近來，阿米巴及去中心化一直被熱議。雖然部分組織實施了阿米巴模式改造，但常落了個四不象的結(jié)果。組織的去中心化，更讓人咋舌，“沒有中心”還叫組織嗎？而一些組織為何疲于奔命地迎合變化，難道不知道變化所帶來的成本及不可預(yù)知的后果嗎?當(dāng)然知道。但企業(yè)在社會的發(fā)展浪潮中，一定要適應(yīng)時代特點(互聯(lián)網(wǎng)時代)及人員特質(zhì)(新生代員工)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，否則未來將會負(fù)出更大的代價!

從筆者的粗淺經(jīng)驗來看，現(xiàn)階段的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，采取一個更折中、有效的方式——柔性化組織，會是最佳的選擇。

 

柔性化組織的內(nèi)涵

柔性組織是針對剛性組織來說的。對一般企業(yè)來說，組織架構(gòu)及層級是非常明確、清晰的，無論是矩陣式、職能式或是其它模式，都形成了非常有序的組織模式。既然如此，柔性組織存在的價值是什么呢?其實，柔性化組織更像項目小組的模式，即為了解決問題而成立一個臨時性的組織，當(dāng)問題解決后，這個組織則無需存在。

這種模式大家一定不陌生，尤其是咨詢公司、施工單位，似乎都采用該模式?？墒牵袔讉€傳統(tǒng)企業(yè)在使用，而且是全方位使用這個模式呢?柔性化組織對于新生代員工的管理、互聯(lián)網(wǎng)時代的去中心化、干部考察有何意義呢？

 

符合新生代員工特質(zhì)

對于新生代員工，他們不喜規(guī)則、彰顯自我、崇拜專家而非領(lǐng)導(dǎo)、做自己喜歡的事，有極強(qiáng)的自我意識及創(chuàng)業(yè)心態(tài)，但做事易沒長性。于是，很多企業(yè)開始做內(nèi)部天使投資。即給你投資金和人，讓你去做事，“成”則企業(yè)跟著受益，“敗”則可知員工的問題及短項，以便確定今后如何管理。更關(guān)鍵的是，“打擊”了員工的狂妄，讓其清晰地認(rèn)識自己。

而柔性化組織，正好能解決以上問題，即為了完成一項任務(wù)，可以形成一個項目組，相應(yīng)的人員作為組員，在這個虛擬的組織中(運作是現(xiàn)實的)，員工承擔(dān)了項目負(fù)責(zé)人(即管理者)的角色，帶著團(tuán)隊做想做的事。如果做成了，一方面說明該員工具備管理潛質(zhì)，另一方面說明他感興趣的事是組織未來可以發(fā)展的一個方向，一舉兩得。而且，在這樣的組織下，項目組的其他成員，也可以選擇項目內(nèi)容及項目的負(fù)責(zé)人。和欣賞的人一起工作效率會更高，結(jié)果往往會更好。不僅如此，這樣的結(jié)構(gòu)，達(dá)到了去“中間商”(即層級)的目的，組織中的人很簡單，一個領(lǐng)導(dǎo)，一些組員，沒有多層匯報關(guān)系，大家更多是以達(dá)成項目目標(biāo)為核心任務(wù)。

 

更易實現(xiàn)人才保留

曾幾何時，創(chuàng)業(yè)成了功成名就的首選方式，每個人的心里都有一顆不安分的想當(dāng)老大的心。人才的保留越來越難，尤其是你認(rèn)為好的員工。據(jù)不完全統(tǒng)計，員工在一家企業(yè)的時間已經(jīng)從平均三年下降到兩年，有的行業(yè)甚至是一年。

作為HR從業(yè)者，如何給企業(yè)尋找有效的解決方案？于是，現(xiàn)階段下，與其讓員工外出創(chuàng)業(yè)，對于企業(yè)及員工都有風(fēng)險，不如讓員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，于是一些公司進(jìn)行內(nèi)部的天使投資。但這使員工和企業(yè)之間還是產(chǎn)生了脫離，不如更簡化一些，風(fēng)險更可控一些，即采用柔性化組織模式。在企業(yè)內(nèi)形成項目組，由員工擔(dān)當(dāng)項目組負(fù)責(zé)人，自行立項、從內(nèi)部選人，一起完成相關(guān)事宜，若項目成功了，則員工有成就感不會離開，企業(yè)也有價；反之，員工也可以重新評估自己的能力與水平，一舉兩得。

 

真槍實彈的人才考察

為什么有的優(yōu)秀人才被提拔后，反而不好用了呢?怎么當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，工作效率也低了，情緒也不好了，同事關(guān)系也開始惡化，經(jīng)常報怨呢？這個問題在企業(yè)中經(jīng)常存在，但鮮有再降職到原來位置的情況。難道真的沒有解決方案嗎？柔性化組織，又是解決該類問題的法寶之一。

例如，企業(yè)在推行一些工作時，甚至在培養(yǎng)人才時，很難為此成立一個機(jī)構(gòu)來配置。這時就可以采用項目組(柔性化組織)的方式。好處是什么呢?

提前考察人才。用各種測評的工具和方法畢竟是紙上談兵，但讓其擔(dān)任項目經(jīng)理，要真正帶兵打仗，就是一個最好的檢驗。但這個組織又是一個臨時性的，如果該員工真的做得好，就可以晉升及單設(shè)部門，如果不行，也不會產(chǎn)生長久的影響。這是不是一個好招呢？

 

復(fù)合型工作的解決之道

還有一些企業(yè)，內(nèi)部培養(yǎng)人才很難，但從外部招聘又成本太高。能怎么辦？三個臭皮匠(應(yīng)是可以互補的人才)，頂個諸葛亮。

筆者親身遇到過的一個例子：很多公司是產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)，因此對產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品生命周期的管理，就是一件非常重要的事。在這個崗位上的產(chǎn)品經(jīng)理，至少需要在三個崗位上工作過，即研發(fā)、生產(chǎn)、市場，且每個崗位至少要工作過三年，且必須做同類型的產(chǎn)品。