文|楊百寅：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系中遠講席教授，系主任
竇吉芳：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院博士研究生
上海振華重工集團前總裁管彤賢，這位59歲開始創(chuàng)業(yè)的老者，用十幾年的時間，將上海振華重工集團打造成銷售額幾百億的全球最大港口機械及大型鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)。
青年時期的管彤賢命運多舛。作為建國后的第二批大學(xué)生，管彤賢一心建設(shè)祖國，但信而見疑，忠而被謗，24歲被打成“右派”。北大荒務(wù)農(nóng)十年，務(wù)工又十年，青春消磨殆盡。但困厄艱難的經(jīng)歷并沒有消磨他的銳利和斗志，反而培養(yǎng)了他謙遜、低調(diào)的品格和堅忍不拔、團結(jié)公平的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。據(jù)振華員工介紹，在十平方米的簡陋辦公室里，管總經(jīng)常工作至深夜，但哪怕凌晨三四點睡下，第二天照樣堅持準時上班。他對待員工也是既嚴格要求又悉心愛護，深受員工擁護和愛戴。
2009年底，76歲的管老宣布退休，以振華港機70多億美元的資產(chǎn)及約合全球76％市場份額的輝煌業(yè)績譜寫了他59歲以后的精彩人生。
管彤賢的經(jīng)歷不禁引發(fā)我們思考，卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力來自何處？錘煉領(lǐng)導(dǎo)力需要何種要素？逆境對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)起到的是正面促進還是負面阻礙作用？面對突如其來的挫折，為何有的人從此一蹶不振，甚至自暴自棄；有的人卻能把磨難當(dāng)做人生前進的動力？為了基業(yè)長青，企業(yè)家們在培育接班人時又應(yīng)該如何合理地運用挫折教育？
現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力理論大都從領(lǐng)導(dǎo)者本身所表現(xiàn)出的一些可觀察到的特質(zhì)和行為上探求領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，常常忽視了領(lǐng)導(dǎo)力是一個學(xué)習(xí)發(fā)展的過程。我們認為，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展既有內(nèi)在因素又有外在因素；既需要順利環(huán)境下知識和經(jīng)驗的逐步積累，也需要逆境磨難所帶來的反思成長。這就好比制造刀劍，一塊優(yōu)質(zhì)金屬材料除了在烈火中熔煉以外，還須淬火和磨礪。
哥倫比亞大學(xué)教授梅茲羅(JackMezirow)在上個世紀九十年代提出的變革型學(xué)習(xí)理論，對認識領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展成長，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者在逆境和磨難中的學(xué)習(xí)，有著極為豐富的意義。變革型學(xué)習(xí)理論很好地印證了作為一種深刻的變化行為，人生經(jīng)歷中突如其來的打擊對領(lǐng)導(dǎo)力的“淬礪”起到的一定程度的催化作用?；诿菲澚_的理論，人類學(xué)習(xí)主要有三種形式，其中的“變革型學(xué)習(xí)”是形成 卓越領(lǐng)導(dǎo)力的催化劑。
工具型學(xué)習(xí)(Instrumental Learning)
工具型學(xué)習(xí)以任務(wù)為導(dǎo)向，旨在解決問題，確定因果關(guān)系。作為一種最基本的學(xué)習(xí)類型，它可以幫助學(xué)習(xí)者獲得技術(shù)上的知識，實現(xiàn)短期目標(biāo)。例如職業(yè)教育，企業(yè)對新員工的入職技能培訓(xùn)。
交流型學(xué)習(xí)(Communicative Learning)
交流型學(xué)習(xí)涉及如何與他人溝通其情感、需求和愿望，可以幫助學(xué)習(xí)者成為具有批判性、主動的、負責(zé)任的思考者。與工具型學(xué)習(xí)相比，交流型學(xué)習(xí)在具備學(xué)習(xí)能力、掌握基本技能的基礎(chǔ)上，更加注重溝通、交流，達成目標(biāo)的一致性。例如越來越多的企業(yè)把素質(zhì)拓展項目(Outward Bound)納入員工培訓(xùn)體系，受訓(xùn)者既培養(yǎng)了自身主動思考、全面思考的理念，又促進了團隊意識和大局觀念，在一次又一次的磨練中突破自我，實現(xiàn)集體利益最優(yōu)化。
具備良好的工具型學(xué)習(xí)與交流型學(xué)習(xí)基礎(chǔ)能夠幫助管理者在技能和交流上取得成功。但是，成功從來不是鋪好的康莊大路，僅僅依靠順境中的灌輸與學(xué)習(xí)而不經(jīng)歷深層次的質(zhì)性變化，還遠不能使管理者獲得重大成功，即使成功了，也如曇花一現(xiàn)。美國管理學(xué)家吉姆柯林斯(Jim Collins)在《從優(yōu)秀到卓越》中指出，大多數(shù)公司無法達到卓越，是因為他們相對優(yōu)秀。所以，對于企業(yè)管理者來說，要想取得長久的成功，還要敢于直面困境，敢于變革，在“淬礪”中升華，這需要變革型學(xué)習(xí)。
變革型學(xué)習(xí)(Transformational learning)
人類學(xué)習(xí)的第三種形式是變革型學(xué)習(xí)，它是一種“形成—改變—再形成”的過程。成年人因為自己的經(jīng)歷、經(jīng)驗、教育，往往形成相對穩(wěn)定的思維習(xí)慣、評價標(biāo)準和行為方式，這可以叫做世界觀、價值觀、行動準則，也是我們評價外界事物的參考系，它構(gòu)成我們行動能力的基礎(chǔ)。當(dāng)一切順利時，我們的價值觀和行為準則一般也會處于穩(wěn)定狀態(tài)，而行動能力也處于一個漸進增長過程。而當(dāng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化、或者人們經(jīng)歷巨大挫折或挑戰(zhàn)時，人們對自己、對世界的看法也會發(fā)生劇烈變化，從而導(dǎo)致人們的行為方式、評價標(biāo)準、行為準則也發(fā)生相應(yīng)變化，最后催生個人行動能力的跨越式提升，這個過程就是變革型學(xué)習(xí)過程。
1995年，巨人集團創(chuàng)始人史玉柱登上福布斯中國大陸富豪第8位的交椅。作為白手起家的民營企業(yè)，這在當(dāng)時無疑是巨大的成功，一時間，包括中央干部在內(nèi)的眾多領(lǐng)導(dǎo)紛紛造訪，史玉柱的名字被傳到各個角落。順境往往使人越發(fā)意氣風(fēng)發(fā)，趨于狂熱。1995年的巨人單在廣告費用上就投入1個多億，并急于投資蓋建當(dāng)時“中國第一高”的巨人大廈?？墒牵跇鞘蟹矫娴倪^度投入以及管理不善，導(dǎo)致巨人瀕臨破產(chǎn)。史玉柱從億萬富翁跌落為“中國首負”。這迫使他重新審視自己的投資理念和經(jīng)營策略。經(jīng)歷失敗后的史玉柱在管理上不再像以前那樣一人拍板，而是逐漸放權(quán)，并重視人才的培養(yǎng)。這種從集權(quán)到分權(quán)的轉(zhuǎn)變，正是他對自己、對世界的看法發(fā)生劇烈變化，在反思和自我批判的基礎(chǔ)上形成的。短短幾年，這位“著名的失敗者”帶領(lǐng)團隊東山再起，不僅還清了所欠的2.5億巨款，還成為保健和游戲領(lǐng)域大鱷。如史玉柱所說：“人在成功的時候，是學(xué)不到東西的，只有失敗的時候，總結(jié)的教訓(xùn)才是深刻的，才是真的。”
變革型學(xué)習(xí)是對人生的一種鍛煉，也是一種淬火。古往今來，但凡成就大作為的領(lǐng)導(dǎo)者，大多會經(jīng)歷這種變革型學(xué)習(xí)。
領(lǐng)導(dǎo)力的提升與發(fā)展，離不開變革型學(xué)習(xí)。那么，變革型學(xué)習(xí)有什么樣的特點？如何合理地應(yīng)對生活中不可避免的挫折和磨難，化危為機，從中學(xué)習(xí)成長？
深層次思想意識的改變
首先，領(lǐng)導(dǎo)力的“淬礪”，必然伴隨著變革型學(xué)習(xí)過程。這個過程表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者思想意識的深層結(jié)構(gòu)經(jīng)歷從漸進的量變到激蕩的質(zhì)變過程，在量變階段往往經(jīng)歷工具型學(xué)習(xí)，而質(zhì)變則是由變革型學(xué)習(xí)引起的。
過去的經(jīng)歷和現(xiàn)有的認知體系讓我們在看待事物時具有自身固有的認知和判斷。這種認知和判斷在一定時期內(nèi)是正確、符合現(xiàn)狀且切實可行的；然而現(xiàn)實和外部情境又可能會經(jīng)歷輕微甚至顛覆性的變化。
當(dāng)一個人面臨巨大的情境變化乃至走入困境時，沉著應(yīng)對、謙虛學(xué)習(xí)、積極反思可能促使變革型學(xué)習(xí)?？屏炙乖凇稄膬?yōu)秀到卓越》一書中列舉了很多飽受逆境但堅強執(zhí)著、謙遜低調(diào)，最后帶領(lǐng)團隊在事業(yè)上取得成功的例子，達爾文史密斯就是其中一位。史密斯家境貧寒，通過自己半工半讀念完大學(xué)。艱苦的經(jīng)歷使得史密斯身上兼具謙遜低調(diào)和強烈的意志這兩種素質(zhì)，接手金佰利-克拉克公司時，這家紙品公司的股票已跌至低于市場36%的水平。就任不久，史密斯就被醫(yī)生診斷出鼻咽癌，最多活不過一年。史密斯將病情告知了董事會，開始了每天堅持工作和治療的日子。憑借堅定的決心和超強的意志力，這位外表笨拙害羞、性情溫和的掌門人頂住壓力，迅速進行了大刀闊斧的改革。25年后，金佰利-克拉克收購了科斯特紙業(yè)，8個產(chǎn)品系列中的6個都超越了寶潔公司，而史密斯本人也多活了25年。在史密斯任職后的1971年到1991年間，金佰利-克拉克公司收益高速增長，最高達到大盤收益的4.1倍之多！如果大學(xué)里面專業(yè)知識的學(xué)習(xí)及順利的工作經(jīng)歷是工具型學(xué)習(xí)過程，那么在經(jīng)歷事業(yè)、身體雙重危機的時候，史密斯則經(jīng)歷了變革型學(xué)習(xí)。
困境時有人會以更加頑強的信念戰(zhàn)勝困難，為活著而拼盡全力，激發(fā)變革型學(xué)習(xí)以及相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力蛻變，但在順境中人們往往會習(xí)慣于既定模式的優(yōu)越感與安全感，對新事物變得不那么敏感，從而消磨掉自己的銳利，不能保持企業(yè)的長久繁榮。
領(lǐng)導(dǎo)能力的層級發(fā)展
其次，領(lǐng)導(dǎo)力的“淬礪”過程及伴隨的變革型學(xué)習(xí)，是由思想意識深層結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變而誘發(fā)的：領(lǐng)導(dǎo)力從低級階段到高級階段的發(fā)展與變革型學(xué)習(xí)密切相關(guān)。
史蒂夫·喬布斯可謂少年得志。21歲與斯蒂夫沃茨尼亞克一起創(chuàng)辦了蘋果公司，25歲即成為億萬富翁?？墒?，年輕的喬布斯在領(lǐng)導(dǎo)力方面非常稚嫩，經(jīng)常無法控制自己的情緒，一遇到壓力就痛哭流涕；不顧他人的想法和感受，堅持不洗澡，其異味令同事難以忍受；加上其他原因，喬布斯在30歲的時候被董事會踢出了蘋果公司。
被自己創(chuàng)辦的公司踢出大門對于喬布斯是極其痛苦的經(jīng)歷。之后的喬布斯慢慢經(jīng)歷了人生和領(lǐng)導(dǎo)力的蛻變升華。在離開蘋果的10年中，喬布斯逐漸成熟，更懂得如何實現(xiàn)自己的想法、驅(qū)動他人、整合公司，對于產(chǎn)品的判斷和追求臻于成熟精準——領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展到高級階段的喬布斯最終帶領(lǐng)蘋果走向了輝煌。
海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏先生曾經(jīng)就海爾的發(fā)展歷程對企業(yè)文化和企業(yè)精神給予了非常精辟的解釋。他指出：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。從變革型學(xué)習(xí)的視角來看，正是這種不斷“否定和自我否定”的勇氣和態(tài)度，加上對自己原有認識和判斷的批判性學(xué)習(xí)過程，才使他獲得領(lǐng)導(dǎo)力質(zhì)的提升；也正是這種“破繭”，才造就了“成蝶”的海爾。
原有假設(shè)和信仰的質(zhì)疑
