績效，是任何企業(yè)、任何組織都不可能回避的問題，是自古至今都需要關(guān)注的命題，因為績效即效益，績效即品質(zhì)，績效是一個組織運行的效果，關(guān)系到組織是否能得以持久生存，關(guān)系到組織是否可建立競爭優(yōu)勢。

　　我們有許多企業(yè)，期望通過幾個顧問，幾個所謂標(biāo)準(zhǔn)化的績效管理工具就實現(xiàn)自己的業(yè)績翻番，就解決企業(yè)所有的問題，最終的結(jié)果是不盡人意，績效管理也就成為雞肋。于是，就有人說，績效管理不適應(yīng)中國企業(yè)。

　　這其實是一種本末倒置的結(jié)果。績效管理應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展的不同層次、企業(yè)發(fā)展規(guī)模、企業(yè)的經(jīng)濟實力相適應(yīng)，建立一個切實可行的具有企業(yè)本身特色的績效管理系統(tǒng)，才可能實現(xiàn)績效管理的目的，而不是照搬或者仿照一些標(biāo)準(zhǔn)化的績效管理工具。

　　一、制度建設(shè)是績效文化的基礎(chǔ)

　　績效文化，要求企業(yè)有明確的價值觀和是非觀，需要建立健康的企業(yè)管理制度。一個憑印象和興趣管理、隨意性較強的企業(yè)，想實現(xiàn)良好的績效管理目標(biāo)是不可想象的?？冃幕慕ⅲ瑧?yīng)從約束機制的建設(shè)開始。無約束，則無秩序，則混亂，則不能判定是非，績效就無從可言;約束是制度、是法制，一般以直接的獎罰處理。

　　1、建立明確的管理制度和規(guī)范，包括作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程，主要目的是為營造一種價值取向和秩序?qū)?。制度的涵蓋內(nèi)容，與企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模和發(fā)展階段相適應(yīng)，與企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)相適應(yīng)，應(yīng)被明確和得到有效執(zhí)行。企業(yè)制度，至少應(yīng)包括崗位職責(zé)、員工行為規(guī)范、考勤管理制度、各類作業(yè)規(guī)程規(guī)范、作業(yè)程序等。

　　有規(guī)定就應(yīng)得到實施，目前難以實施的，你就不要明確規(guī)定，除非你有自上而下堅強的決心。有許多時候，我們想怎樣，怎樣，因為那樣更規(guī)范，但又缺乏執(zhí)行的條件，強推不一定會有好的效果。因勢利導(dǎo)，由易到難可能是一種更有效的辦法。

　　2、明確并得到執(zhí)行的獎懲標(biāo)準(zhǔn)。

　　獎懲標(biāo)準(zhǔn)是落實制度和規(guī)范的有效手段，是實現(xiàn)有法必依的基礎(chǔ)。

　　3、有日常的維護和督促。 制度和標(biāo)準(zhǔn)不能只高高的掛在墻上，應(yīng)得到有效實施。

　　沒有日常的監(jiān)督和維護，就沒有管理。日常的維護，應(yīng)該成為每一級管理人員的共識，而不應(yīng)該僅僅是行政部門的事情。

　　一個制度不明、執(zhí)行不力的企業(yè)，就不可能建立有效績效管理的文化，就不可能實現(xiàn)績效管理共識，績效管理也就不可能達到預(yù)期效果。

　　二、管理者的領(lǐng)導(dǎo)意識和能力是績效管理的保障

　　管理者有一個很重要的作用，就是凝聚組織目標(biāo)，讓部屬與自己一起朝著組織目標(biāo)的方向努力;管理者與其部屬應(yīng)該成為目標(biāo)利益共同體。管理者首先應(yīng)有角色意識。企業(yè)的任何要求均需要通過管理人員來推廣和實施，如果組成企業(yè)核心構(gòu)架的管理人員都缺乏以企業(yè)最終任務(wù)為出發(fā)點的意識，不能起到引導(dǎo)的作用，就很難讓企業(yè)績效管理得到有效的推進。很多時候，我們的管理人員自身就缺乏角色定位，把自己定位為一個高級辦事員，出現(xiàn)問題就找客觀原因，推卸責(zé)任。這是企業(yè)選人用人的問題，不在此贅述。

　　如果我們的管理員都懂得謙恭自省，都能以角色要求自我管理，還應(yīng)從以下方面自我完善。

　　1、個人魅力和影響力塑造。個人魅力首先是個人素養(yǎng)的砥礪，包括四個能力(業(yè)務(wù)能力、管理能力、溝通能力、決策能力)、三個態(tài)度(坦誠、熱情、沉穩(wěn))的建設(shè)，這是一個管理人員不斷成長的基本保障。

　　2、個人魅力和影響力，還在于你對部屬的情感投資是否充分有效。應(yīng)以公正公平、尊重關(guān)懷、有容乃大的精神，團結(jié)部屬人員，共同推進部門業(yè)績的實現(xiàn)。

　　3、掌握駕馭部屬的方法。先法后情，在講原則的同時，尊重部屬，關(guān)注部屬的需求;有效溝通，要求要講清、邏輯要清晰、方式要得當(dāng);適時贊揚，這是一種很好的激勵方式，而且可以拉近管理人員與部屬的距離;深入群眾，了解工作的實際，協(xié)調(diào)工作，了解部屬的困難并及時提供幫助。掌握激勵，了解部屬需要和動機，做好引導(dǎo)，選擇善意批評、目標(biāo)、肯定、參與、危機等激勵方式，從而提高部屬工作熱情。

　　管理者只有不斷提升自身素質(zhì)和技能，才能提升團隊組織能力，才能有效推進企業(yè)績效管理水平，實現(xiàn)組織績效。

　　三、績效管理體系建立步驟

　　績效管理的目的是通過績效管理激發(fā)員工工作激情，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

　　1、績效管理的第一步是確立目標(biāo)體系。很多時候，我們是遇到什么問題，再想辦法解決什么問題，才確定一些管理規(guī)定和要求，多以問題為管理導(dǎo)向。事實上，我們往往就會發(fā)現(xiàn)，遇到的問題總是層出不窮，按住葫蘆浮起瓢，管理人員永遠是救護隊員，企業(yè)管理效率低下。 我們跳不出這種桎梏，只緣身在此山中，層次決定了境界。就是制定目標(biāo)，也只是簡單地以原有的數(shù)據(jù)為參考點做些加減法，完全沒有理會這些目標(biāo)實現(xiàn)的影響因素及其可能的風(fēng)險。

　　企業(yè)規(guī)劃和目標(biāo)的確立實質(zhì)上是一種經(jīng)營方向的統(tǒng)一，預(yù)示著企業(yè)將集中資源，向著共同的目標(biāo)努力，排除了不同的戰(zhàn)略聲音。那么，如何制定企業(yè)目標(biāo)呢?

　　首先要進行戰(zhàn)略梳理，切實地進行戰(zhàn)略分析及規(guī)劃?；镜淖龇ㄊ牵ㄟ^企業(yè)面臨的大環(huán)境PEST(政治、經(jīng)濟、社會、科技)分析，了解企業(yè)面臨的大環(huán)境狀態(tài)，制定應(yīng)對策略;通過企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和競爭勢態(tài)的分析，確立企業(yè)戰(zhàn)略基準(zhǔn)點，再結(jié)合企業(yè)歷年的財務(wù)運行情況，制定企業(yè)未來3~5年中期目標(biāo)。

　　年度目標(biāo)是依據(jù)中期目標(biāo)及未來一年內(nèi)預(yù)期的市場分析制定的，年度目標(biāo)既是戰(zhàn)略規(guī)劃中的具體里程碑，又是經(jīng)營績效的一個具體的考量指標(biāo)。因此年度目標(biāo)的設(shè)定既要考慮戰(zhàn)略方向，又要考慮現(xiàn)實的可行性和具體性。企業(yè)年度目標(biāo)，一般可以從市場、服務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、人員、利潤及IT等7各重點維度進行設(shè)置，年度企業(yè)目標(biāo)一般不要超過12個。企業(yè)目標(biāo)制定的組織者和決策者為企業(yè)管理層，分管目標(biāo)的總經(jīng)理應(yīng)組織制定其分管目標(biāo)的實施計劃和分解。目標(biāo)分解應(yīng)橫向涉及所有部門，縱向涉及到企業(yè)的每個人，實現(xiàn)千金重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)。

　　部門目標(biāo)的價值是依據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)確定，目標(biāo)公平與否是年度目標(biāo)制定時決定的，與部門實際工作無關(guān)。目標(biāo)分解到部門的時候，往往是企業(yè)目標(biāo)體系建立最困難的時候。這時候，目標(biāo)實施計劃和方案，目標(biāo)溝通和培訓(xùn)是最為關(guān)鍵的。組織者應(yīng)清楚地告訴部門人員，可以通過哪些途徑和方式達到目標(biāo)的實現(xiàn)。部門目標(biāo)制定過程中，應(yīng)盡可能發(fā)揮部門管理人員的能動作用，預(yù)期各種問題和風(fēng)險的應(yīng)對措施，提高目標(biāo)的可行性。

　　具體做法是指導(dǎo)各部門制定年度計劃，明確實施策略，特別是所需公司資源和其他部門的協(xié)助，經(jīng)過整合預(yù)測，確定總體計劃差距對企業(yè)自身資源和能力以及可以整合的資源和能力進行一下評估，通過部門主管的參與和承諾，制定出企業(yè)的年度目標(biāo)就有了堅實基礎(chǔ)。

　　激勵方案要有明確的行為導(dǎo)向，通過過程指標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果指標(biāo)。指標(biāo)應(yīng)有效量化，同時保持適當(dāng)?shù)膽?yīng)對環(huán)境變數(shù)的權(quán)變調(diào)節(jié)參數(shù)。這方面，恒大足球的激勵措施是一個成功的典范。

　　2、預(yù)算是以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，是一種資源分配，對計劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量、以及投入產(chǎn)出時間安排的詳細(xì)說明。通過預(yù)算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營目標(biāo)，工作有方向。

　　預(yù)算編制為實際行動提供控制的標(biāo)準(zhǔn)，控制的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。為了進行有效的控制，主要注意對工作成效有關(guān)鍵意義的進行控制，如為實現(xiàn)預(yù)算利潤目標(biāo)，控制的關(guān)鍵點是銷售收入、材料采購成本和數(shù)額較大的費用成本。

　　3、績效目標(biāo)實現(xiàn)過程的管理。部門目標(biāo)的實施策略和步驟應(yīng)做到盡可能具體和較短的時間間隔(例如一天、一周)，以便于管理者實施日常的干預(yù)。如果某個時段的目標(biāo)發(fā)生偏離，管理者能及時干預(yù)和采取改善的措施的話，在一個較長的時間段(例如一個月、一季)還能讓目標(biāo)處于受控狀態(tài)?？梢酝ㄟ^數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，利用早會、周例會、月例會、季分析會、年度研討會等形式予以考察、分析、糾偏和改善等措施。

　　很多時候，我們習(xí)慣于在制定目標(biāo)后就等著收網(wǎng)，以前后收賬的形式來實施目標(biāo)的監(jiān)督，完全忽視了目標(biāo)實施過程中，管理者應(yīng)做的協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制的責(zé)任。

　　4、績效考核和獎懲。 績效考核和獎懲是一種管理意識的體現(xiàn)，引導(dǎo)員工朝著組織目標(biāo)努力，并幫助主管與部屬建立績效伙伴關(guān)系。

　　實施績效考核前，需明確考核標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則;工作實施過程中，應(yīng)加強工作輔導(dǎo)和過程控制，做好績效數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計;績效統(tǒng)計和分析是績效評價和考核的基礎(chǔ)，應(yīng)保證公正性和準(zhǔn)確性;績效考核和評價，應(yīng)依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，并做好績效考核的說明和溝通，讓被考核者了解自身工作的優(yōu)缺點，找到改善的方向;績效獎懲需按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不偏不倚、公正無私，真正起到引導(dǎo)員工行為的目的。