業(yè)務成熟、平臺穩(wěn)定、廣大客戶熟悉甚至認可度仍較高、而事實上危機四伏的業(yè)務無論向全新的或者相關的企業(yè)定位推進時，出資人、管理層到操作層、客戶端能不能在較短的時間內接受，也是一個值得深思的問題。
　　3.轉型剛度把握的風險
　　轉型業(yè)務有一個投入回收期的問題，前期收不到錢，或者收益不明顯，需要傳統(tǒng)業(yè)務加以支持。但是，轉型的步伐小，無法達到轉型的目標，在未來新的環(huán)境下，經(jīng)營和競爭就會滯后；如果都做轉型業(yè)務，轉型的攤子鋪得過大，那么傳統(tǒng)業(yè)務就不足以支撐轉型業(yè)務，所以就必須確定一個轉型的“度”，把握好這個“度”非常重要。
　　4.觀念轉變的風險
　　態(tài)度決定一切，觀念影響行為。如果失去與行動相匹配的理念，再科學的發(fā)展戰(zhàn)略也沒有意義。轉型是戰(zhàn)略層面的一種選擇，基層企業(yè)和員工對此并不十分理解。企業(yè)經(jīng)過宣貫和組織大討論，短期內員工對于轉型的重要性與必要性可能會有初步的認識，但真正樹立與企業(yè)戰(zhàn)略轉型相適應的全新理念，尚需要一個過程。通常，企業(yè)員工對轉型存在四種認識和態(tài)度：
　　一是從內心里認為應該轉型，
　　二是表態(tài)式地擁護，
　　三是持有異議或反對，
　　四是認為轉型是上層的事、事不關己而采取漠視態(tài)度。
　　如果大多數(shù)員工在理念上不能適應轉型的要求，那么轉型的實踐不可避免地會受到影響。
　　5.人力資源配置的風險
　　從理論上而言，擬轉型的企業(yè)多是老企業(yè)或大中型企業(yè)，其員工人數(shù)多，各類人力資源組成參數(shù)復雜，絕大多數(shù)員工面臨技術、觀念、思維等方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)大多又不可能像國外企業(yè)那樣采用市場化的簡單手段，那么，對原有人力資源進行有效、和諧的配置，面臨較大的風險。
4 原則
　　1.高層的強力推動
　　轉型總是由高層發(fā)起的，尤其在企業(yè)戰(zhàn)略轉型的劇變過程中，無時無刻不需要有強勢的高層管理介入，把清晰的轉型目標作為機構的首要任務向下傳達；高層執(zhí)行官和轉型領導團隊要進行定期的決策討論，堅定地貫徹轉型意圖，做到言出必行。把那些能夠成功領導企業(yè)實現(xiàn)這些變化的人，稱作“狂熱者”（Zealots）。他們依靠自身強烈的引領企業(yè)取勝的欲望激勵下屬，他們能夠突破企業(yè)現(xiàn)狀，形成新的思想，并按照它們的重要性、影響范圍或綜合性的順序，發(fā)展并實施這些創(chuàng)新理念。
　　2.注重溝通
　　轉型需要各個層次的員工支持，轉型觀念深入人心，轉型才可能成功。轉型是對業(yè)務的重新定義，只有在員工的操作、思維和行為方式上發(fā)生了根本性的變化，轉型才算完成。因此，必須在機構內提高轉型計劃的透明度，促進頻繁的反饋和快捷的信息傳達。
　　3.精心策劃的項目框架
　　項目框架需要將管理和目標跟蹤與日常管理區(qū)分開來，突出重點和方向，把基本的轉型目標置于首要地位。執(zhí)行者要合理地解決轉型需要與日常管理需要的沖突，使資源的分配達到最佳狀態(tài)，防止生產(chǎn)線管理把資源和管理引向其他的方面，而使轉型的需要無法得到滿足。
　　4.跨職能的整合
　　通過跨職能的整合加強團隊之間的聯(lián)系，避免各個部門各自為政的局面。
　　5.評價體系
　　需要有對轉型項目執(zhí)行情況的清晰評估標準，并及時調整資源的分配或修正計劃。
　　6.詳盡的方法和可行的方案
　　作為一個由上而下的執(zhí)行過程，轉型計劃需要制定詳盡的業(yè)務模式、工作方案，使員工能夠適應這種轉變，而不至于無所適從。
　　7.強大的項目工作組
　　企業(yè)戰(zhàn)略轉型是一個復雜的過程，需要有強大的跨部門專門小組對轉型工作負責，把轉型動機轉化為可行方案，對具體的執(zhí)行情況進行跟蹤、評估和分析，并進行修正。