什么是商業(yè)模式創(chuàng)新
　　泰莫斯定義商業(yè)模式是指一個完整的產(chǎn)品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。
　　商業(yè)模式創(chuàng)新作為一種新的創(chuàng)新形態(tài)，其重要性已經(jīng)不亞于技術創(chuàng)新等。近幾年，商業(yè)模式創(chuàng)新在我國商業(yè)界也成為流行詞匯。
　　商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造提供基本邏輯的創(chuàng)新變化，它既可能包括多個商業(yè)模式構成要素的變化，也可能包括要素間關系或者動力機制的變化。通俗地說，商業(yè)模式創(chuàng)新就是指企業(yè)以新的有效方式賺錢。
商業(yè)模式創(chuàng)新的構成條件
　　由于商業(yè)模式構成要素的具體形態(tài)表現(xiàn)、相互間關系及作用機制的組合幾乎是無限的，因此，商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)也有無數(shù)種。但可以通過對典型商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)的案例考察，看出商業(yè)模式創(chuàng)新的三個構成條件。
　　商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)幾個共同特征，或者說構成商業(yè)模式創(chuàng)新的必要條件：
　　1、提供全新的產(chǎn)品或服務、開創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)領域，或以前所未有的方式提供已有的產(chǎn)品或服務。如亞馬遜賣的書和其他零售書店沒什么不同，但它賣的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服務，但它提供的方式，也不同已有的全服務航空公司。
　　2、其商業(yè)模式至少有多個要素明顯不同于其他企業(yè)，而非少量的差異。如亞馬遜相比傳統(tǒng)書店，其產(chǎn)品選擇范圍廣、通過網(wǎng)絡銷售、在倉庫配貨運送等。西南航空也在多方面，如提供點對點基本航空服務、不設頭等倉、只使用一種機型、利用大城市不擁擠機場等，不同于其他航空公司。
　　3、有良好的業(yè)績表現(xiàn)，體現(xiàn)在成本、贏利能力、獨特競爭優(yōu)勢等方面。如亞馬遜在一些傳統(tǒng)績效指標方面良好的表現(xiàn)，也表明了它商業(yè)模式的優(yōu)勢，如短短幾年就成為世界上最大的書店。數(shù)倍于競爭對手的存貨周轉(zhuǎn)速度給它帶來獨特的優(yōu)勢，消費者購物用信用卡支付時，通常在24小時內(nèi)到帳，而亞馬遜付給供貨商的時間通常是收貨后的45天，這意味它可以利用客戶的錢長達一個半月。西南航空公司的利潤率連續(xù)多年高于其全服務模式的同行。如今，美國、歐洲、加拿大等國內(nèi)中短途民用航空市場，一半已逐步為像西南航空那樣采用低成本商業(yè)模式的航空公司占據(jù)。
商業(yè)模式創(chuàng)新的特點
　　創(chuàng)新概念可追溯到熊彼特，他提出創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結(jié)合”引入生產(chǎn)體系。具體有5種形態(tài)：開發(fā)出新產(chǎn)品、推出新的生產(chǎn)方法、開辟新市場、獲得新原料來源、采用新的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)。相對于這些傳統(tǒng)的創(chuàng)新類型，商業(yè)模式創(chuàng)新有幾個明顯的特點：
　　1、商業(yè)模式創(chuàng)新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業(yè)的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業(yè)經(jīng)濟方面的因素。商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點，是如何從根本上為客戶創(chuàng)造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據(jù)客戶需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于許多技術創(chuàng)新。用一種技術可能有多種用途，技術創(chuàng)新的視角，常是從技術特性與功能出發(fā)，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業(yè)模式創(chuàng)新即使涉及技術，也多是和技術的經(jīng)濟方面因素，與技術所蘊涵的經(jīng)濟價值及經(jīng)濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。
　　2、商業(yè)模式創(chuàng)新表現(xiàn)的更為系統(tǒng)和根本，它不是單一因素的變化。它常常涉及商業(yè)模式多個要素同時大的變化，需要企業(yè)組織的較大戰(zhàn)略調(diào)整，是一種集成創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往伴隨產(chǎn)品、工藝或者組織的創(chuàng)新，反之，則未必足以構成商業(yè)模式創(chuàng)新。如開發(fā)出新產(chǎn)品或者新的生產(chǎn)工藝，就是通常認為的技術創(chuàng)新。技術創(chuàng)新，通常是對有形實物產(chǎn)品的生產(chǎn)來說的。但如今是服務為主導的時代，對傳統(tǒng)制造企業(yè)來說，服務也遠比以前重要。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新也常體現(xiàn)為服務創(chuàng)新，表現(xiàn)為服務內(nèi)容及方式，及組織形態(tài)等多方面的創(chuàng)新變化。
　　3、從績效表現(xiàn)看，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全新的產(chǎn)品或服務，那么它可能開創(chuàng)了一個全新的可贏利產(chǎn)業(yè)領域，即便提供已有的產(chǎn)品或服務，也更能給企業(yè)帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)的創(chuàng)新形態(tài)，能帶來企業(yè)局部內(nèi)部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企業(yè)在較短期時期模仿。商業(yè)模式創(chuàng)新，雖然也表現(xiàn)為企業(yè)效率提高、成本降低，由于它更為系統(tǒng)和根本，涉及多個要素的同時變化，因此，它也更難以被競爭者模仿，常給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，而且優(yōu)勢?？梢猿掷m(xù)數(shù)年。
商業(yè)模式創(chuàng)新的四種方法
　　商業(yè)模式創(chuàng)新就是對企業(yè)以上的基本經(jīng)營方法進行變革。一般而言，有四種方法：改變收入模式，改變企業(yè)模式,改變產(chǎn)業(yè)模式和改變技術模式。
　　1.改變收入模式就是改變一個企業(yè)的用戶價值定義和相應的利潤方程或收入模型。這就需要 企業(yè)從確定用戶的新需求入手。這并非是市場營銷范疇中的尋找用戶新需求，而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購買你的產(chǎn)品需要完成的任務或要實現(xiàn)的目標是什么（consumer‘s job-to-be-done）。其實，用戶要完成一項任務需要的不僅是產(chǎn)品，而是一個解決方案（solution）。一旦確認了此解決方案，也就確定了新的用戶價值定義，并可依次進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
　　國際知名電鉆企業(yè)喜利得公司（Hilti）就從此角度找到用戶新需求，并重新確認用戶價值定義。喜利得一直以向建筑行業(yè)提供各類高端工業(yè)電鉆著稱，但近年來，全球激烈競爭使電鉆成為低利標準產(chǎn)品（commodity）。于是，喜利得通過專注于用戶所需要完成的工作，意識到它們真正需要的不是電鉆，而是在正確的時間和地點獲得處于最佳狀態(tài)的電鉆。然而，用戶缺乏對大量復雜電鉆的綜合管理能力，經(jīng)常造成工期延誤。因此，喜利得隨即改動它的用戶價值定義，不再出售而出租電鉆，并向用戶提供電鉆的庫存、維修和保養(yǎng)等綜合管理服務。為提供此用戶價值定義，喜利得公司變革其商業(yè)模式，從硬件制造商變?yōu)榉仗峁┥?，并把制造向第三方轉(zhuǎn)移，同時改變盈利模式。戴爾，沃爾瑪，道康寧（Dow Corning），Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
　　2.改變企業(yè)模式就是改變一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的位置和充當?shù)慕巧簿褪钦f，改變其價值定義中 “造”和“買”（make or buy）的搭配，一部分由自身創(chuàng)造（make），其他由合作者提供（buy）。一般而言，企業(yè)的這種變化是通過垂直整合策略（vertical integration）或出售及外包（outsourcing）來實現(xiàn)。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺向移動平臺轉(zhuǎn)移，自身僅作為桌面平臺搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實施垂直整合，大手筆收購摩托羅拉手機和安卓移動平臺操作系統(tǒng)，進入移動平臺領域，從而改變了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置及商業(yè)模式，由軟變硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意識到個人電腦產(chǎn)業(yè)無利可尋，即出售此業(yè)務，并進入IT服務和咨詢業(yè)，同時擴展它的軟件部門，一舉改變了它在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和它原有的商業(yè)模式，由硬變軟。甲骨文（Oracle），禮來（Eli Lilly），香港利豐和即將推出智能手機的Facebook等都是采取這種思路進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
　　3.改變產(chǎn)業(yè)模式是最激進的一種商業(yè)模式創(chuàng)新，它要求一個企業(yè)重新定義本產(chǎn)業(yè)，進入或創(chuàng)造一個新產(chǎn)業(yè)。如IBM通過推動智能星球計劃（Smart Planet Initiative）和云計算。它重新整合資源，進入新領域并創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)，如商業(yè)運營外包服務（business process outsourcing）和綜合商業(yè)變革服務（business transformation services）等，力求成為企業(yè)總體商務運作的大管家。亞馬遜也是如此。它正在進行的商業(yè)模式創(chuàng)新向產(chǎn)業(yè)鏈后方延伸，為各類商業(yè)用戶提供如物流和信息技術管理的商務運作支持服務（Business Infrastructure Services），并向它們開放自身的20個全球貨物配發(fā)中心，并大力進入云計算領域，成為提供相關平臺、軟件和服務的領袖。其他如高盛（Goldman Sachs），富士（Fuji）和印度大企業(yè)集團Bharti Airtel等都在進行這類的商業(yè)模式創(chuàng)新。
　　4.第四種方法是改變技術模式。正如產(chǎn)品創(chuàng)新往往是商業(yè)模式創(chuàng)新的最主要驅(qū)動力，技術變革也是如此。企業(yè)可以通過引進激進型技術來主導自身的商業(yè)模式創(chuàng)新，如當年眾多企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)進行商業(yè)模式創(chuàng)新。當今，最具潛力的技術是云計算，它能提供諸多嶄新的用戶價值，從而提供企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的契機。另一項重大的技術革新是3-D打印技術。如果一旦成熟并能商業(yè)化，它將幫助諸多企業(yè)進行深度商業(yè)模式創(chuàng)新。如汽車企業(yè)可用此技術替代傳統(tǒng)生產(chǎn)線來打印零件，甚至可采用戴爾的直銷模式，讓用戶在網(wǎng)上訂貨，并在靠近用戶的場所將所需汽車打印出來！
　　當然，無論采取何種方式，商業(yè)模式創(chuàng)新需要企業(yè)對自身的經(jīng)營方式、用戶需求、產(chǎn)業(yè)特征及宏觀技術環(huán)境具有深刻的理解和洞察力。這才是成功進行商業(yè)模式創(chuàng)新的前提條件，也是最困難之處。
商業(yè)模式創(chuàng)新的四個維度
　　Osterwalder(2004、2007)指出，在商業(yè)模式這一價值體系中，企業(yè)可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、關鍵活動、關鍵資源、伙伴承諾、收人流和成本結(jié)構等因素來激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。也就是說，企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都有可能成為一個成功的商業(yè)模式。筆者研究發(fā)現(xiàn)，一般商業(yè)模式創(chuàng)新可以從戰(zhàn)略定位創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新、商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新以及這三種創(chuàng)新方式結(jié)合產(chǎn)生的混合商業(yè)模式創(chuàng)新這四個維度進行，如圖l所示。

圖1:商業(yè)模式創(chuàng)新的四維模型
　　(一)戰(zhàn)略定位創(chuàng)新
　　戰(zhàn)略定位創(chuàng)新主要是圍繞企業(yè)的價值主張、目標客戶及顧客關系方面的創(chuàng)新，具體指企業(yè)選擇什么樣的顧客、為顧客提供什么樣的產(chǎn)品或服務、希望與顧客建立什么樣的關系，其產(chǎn)品和服務能向顧客提供什么樣的價值等方面的創(chuàng)新。在激烈的市場競爭中，沒有哪一種產(chǎn)品或服務能夠滿足所有的消費者，戰(zhàn)略定位創(chuàng)新可以幫助我們發(fā)現(xiàn)有效的市場機會，提高企業(yè)的競爭力。
　　在戰(zhàn)略定位創(chuàng)新中，企業(yè)首先要明白自己的目標客戶是誰，其次是如何讓企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務在更大程度上滿足目標客戶的需求，在前兩者都確定的基礎上，再分析選擇何種客戶關系。合適的客戶關系也可以使企業(yè)的價值主張更好地滿足目標客戶。
　　美國西南航空公司抓住了那些大航空公司熱衷于遠程航運而對短程航運不屑一顧的市場空隙，只在美國的中等城市和各大城市的次要機場之間提供短程、廉價的點對點空運服務，最終發(fā)展成為美國四大航空公司之一。日本Laforet原宿個性百貨商店打破傳統(tǒng)百貨商店的經(jīng)營模式——每層經(jīng)營不同年齡段不同風格服飾，專注打造以少男少女為對象的時裝商城，最終成為最受時尚年輕人和海外游客歡迎的百貨公司。王老吉創(chuàng)新性地將自己的產(chǎn)品定位于“飲料+藥飲”這一市場空隙，為廣大顧客提供可以“防上火”的飲料，正是這種不同于以往飲料行業(yè)只在產(chǎn)品口味上不斷創(chuàng)新的競爭模式，最終使王老吉成為“中國飲料第一罐”。
　　(二)資源能力創(chuàng)新
　　資源能力創(chuàng)新是指企業(yè)對其所擁有的資源進行整合和運用能力的創(chuàng)新，主要是圍繞企業(yè)的關鍵活動，建立和運轉(zhuǎn)商業(yè)模式所需要的關鍵資源的開發(fā)和配置、成本及收入源方面的創(chuàng)新。所謂關鍵活動是指影響其核心競爭力的企業(yè)行為；關鍵資源指能夠讓企業(yè)創(chuàng)造并提供價值的資源，主要指那些其他企業(yè)不能夠代替的物質(zhì)資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資本等。
　　在確定了企業(yè)的目標客戶、價值主張及顧客關系之后，企業(yè)可以進一步進行資源能力的創(chuàng)新。戰(zhàn)略定位是企業(yè)進行資源能力創(chuàng)新的基礎，而且資源能力創(chuàng)新的四個方面也是相互影響的。一方面，企業(yè)要分析在價值鏈條上自己擁有或希望擁有哪些別人不能代替的關鍵能力，根據(jù)這些能力進行資源的開發(fā)與配置；另一方面，如果企業(yè)擁有某項關鍵資源如專利權，也可以針對其關鍵資源制定相關的活動；對關鍵能力和關鍵資源的創(chuàng)新也必將引起收入源及成本的變化。
　　豐田以最終用戶需求為起點的精益生產(chǎn)模式，改變了20世紀7O年代以制造商為起點的商業(yè)模式，通過有效的成本管理模式創(chuàng)新，大大提高了企業(yè)的經(jīng)營管理效率。20世紀9O年代，當通用發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)制造行業(yè)的利潤越來越小時，他們改變行業(yè)中以提供產(chǎn)品為其關鍵活動的商業(yè)模式，創(chuàng)新l生地提出以利潤和客戶為中心的“出售解決方案”模式。在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式中，企業(yè)的關鍵活動是為客戶提供能夠滿足其需求的機械設備，但在“出售解決方案”模式中企業(yè)的關鍵活動是為客戶提供一套完整的解決方案，而那些器械設備則成為這一方案的附屬品。有資料顯示，通用的這一模式令通用在一些區(qū)域的銷售利潤率超過30％。另一方面，通用還積極擴展它的利潤源，他們建立了通用電氣資本公司。在2O世紀80年代中后期，通用電氣資本年凈收入達到1 8％，遠遠超出通用其他部門4％的平均值。
　　(三)商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新
　　商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新是指企業(yè)將其周圍的環(huán)境看作一個整體，打造出一個可持續(xù)發(fā)展的共贏的商業(yè)環(huán)境。商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新主要圍繞企業(yè)的合作伙伴進行創(chuàng)新，包括供應商、經(jīng)銷商及其他市場中介，在必要的情況下，還包括其競爭對手。市場是千變?nèi)f化的，顧客的需求也在不斷變化，單個企業(yè)無法完全完成這一任務，企業(yè)需要聯(lián)盟，需要合作來達到共贏。
　　企業(yè)戰(zhàn)略定位及內(nèi)部資源能力都是企業(yè)建立商業(yè)生態(tài)環(huán)境的基礎。沒有良好的戰(zhàn)略定位及內(nèi)部資源能力，企業(yè)將失去挑選優(yōu)秀外部合作者的機會以及與他們議價的籌碼。一個可持續(xù)發(fā)展的共贏的商業(yè)環(huán)境也將為企業(yè)未來發(fā)展及運營能力提供保證。
　　20世紀80年代，美國最大的連鎖零售企業(yè)沃爾瑪和全球最大的日化用品制造商寶潔爭執(zhí)不斷，他們相互威脅與抨擊，各種口水戰(zhàn)及筆墨官司從未間斷。由于爭執(zhí)給雙發(fā)都帶來了損失，后來他們開始反思，最終促成了他們建立了一種全新的供應商一零售商關系，把產(chǎn)銷間的敵對關系轉(zhuǎn)變成了雙方均能獲利的合作關系。寶}吉開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，該系統(tǒng)使寶潔可以實時監(jiān)控其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售及存貨情況，然后協(xié)同沃爾瑪共同完成相關銷售預測、訂單預測以及持續(xù)補貨的計劃。這種全新的協(xié)同商務模式為雙方帶來了豐厚的回報。根據(jù)貝恩公司調(diào)查顯示，2004年寶潔514億美元的銷售額中有8％來自于沃爾瑪，而沃爾瑪2560億美元的銷售額中有3．5％歸功于寶潔。另一個建立共贏的商業(yè)生態(tài)環(huán)境的是戴爾。戴爾公司自己既沒有品牌又沒有技術，它憑什么在短短的二十幾年的時間，從一個大學沒畢業(yè)的學生創(chuàng)建的企業(yè)一躍成為電腦行業(yè)的佼佼者?就是因為它獨特的銷售渠道模式。但是，在其獨特的銷售模式背后是戴爾建立的共贏的商業(yè)生態(tài)模式，它在全球建立了一個以自己的網(wǎng)絡直銷平臺為中心、眾多供應商環(huán)繞其周圍的商業(yè)生態(tài)經(jīng)營模式。
　　(四)混合商業(yè)模式創(chuàng)新
　　混合商業(yè)模式創(chuàng)新是一種戰(zhàn)略定位創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新和商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新相互結(jié)合的方式。根據(jù)筆者的研究，企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新一般都是混合式的，因為企業(yè)商業(yè)模式的構成要素戰(zhàn)略定位、內(nèi)部資源、外部資源環(huán)境之間是相互依賴、相互作用的，每一部分的創(chuàng)新都會引起另一部分相應的變化。而且，這種由戰(zhàn)略定位創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新和商業(yè)能力創(chuàng)新兩兩相結(jié)合甚至同時進行的創(chuàng)新方式，都會為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績帶來巨大的改善。
　　蘋果公司的巨大成功，不單單在其獨特的產(chǎn)品設計，還源于其精準的戰(zhàn)略創(chuàng)新。他們看中了終端內(nèi)容服務這一市場的巨大潛力，因此，它將其戰(zhàn)略從純粹的出售電子產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橐越K端為基礎的綜合性內(nèi)容服務提供商。從其“iPod+iTune”到后來的“Iphone+App”都充分體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略創(chuàng)新。在資源能力創(chuàng)新方面，蘋果突出表現(xiàn)在能夠為客戶提供充分滿足其需求的產(chǎn)品這一關鍵活動上。蘋果每一次推出新產(chǎn)品，都超出了人們對常規(guī)產(chǎn)品的想象，其獨特的設計以及對新技術的采用都超出消費者的預期。例如，消費者所熟知的重力感應系統(tǒng)、多點觸摸技術以及視網(wǎng)膜屏幕的現(xiàn)實技術都是率先在蘋果的產(chǎn)品上使用的。另一方面，蘋果的成功也得益于其共贏的商業(yè)生態(tài)模式。2008年3月，蘋果公司發(fā)布開發(fā)包SDK下載，以便第三方服務開發(fā)商針對Iphone開發(fā)出更多優(yōu)秀的軟件，為第三方開發(fā)商提供了一個又方便又高效的平臺，也為自己創(chuàng)造了良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。
　　總之，商業(yè)模式創(chuàng)新既可以是三個維度中某一維度的創(chuàng)新，也可以是其中的兩點甚至三點相結(jié)合的創(chuàng)新。正如Morris等(2005)提出的，有效的商業(yè)模式這一新鮮事物能夠?qū)е伦吭降某祪r值(supervalue1，商業(yè)模式創(chuàng)新將成為企業(yè)家追求超值價值的有效工具。