什么是商業(yè)模式創(chuàng)新
　　泰莫斯定義商業(yè)模式是指一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式。
　　商業(yè)模式創(chuàng)新作為一種新的創(chuàng)新形態(tài)，其重要性已經(jīng)不亞于技術(shù)創(chuàng)新等。近幾年，商業(yè)模式創(chuàng)新在我國商業(yè)界也成為流行詞匯。
　　商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造提供基本邏輯的創(chuàng)新變化，它既可能包括多個商業(yè)模式構(gòu)成要素的變化，也可能包括要素間關(guān)系或者動力機(jī)制的變化。通俗地說，商業(yè)模式創(chuàng)新就是指企業(yè)以新的有效方式賺錢。
商業(yè)模式創(chuàng)新的構(gòu)成條件
　　由于商業(yè)模式構(gòu)成要素的具體形態(tài)表現(xiàn)、相互間關(guān)系及作用機(jī)制的組合幾乎是無限的，因此，商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)也有無數(shù)種。但可以通過對典型商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)的案例考察，看出商業(yè)模式創(chuàng)新的三個構(gòu)成條件。
　　商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)幾個共同特征，或者說構(gòu)成商業(yè)模式創(chuàng)新的必要條件：
　　1、提供全新的產(chǎn)品或服務(wù)、開創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，或以前所未有的方式提供已有的產(chǎn)品或服務(wù)。如亞馬遜賣的書和其他零售書店沒什么不同，但它賣的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服務(wù)，但它提供的方式，也不同已有的全服務(wù)航空公司。
　　2、其商業(yè)模式至少有多個要素明顯不同于其他企業(yè)，而非少量的差異。如亞馬遜相比傳統(tǒng)書店，其產(chǎn)品選擇范圍廣、通過網(wǎng)絡(luò)銷售、在倉庫配貨運(yùn)送等。西南航空也在多方面，如提供點(diǎn)對點(diǎn)基本航空服務(wù)、不設(shè)頭等倉、只使用一種機(jī)型、利用大城市不擁擠機(jī)場等，不同于其他航空公司。
　　3、有良好的業(yè)績表現(xiàn)，體現(xiàn)在成本、贏利能力、獨(dú)特競爭優(yōu)勢等方面。如亞馬遜在一些傳統(tǒng)績效指標(biāo)方面良好的表現(xiàn)，也表明了它商業(yè)模式的優(yōu)勢，如短短幾年就成為世界上最大的書店。數(shù)倍于競爭對手的存貨周轉(zhuǎn)速度給它帶來獨(dú)特的優(yōu)勢，消費(fèi)者購物用信用卡支付時，通常在24小時內(nèi)到帳，而亞馬遜付給供貨商的時間通常是收貨后的45天，這意味它可以利用客戶的錢長達(dá)一個半月。西南航空公司的利潤率連續(xù)多年高于其全服務(wù)模式的同行。如今，美國、歐洲、加拿大等國內(nèi)中短途民用航空市場，一半已逐步為像西南航空那樣采用低成本商業(yè)模式的航空公司占據(jù)。
商業(yè)模式創(chuàng)新的特點(diǎn)
　　創(chuàng)新概念可追溯到熊彼特，他提出創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結(jié)合”引入生產(chǎn)體系。具體有5種形態(tài)：開發(fā)出新產(chǎn)品、推出新的生產(chǎn)方法、開辟新市場、獲得新原料來源、采用新的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)。相對于這些傳統(tǒng)的創(chuàng)新類型，商業(yè)模式創(chuàng)新有幾個明顯的特點(diǎn)：
　　1、商業(yè)模式創(chuàng)新更注重從客戶的角度，從根本上思考設(shè)計(jì)企業(yè)的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業(yè)經(jīng)濟(jì)方面的因素。商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)，是如何從根本上為客戶創(chuàng)造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點(diǎn)是客戶的需求，根據(jù)客戶需求考慮如何有效滿足它，這點(diǎn)明顯不同于許多技術(shù)創(chuàng)新。用一種技術(shù)可能有多種用途，技術(shù)創(chuàng)新的視角，常是從技術(shù)特性與功能出發(fā)，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業(yè)模式創(chuàng)新即使涉及技術(shù)，也多是和技術(shù)的經(jīng)濟(jì)方面因素，與技術(shù)所蘊(yùn)涵的經(jīng)濟(jì)價值及經(jīng)濟(jì)可行性有關(guān)，而不是純粹的技術(shù)特性。
　　2、商業(yè)模式創(chuàng)新表現(xiàn)的更為系統(tǒng)和根本，它不是單一因素的變化。它常常涉及商業(yè)模式多個要素同時大的變化，需要企業(yè)組織的較大戰(zhàn)略調(diào)整，是一種集成創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往伴隨產(chǎn)品、工藝或者組織的創(chuàng)新，反之，則未必足以構(gòu)成商業(yè)模式創(chuàng)新。如開發(fā)出新產(chǎn)品或者新的生產(chǎn)工藝，就是通常認(rèn)為的技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新，通常是對有形實(shí)物產(chǎn)品的生產(chǎn)來說的。但如今是服務(wù)為主導(dǎo)的時代，對傳統(tǒng)制造企業(yè)來說，服務(wù)也遠(yuǎn)比以前重要。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新也常體現(xiàn)為服務(wù)創(chuàng)新，表現(xiàn)為服務(wù)內(nèi)容及方式，及組織形態(tài)等多方面的創(chuàng)新變化。
　　3、從績效表現(xiàn)看，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全新的產(chǎn)品或服務(wù)，那么它可能開創(chuàng)了一個全新的可贏利產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，即便提供已有的產(chǎn)品或服務(wù)，也更能給企業(yè)帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)的創(chuàng)新形態(tài)，能帶來企業(yè)局部內(nèi)部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企業(yè)在較短期時期模仿。商業(yè)模式創(chuàng)新，雖然也表現(xiàn)為企業(yè)效率提高、成本降低，由于它更為系統(tǒng)和根本，涉及多個要素的同時變化，因此，它也更難以被競爭者模仿，常給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，而且優(yōu)勢常可以持續(xù)數(shù)年。
商業(yè)模式創(chuàng)新的四種方法
　　商業(yè)模式創(chuàng)新就是對企業(yè)以上的基本經(jīng)營方法進(jìn)行變革。一般而言，有四種方法：改變收入模式，改變企業(yè)模式,改變產(chǎn)業(yè)模式和改變技術(shù)模式。
　　1.改變收入模式就是改變一個企業(yè)的用戶價值定義和相應(yīng)的利潤方程或收入模型。這就需要 企業(yè)從確定用戶的新需求入手。這并非是市場營銷范疇中的尋找用戶新需求，而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購買你的產(chǎn)品需要完成的任務(wù)或要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么（consumer‘s job-to-be-done）。其實(shí)，用戶要完成一項(xiàng)任務(wù)需要的不僅是產(chǎn)品，而是一個解決方案（solution）。一旦確認(rèn)了此解決方案，也就確定了新的用戶價值定義，并可依次進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。
　　國際知名電鉆企業(yè)喜利得公司（Hilti）就從此角度找到用戶新需求，并重新確認(rèn)用戶價值定義。喜利得一直以向建筑行業(yè)提供各類高端工業(yè)電鉆著稱，但近年來，全球激烈競爭使電鉆成為低利標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品（commodity）。于是，喜利得通過專注于用戶所需要完成的工作，意識到它們真正需要的不是電鉆，而是在正確的時間和地點(diǎn)獲得處于最佳狀態(tài)的電鉆。然而，用戶缺乏對大量復(fù)雜電鉆的綜合管理能力，經(jīng)常造成工期延誤。因此，喜利得隨即改動它的用戶價值定義，不再出售而出租電鉆，并向用戶提供電鉆的庫存、維修和保養(yǎng)等綜合管理服務(wù)。為提供此用戶價值定義，喜利得公司變革其商業(yè)模式，從硬件制造商變?yōu)榉?wù)提供商，并把制造向第三方轉(zhuǎn)移，同時改變盈利模式。戴爾，沃爾瑪，道康寧（Dow Corning），Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。
　　2.改變企業(yè)模式就是改變一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的位置和充當(dāng)?shù)慕巧?，也就是說，改變其價值定義中 “造”和“買”（make or buy）的搭配，一部分由自身創(chuàng)造（make），其他由合作者提供（buy）。一般而言，企業(yè)的這種變化是通過垂直整合策略（vertical integration）或出售及外包（outsourcing）來實(shí)現(xiàn)。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺向移動平臺轉(zhuǎn)移，自身僅作為桌面平臺搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實(shí)施垂直整合，大手筆收購摩托羅拉手機(jī)和安卓移動平臺操作系統(tǒng)，進(jìn)入移動平臺領(lǐng)域，從而改變了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置及商業(yè)模式，由軟變硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意識到個人電腦產(chǎn)業(yè)無利可尋，即出售此業(yè)務(wù)，并進(jìn)入IT服務(wù)和咨詢業(yè)，同時擴(kuò)展它的軟件部門，一舉改變了它在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和它原有的商業(yè)模式，由硬變軟。甲骨文（Oracle），禮來（Eli Lilly），香港利豐和即將推出智能手機(jī)的Facebook等都是采取這種思路進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。
　　3.改變產(chǎn)業(yè)模式是最激進(jìn)的一種商業(yè)模式創(chuàng)新，它要求一個企業(yè)重新定義本產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入或創(chuàng)造一個新產(chǎn)業(yè)。如IBM通過推動智能星球計(jì)劃（Smart Planet Initiative）和云計(jì)算。它重新整合資源，進(jìn)入新領(lǐng)域并創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)，如商業(yè)運(yùn)營外包服務(wù)（business process outsourcing）和綜合商業(yè)變革服務(wù)（business transformation services）等，力求成為企業(yè)總體商務(wù)運(yùn)作的大管家。亞馬遜也是如此。它正在進(jìn)行的商業(yè)模式創(chuàng)新向產(chǎn)業(yè)鏈后方延伸，為各類商業(yè)用戶提供如物流和信息技術(shù)管理的商務(wù)運(yùn)作支持服務(wù)（Business Infrastructure Services），并向它們開放自身的20個全球貨物配發(fā)中心，并大力進(jìn)入云計(jì)算領(lǐng)域，成為提供相關(guān)平臺、軟件和服務(wù)的領(lǐng)袖。其他如高盛（Goldman Sachs），富士（Fuji）和印度大企業(yè)集團(tuán)Bharti Airtel等都在進(jìn)行這類的商業(yè)模式創(chuàng)新。
　　4.第四種方法是改變技術(shù)模式。正如產(chǎn)品創(chuàng)新往往是商業(yè)模式創(chuàng)新的最主要驅(qū)動力，技術(shù)變革也是如此。企業(yè)可以通過引進(jìn)激進(jìn)型技術(shù)來主導(dǎo)自身的商業(yè)模式創(chuàng)新，如當(dāng)年眾多企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。當(dāng)今，最具潛力的技術(shù)是云計(jì)算，它能提供諸多嶄新的用戶價值，從而提供企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的契機(jī)。另一項(xiàng)重大的技術(shù)革新是3-D打印技術(shù)。如果一旦成熟并能商業(yè)化，它將幫助諸多企業(yè)進(jìn)行深度商業(yè)模式創(chuàng)新。如汽車企業(yè)可用此技術(shù)替代傳統(tǒng)生產(chǎn)線來打印零件，甚至可采用戴爾的直銷模式，讓用戶在網(wǎng)上訂貨，并在靠近用戶的場所將所需汽車打印出來！
　　當(dāng)然，無論采取何種方式，商業(yè)模式創(chuàng)新需要企業(yè)對自身的經(jīng)營方式、用戶需求、產(chǎn)業(yè)特征及宏觀技術(shù)環(huán)境具有深刻的理解和洞察力。這才是成功進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的前提條件，也是最困難之處。
商業(yè)模式創(chuàng)新的四個維度
　　Osterwalder(2004、2007)指出，在商業(yè)模式這一價值體系中，企業(yè)可以通過改變價值主張、目標(biāo)客戶、分銷渠道、顧客關(guān)系、關(guān)鍵活動、關(guān)鍵資源、伙伴承諾、收人流和成本結(jié)構(gòu)等因素來激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。也就是說，企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都有可能成為一個成功的商業(yè)模式。筆者研究發(fā)現(xiàn)，一般商業(yè)模式創(chuàng)新可以從戰(zhàn)略定位創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新、商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新以及這三種創(chuàng)新方式結(jié)合產(chǎn)生的混合商業(yè)模式創(chuàng)新這四個維度進(jìn)行，如圖l所示。

圖1:商業(yè)模式創(chuàng)新的四維模型
　　(一)戰(zhàn)略定位創(chuàng)新
　　戰(zhàn)略定位創(chuàng)新主要是圍繞企業(yè)的價值主張、目標(biāo)客戶及顧客關(guān)系方面的創(chuàng)新，具體指企業(yè)選擇什么樣的顧客、為顧客提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)、希望與顧客建立什么樣的關(guān)系，其產(chǎn)品和服務(wù)能向顧客提供什么樣的價值等方面的創(chuàng)新。在激烈的市場競爭中，沒有哪一種產(chǎn)品或服務(wù)能夠滿足所有的消費(fèi)者，戰(zhàn)略定位創(chuàng)新可以幫助我們發(fā)現(xiàn)有效的市場機(jī)會，提高企業(yè)的競爭力。
　　在戰(zhàn)略定位創(chuàng)新中，企業(yè)首先要明白自己的目標(biāo)客戶是誰，其次是如何讓企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)在更大程度上滿足目標(biāo)客戶的需求，在前兩者都確定的基礎(chǔ)上，再分析選擇何種客戶關(guān)系。合適的客戶關(guān)系也可以使企業(yè)的價值主張更好地滿足目標(biāo)客戶。
　　美國西南航空公司抓住了那些大航空公司熱衷于遠(yuǎn)程航運(yùn)而對短程航運(yùn)不屑一顧的市場空隙，只在美國的中等城市和各大城市的次要機(jī)場之間提供短程、廉價的點(diǎn)對點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)，最終發(fā)展成為美國四大航空公司之一。日本Laforet原宿個性百貨商店打破傳統(tǒng)百貨商店的經(jīng)營模式——每層經(jīng)營不同年齡段不同風(fēng)格服飾，專注打造以少男少女為對象的時裝商城，最終成為最受時尚年輕人和海外游客歡迎的百貨公司。王老吉創(chuàng)新性地將自己的產(chǎn)品定位于“飲料+藥飲”這一市場空隙，為廣大顧客提供可以“防上火”的飲料，正是這種不同于以往飲料行業(yè)只在產(chǎn)品口味上不斷創(chuàng)新的競爭模式，最終使王老吉成為“中國飲料第一罐”。
　　(二)資源能力創(chuàng)新
　　資源能力創(chuàng)新是指企業(yè)對其所擁有的資源進(jìn)行整合和運(yùn)用能力的創(chuàng)新，主要是圍繞企業(yè)的關(guān)鍵活動，建立和運(yùn)轉(zhuǎn)商業(yè)模式所需要的關(guān)鍵資源的開發(fā)和配置、成本及收入源方面的創(chuàng)新。所謂關(guān)鍵活動是指影響其核心競爭力的企業(yè)行為；關(guān)鍵資源指能夠讓企業(yè)創(chuàng)造并提供價值的資源，主要指那些其他企業(yè)不能夠代替的物質(zhì)資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資本等。
　　在確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶、價值主張及顧客關(guān)系之后，企業(yè)可以進(jìn)一步進(jìn)行資源能力的創(chuàng)新。戰(zhàn)略定位是企業(yè)進(jìn)行資源能力創(chuàng)新的基礎(chǔ)，而且資源能力創(chuàng)新的四個方面也是相互影響的。一方面，企業(yè)要分析在價值鏈條上自己擁有或希望擁有哪些別人不能代替的關(guān)鍵能力，根據(jù)這些能力進(jìn)行資源的開發(fā)與配置；另一方面，如果企業(yè)擁有某項(xiàng)關(guān)鍵資源如專利權(quán)，也可以針對其關(guān)鍵資源制定相關(guān)的活動；對關(guān)鍵能力和關(guān)鍵資源的創(chuàng)新也必將引起收入源及成本的變化。
　　豐田以最終用戶需求為起點(diǎn)的精益生產(chǎn)模式，改變了20世紀(jì)7O年代以制造商為起點(diǎn)的商業(yè)模式，通過有效的成本管理模式創(chuàng)新，大大提高了企業(yè)的經(jīng)營管理效率。20世紀(jì)9O年代，當(dāng)通用發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)制造行業(yè)的利潤越來越小時，他們改變行業(yè)中以提供產(chǎn)品為其關(guān)鍵活動的商業(yè)模式，創(chuàng)新l生地提出以利潤和客戶為中心的“出售解決方案”模式。在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式中，企業(yè)的關(guān)鍵活動是為客戶提供能夠滿足其需求的機(jī)械設(shè)備，但在“出售解決方案”模式中企業(yè)的關(guān)鍵活動是為客戶提供一套完整的解決方案，而那些器械設(shè)備則成為這一方案的附屬品。有資料顯示，通用的這一模式令通用在一些區(qū)域的銷售利潤率超過30％。另一方面，通用還積極擴(kuò)展它的利潤源，他們建立了通用電氣資本公司。在2O世紀(jì)80年代中后期，通用電氣資本年凈收入達(dá)到1 8％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出通用其他部門4％的平均值。
　　(三)商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新
　　商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新是指企業(yè)將其周圍的環(huán)境看作一個整體，打造出一個可持續(xù)發(fā)展的共贏的商業(yè)環(huán)境。商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新主要圍繞企業(yè)的合作伙伴進(jìn)行創(chuàng)新，包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商及其他市場中介，在必要的情況下，還包括其競爭對手。市場是千變?nèi)f化的，顧客的需求也在不斷變化，單個企業(yè)無法完全完成這一任務(wù)，企業(yè)需要聯(lián)盟，需要合作來達(dá)到共贏。
　　企業(yè)戰(zhàn)略定位及內(nèi)部資源能力都是企業(yè)建立商業(yè)生態(tài)環(huán)境的基礎(chǔ)。沒有良好的戰(zhàn)略定位及內(nèi)部資源能力，企業(yè)將失去挑選優(yōu)秀外部合作者的機(jī)會以及與他們議價的籌碼。一個可持續(xù)發(fā)展的共贏的商業(yè)環(huán)境也將為企業(yè)未來發(fā)展及運(yùn)營能力提供保證。
　　20世紀(jì)80年代，美國最大的連鎖零售企業(yè)沃爾瑪和全球最大的日化用品制造商寶潔爭執(zhí)不斷，他們相互威脅與抨擊，各種口水戰(zhàn)及筆墨官司從未間斷。由于爭執(zhí)給雙發(fā)都帶來了損失，后來他們開始反思，最終促成了他們建立了一種全新的供應(yīng)商一零售商關(guān)系，把產(chǎn)銷間的敵對關(guān)系轉(zhuǎn)變成了雙方均能獲利的合作關(guān)系。寶}吉開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，該系統(tǒng)使寶潔可以實(shí)時監(jiān)控其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售及存貨情況，然后協(xié)同沃爾瑪共同完成相關(guān)銷售預(yù)測、訂單預(yù)測以及持續(xù)補(bǔ)貨的計(jì)劃。這種全新的協(xié)同商務(wù)模式為雙方帶來了豐厚的回報(bào)。根據(jù)貝恩公司調(diào)查顯示，2004年寶潔514億美元的銷售額中有8％來自于沃爾瑪，而沃爾瑪2560億美元的銷售額中有3．5％歸功于寶潔。另一個建立共贏的商業(yè)生態(tài)環(huán)境的是戴爾。戴爾公司自己既沒有品牌又沒有技術(shù)，它憑什么在短短的二十幾年的時間，從一個大學(xué)沒畢業(yè)的學(xué)生創(chuàng)建的企業(yè)一躍成為電腦行業(yè)的佼佼者?就是因?yàn)樗?dú)特的銷售渠道模式。但是，在其獨(dú)特的銷售模式背后是戴爾建立的共贏的商業(yè)生態(tài)模式，它在全球建立了一個以自己的網(wǎng)絡(luò)直銷平臺為中心、眾多供應(yīng)商環(huán)繞其周圍的商業(yè)生態(tài)經(jīng)營模式。
　　(四)混合商業(yè)模式創(chuàng)新
　　混合商業(yè)模式創(chuàng)新是一種戰(zhàn)略定位創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新和商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新相互結(jié)合的方式。根據(jù)筆者的研究，企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新一般都是混合式的，因?yàn)槠髽I(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素戰(zhàn)略定位、內(nèi)部資源、外部資源環(huán)境之間是相互依賴、相互作用的，每一部分的創(chuàng)新都會引起另一部分相應(yīng)的變化。而且，這種由戰(zhàn)略定位創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新和商業(yè)能力創(chuàng)新兩兩相結(jié)合甚至同時進(jìn)行的創(chuàng)新方式，都會為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績帶來巨大的改善。
　　蘋果公司的巨大成功，不單單在其獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，還源于其精準(zhǔn)的戰(zhàn)略創(chuàng)新。他們看中了終端內(nèi)容服務(wù)這一市場的巨大潛力，因此，它將其戰(zhàn)略從純粹的出售電子產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橐越K端為基礎(chǔ)的綜合性內(nèi)容服務(wù)提供商。從其“iPod+iTune”到后來的“Iphone+App”都充分體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略創(chuàng)新。在資源能力創(chuàng)新方面，蘋果突出表現(xiàn)在能夠?yàn)榭蛻籼峁┏浞譂M足其需求的產(chǎn)品這一關(guān)鍵活動上。蘋果每一次推出新產(chǎn)品，都超出了人們對常規(guī)產(chǎn)品的想象，其獨(dú)特的設(shè)計(jì)以及對新技術(shù)的采用都超出消費(fèi)者的預(yù)期。例如，消費(fèi)者所熟知的重力感應(yīng)系統(tǒng)、多點(diǎn)觸摸技術(shù)以及視網(wǎng)膜屏幕的現(xiàn)實(shí)技術(shù)都是率先在蘋果的產(chǎn)品上使用的。另一方面，蘋果的成功也得益于其共贏的商業(yè)生態(tài)模式。2008年3月，蘋果公司發(fā)布開發(fā)包SDK下載，以便第三方服務(wù)開發(fā)商針對Iphone開發(fā)出更多優(yōu)秀的軟件，為第三方開發(fā)商提供了一個又方便又高效的平臺，也為自己創(chuàng)造了良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。
　　總之，商業(yè)模式創(chuàng)新既可以是三個維度中某一維度的創(chuàng)新，也可以是其中的兩點(diǎn)甚至三點(diǎn)相結(jié)合的創(chuàng)新。正如Morris等(2005)提出的，有效的商業(yè)模式這一新鮮事物能夠?qū)е伦吭降某祪r值(supervalue1，商業(yè)模式創(chuàng)新將成為企業(yè)家追求超值價值的有效工具。