當(dāng)下，全球商業(yè)生態(tài)環(huán)境日益動蕩不安，全球化的興起，歐債危機的爆發(fā)，以移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為標(biāo)志的技術(shù)革命，以及社會價值觀的變遷，都不斷掀起了商業(yè)海洋的洶涌大潮，我們注定生活在一個具有不確定性的商業(yè)時代。

　　從某種意義上說，這是一個最壞的時代。商業(yè)環(huán)境迅速地改變使得商業(yè)成功變成曇花一現(xiàn)的瞬間狀態(tài)。昔日全球手機行業(yè)霸主諾基亞業(yè)績出現(xiàn)巨幅下滑，曾經(jīng)入選道瓊斯指數(shù)的百年柯達爆出破產(chǎn)傳聞，我們曾經(jīng)仰望的日本企業(yè)的標(biāo)桿——索尼、松下和夏普要么巨虧，要么面臨重組與出售。在中國，國美2012上半年巨虧，三一重機大幅裁員，蒙牛三聚氰胺危機導(dǎo)致創(chuàng)始人團隊出局，大量中小型制造企業(yè)陷入困境。據(jù)統(tǒng)計，中國民營企業(yè)平均年齡只有2.5歲。

　　不能適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的變化是這些企業(yè)失敗的根本原因。達爾文曾經(jīng)說過：“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應(yīng)變的。”企業(yè)主觀的策略、組織與文化無法適應(yīng)變化的客觀環(huán)境，于是企業(yè)就會走下坡路。因此，企業(yè)的生存發(fā)展之道就在于順應(yīng)環(huán)境變化，持續(xù)不斷地進化與變革。

　　道理很簡單，但是在實踐中做到卻不容易。克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中提出了一個重要問題，為什么行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)往往無法抓住新一輪產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的機遇?大企業(yè)不是擁有成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)與成型的變革方法嗎?毋庸置疑，無論是諾基亞、柯達還是索尼、松下，都是管理成熟規(guī)范的大企業(yè)，在戰(zhàn)略研究與規(guī)劃方面，這些企業(yè)都具有非常成熟的組織與流程，并有頂尖的管理咨詢機構(gòu)應(yīng)用最先進的戰(zhàn)略規(guī)劃技巧進行服務(wù)。但是這些企業(yè)的敗局正恰恰說明了這些戰(zhàn)略規(guī)劃并沒有起到應(yīng)有的作用。換句話說，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃不僅對企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化沒有幫助，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)變革的障礙。

　　若要對這一現(xiàn)象有更深刻的理解和認識，就必須重新反思企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的相互關(guān)系，審視它們相互協(xié)調(diào)的動態(tài)演進過程。

　　企業(yè)動態(tài)經(jīng)營系統(tǒng)模型

　　構(gòu)成企業(yè)動態(tài)經(jīng)營系統(tǒng)模型核心部分的是企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)，這個系統(tǒng)由四個層次組成，見圖1。

　　圖1企業(yè)動態(tài)經(jīng)營系統(tǒng)模型

　　最上面的一層是戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位包括企業(yè)的目標(biāo)顧客群及需求、產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合與差異化定位、以及相應(yīng)的核心能力與資源。戰(zhàn)略定位是整個企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的龍頭，它決定了企業(yè)經(jīng)營子系統(tǒng)與商業(yè)生態(tài)母系統(tǒng)之間的相互協(xié)調(diào)關(guān)系。第二層是運營體系，包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、銷售、市場等部分。運營模式由戰(zhàn)略定位決定，無論是核心價值鏈的取舍，還是整體供應(yīng)鏈運作模式，均取決于企業(yè)整體戰(zhàn)略定位的要求。第三層是管理體系，它由組織體系、人力資源、財務(wù)與投資、IT、流程、制度構(gòu)成。管理體系將企業(yè)的人、財、物等各項資源組織起來，以保障企業(yè)圍繞戰(zhàn)略方向高效運轉(zhuǎn)。企業(yè)的基本管理模式必須與企業(yè)戰(zhàn)略定位以及運營模式相適應(yīng)。第四層是企業(yè)文化，包括企業(yè)核心價值觀、行為規(guī)范、企業(yè)精神等項內(nèi)容。企業(yè)文化源自于發(fā)展歷史，它與戰(zhàn)略、運營及管理相匹配，處于企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)最深層次，是最難以扭轉(zhuǎn)與改變的。對于任何系統(tǒng)而言，“整體大于部分之和”，企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)也不例外。構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的部分并不是簡單疊加，而是相互影響、相互作用，最終形成超出部分的整體存在。

　　企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的子系統(tǒng)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)由宏觀政治經(jīng)濟、技術(shù)、上下游產(chǎn)業(yè)鏈、行業(yè)競爭、社會觀念等方面構(gòu)成。商業(yè)生態(tài)母系統(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營子系統(tǒng)之間相互滲透與相互作用，任何企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)都必須在商業(yè)生態(tài)母系統(tǒng)中找到自己獨特的定位與生存邏輯。

　　商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)處于不斷的發(fā)展演進之中，這種發(fā)展過程是一個量變到質(zhì)變的過程。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變化還未達到特定的閾值時，系統(tǒng)保持動態(tài)均衡狀態(tài)，原有的系統(tǒng)屬性得以保留。當(dāng)系統(tǒng)的變化突破閾值之后，系統(tǒng)的原有秩序崩塌，均衡被破壞，系統(tǒng)屬性喪失，開始重新建立新的均衡。商業(yè)生態(tài)母系統(tǒng)的變化必將對企業(yè)經(jīng)營子系統(tǒng)發(fā)生重大影響。當(dāng)商業(yè)生態(tài)母系統(tǒng)處于量變階段時，企業(yè)經(jīng)營子系統(tǒng)的各個部分都會受到不同程度的影響;而當(dāng)商業(yè)生態(tài)母系統(tǒng)質(zhì)變之后，如果企業(yè)不主動變革，企業(yè)經(jīng)營子系統(tǒng)的根基會被動搖，企業(yè)就會被淘汰。

　　從上述原理出發(fā)，可以解釋企業(yè)界所發(fā)生的危機事件。造成諾基亞當(dāng)前困境的主因是手機行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了根本變化，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與應(yīng)用的飛速發(fā)展催生了全新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的建立，在新的規(guī)則與環(huán)境下，諾基亞原有的戰(zhàn)略定位、運營模式、管理體系乃至文化出現(xiàn)了根本性的水土不服;柯達無法適應(yīng)數(shù)碼技術(shù)對影音成像產(chǎn)業(yè)的沖擊;索尼、松下、夏普均對3C(消費電子、計算機、通信)融合的趨勢準(zhǔn)備不足;國美在電商時代還不恰當(dāng)?shù)夭扇∵^去的門店擴張策略;三一重機的過度投資擴張政策遭遇了中國經(jīng)濟的驟然變冷;蒙牛三聚氰胺危機的根本原因在于強悍、功利的企業(yè)文化與關(guān)注生命、健康的社會主流價值觀的沖突。

　　商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的變化是永恒的，并且近年來變化的速度越來越快，幅度越來越大。環(huán)境不確定性的提升給企業(yè)經(jīng)營與變革帶來極大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法越來越無法適應(yīng)全新的商業(yè)形勢。傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃強調(diào)預(yù)測與長期計劃，然而環(huán)境不確定性的提高讓動輒5年以上的預(yù)測變得不切實際，以此為基礎(chǔ)所做的長期目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措與資源配置計劃自然無效;傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃中的戰(zhàn)略假設(shè)總是依賴于過去與預(yù)測，而企業(yè)所面臨的問題永遠是面向未來的;傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃總是自上而下的，而動蕩環(huán)境下的創(chuàng)新與突破往往是一線員工與業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)的，是自下而上的;傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃強調(diào)戰(zhàn)略過程的嚴(yán)格控制，戰(zhàn)略平衡計分卡等績效工具使得戰(zhàn)略舉措更加僵化，然而動蕩環(huán)境中則需要給一線業(yè)務(wù)單元更多的授權(quán)與靈活性，需要對環(huán)境變化的反應(yīng)速度與靈敏性;傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃強調(diào)長期的規(guī)劃與整體的變革設(shè)計，而動蕩環(huán)境下這種主觀的設(shè)計往往如花瓶一觸即碎，更可行的應(yīng)是在日常經(jīng)營中的隨時優(yōu)化與改變。

　　動蕩商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營需要全新的思維進行指導(dǎo)。

　　動態(tài)經(jīng)營新思維

　　區(qū)別于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃思維，動態(tài)經(jīng)營思維不強調(diào)預(yù)測，而是強調(diào)主觀必須符合客觀，強調(diào)經(jīng)營過程中的學(xué)習(xí)與發(fā)現(xiàn);動態(tài)經(jīng)營否定了長期戰(zhàn)略計劃的意義，而是突出了經(jīng)營過程中的不斷優(yōu)化與調(diào)整;動態(tài)經(jīng)營并不認為變革是一蹴而就的，而強調(diào)變革是隨著環(huán)境變化而進行的，由量變到質(zhì)變，局部的、微小的變革積累起來就會成就重大的創(chuàng)新變革;動態(tài)經(jīng)營不是自上而下的，而是自下而上的，依靠全體一線員工共同推進;動態(tài)經(jīng)營不僵化的執(zhí)行計劃，而是在執(zhí)行過程中不斷反思、優(yōu)化與調(diào)整。

　　具體來說，動態(tài)經(jīng)營的思想基礎(chǔ)是建立在以下幾個方面上的：

　　1.動態(tài)思維。

　　動態(tài)思維認為，對環(huán)境及企業(yè)自身的認識只有瞬間的意義，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)及企業(yè)系統(tǒng)秩序時刻處于崩潰與重建的過程之中。由于這個過程非常迅速，因此要充分把握變化的過程及系統(tǒng)的屬性是非常困難的。此外，由于人類自身也是有限理性的，無論是認知的能力還是時間精力都是有限的，因此以充分認知環(huán)境及其規(guī)律為經(jīng)營假設(shè)是不現(xiàn)實的。企業(yè)經(jīng)營者總是期望尋找確切的經(jīng)營規(guī)律與標(biāo)準(zhǔn)答案，但事實是沒有一勞永逸的經(jīng)營鐵律，環(huán)境變化極為動蕩，未來發(fā)展與演變方向并不可知。在動蕩環(huán)境下，動態(tài)思維是具有顛覆性意義的，它強調(diào)企業(yè)經(jīng)營者要懂得知不知而行，既然多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者無法像諸葛亮那樣高瞻遠矚、決勝千里，就應(yīng)當(dāng)在經(jīng)營過程中敏銳與警醒。

　　2.試錯思維。

　　試錯思維認為，預(yù)見環(huán)境變化趨勢，提前布局是困難的，而根據(jù)實踐的結(jié)果敏銳地發(fā)現(xiàn)環(huán)境的變化，并迅速調(diào)整優(yōu)化決策，做到擁抱變化、緊跟變化則是相對容易的。兩者是完全不同的解決問題的方法論。試錯思維符合杜威的實驗主義哲學(xué)，實驗主義哲學(xué)強調(diào)一切主觀的思想都是有待在實踐中驗證的假設(shè)。動態(tài)經(jīng)營強調(diào)將主觀的策略在實踐中試探，并根據(jù)結(jié)果做出相應(yīng)調(diào)整或推廣的決策。從具體實踐來看，無論3M公司不干膠產(chǎn)品的發(fā)明，還是中國改革開放的過程，都是在試錯思想的指導(dǎo)下進行的。

　　3.迭代思維。

　　迭代思維不強調(diào)一次性形成完美的產(chǎn)品與策略方案，而是強調(diào)試錯之后的迅速優(yōu)化、改進與再執(zhí)行，這是一個執(zhí)行與優(yōu)化循環(huán)。迭代的方法縮短了每一次執(zhí)行優(yōu)化周期，從而強化了無數(shù)次的循環(huán)的進化速度。目前，如微信等許多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品均是采用迭代開發(fā)的方式不斷升級進化的。

　　4.即興反應(yīng)思維。

　　動蕩環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營不應(yīng)先入為主，而應(yīng)當(dāng)對經(jīng)營過程中碰到的問題與情況即興反應(yīng)，強調(diào)對環(huán)境的敏銳以及反應(yīng)的快捷。數(shù)據(jù)挖掘、信息系統(tǒng)規(guī)劃等工具能夠幫助企業(yè)迅速發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的現(xiàn)實情況，洞察關(guān)鍵問題，并做出快速與恰當(dāng)?shù)姆答?。即興反應(yīng)能力是動蕩環(huán)境中生存發(fā)展的關(guān)鍵。

　　以行動學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的GPS-A模型

　　動態(tài)經(jīng)營新思維的實施需要方法論來支撐，這個方法論是以行動學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的GPS-A模型。

　　行動學(xué)習(xí)是企業(yè)員工團隊方式解決實際存在問題的過程和方法，由英國瑞文斯教授最早提出。行動學(xué)習(xí)從20世紀(jì)90年代末就逐漸被一些世界著名的500強企業(yè)(如GE、花旗銀行、殼牌石油公司、霍尼韋爾公司、強生公司、西門子、AT&T、IBM、杜邦等) 所接受和運用，并取得了驚人的效果。由韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的GE公司世紀(jì)變革的主要工具就是行動學(xué)習(xí)。在國內(nèi)，華潤集團，中糧集團、中國移動、華為公司、李寧公司、騰訊公司等也都在組織內(nèi)部積極探索實踐著行動學(xué)習(xí)，均取得了良好的效果。

　　以行動學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的GPS-A模型由四個要素構(gòu)成，見圖2。

　　圖2 GPS-A模型

　　核心要素是問題導(dǎo)向。企業(yè)所遭遇的各種管理問題的本質(zhì)是環(huán)境與經(jīng)營策略之間的不匹配，而解決問題的過程正是梳理原因，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵因素，并進行變革與改進的過程。環(huán)境的改變可能僅僅影響企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的局部，也可能已經(jīng)產(chǎn)生整體性影響，問題導(dǎo)向可以引導(dǎo)我們抓住關(guān)鍵因素，實施變革。這些問題可能是銷售遭遇瓶頸、庫存過高、組織效率低下和員工激勵不足等，而造成這些問題的原因往往是多元的、系統(tǒng)的。比如庫存過高問題，原因可能來自于營銷預(yù)測、物流安排、計劃協(xié)調(diào)、生產(chǎn)安排、采購策略等多個方面，而通過對庫存問題的優(yōu)化，就可以整體提升企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的相關(guān)部分。

　　第二個要素是企業(yè)員工自主解決。一線員工結(jié)合自身經(jīng)驗，在專家的引導(dǎo)下，遵循特定的規(guī)則進行研討，自行找出問題的解決方案，制定行動計劃。一線員工往往具有直接的體驗，對問題有更深切的體悟，容易形成適合企業(yè)實際的方案。而這一點能夠很好地彌補咨詢公司的不足。此外，在行動學(xué)習(xí)過程中，員工既是提出方案的人，又是執(zhí)行者，更容易對執(zhí)行有承諾，變革容易出實效。在執(zhí)行的過程中，還能提升員工素質(zhì)與能力，弘揚企業(yè)團隊凝聚力。

　　第三個要素是行動。變革不僅停留在提出改進方案的地步，更要通過行動在實踐中驗證方案的可行性，并應(yīng)用迭代的思想，不斷推進執(zhí)行、反思、優(yōu)化循環(huán)來實現(xiàn)變革。

　　最后一個要素是引導(dǎo)。企業(yè)可以聘請內(nèi)部高管或是外部咨詢公司作為專家，對整個過程進行引導(dǎo)。專家需要扮演兩個角色，一是過程專家，二是內(nèi)容專家。過程專家要教給員工基本的行動學(xué)習(xí)工具與方法論，控制整個行動學(xué)習(xí)的過程。這包括團隊列名法等研討工具，解決問題六步法等過程工具，因果分析圖等分析工具以及力場分析矩陣等決策工具。內(nèi)容專家(如運營專家)為企業(yè)解決問題(如庫存過高)提供專業(yè)、系統(tǒng)的指導(dǎo)，提供解決方法、知識與案例，打開企業(yè)員工的思維局限，而這正是咨詢公司的優(yōu)勢所在。
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