經(jīng)商如逆水行舟，不進(jìn)則退，創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展最基本的法則。2013年，很多企業(yè)在管理模式上進(jìn)行創(chuàng)新，意圖從根本上消除阻礙企業(yè)運(yùn)營的問題，推動(dòng)企業(yè)管理正規(guī)化、現(xiàn)代化。

　　“一項(xiàng)技術(shù)、一款產(chǎn)品給企業(yè)帶來的盈利和發(fā)展往往是局部的，但是管理模式的創(chuàng)新帶給企業(yè)的則是整體的根本的改變”，知名戰(zhàn)略管理專家孫永玲點(diǎn)評道：“那些善于打破傳統(tǒng)，借助新技術(shù)構(gòu)建全新管理模式的企業(yè)往往可以引領(lǐng)新一輪的發(fā)展潮流，在同質(zhì)化嚴(yán)重的競爭中開辟屬于自己的一片藍(lán)海。”

　　“倒三角”的顛覆

　　海爾的“倒三角”是組織變革和管理理念帶來的創(chuàng)新管理變革。所謂“倒三角”就是將傳統(tǒng)“正三角”組織架構(gòu)中接觸市場的最底層的組織人員變?yōu)檎麄€(gè)組織的最上層，成為一級(jí)經(jīng)營體;原來中層職能管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)為主要任務(wù)的二級(jí)經(jīng)營體;原來最高管理層則變成三級(jí)經(jīng)營體，他們在負(fù)責(zé)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時(shí)，還負(fù)責(zé)管理機(jī)制創(chuàng)新。

　　在這樣的組織中，原則上沒有領(lǐng)導(dǎo)、上級(jí)的概念，員工的能力不是由領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)而是市場和用戶說了算。市場信息在這里以倒逼的形式從市場端流向各個(gè)相關(guān)經(jīng)營體，驅(qū)動(dòng)整個(gè)組織聯(lián)動(dòng)。一線員工主動(dòng)獲取用戶需求，以最快的速度滿足用戶需求，并通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值來實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

　　海爾之所以要化整為零，是為了應(yīng)對用戶需求碎片化、體驗(yàn)化，用戶需求占主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)變化的挑戰(zhàn)。根據(jù)用戶獨(dú)特的需求而組建一個(gè)個(gè)獨(dú)立的自主經(jīng)營體，被賦予的自主權(quán)讓每個(gè)經(jīng)營體可以靈敏、迅捷地響應(yīng)用戶需求，與用戶結(jié)成同盟，共同創(chuàng)造價(jià)值，營造一個(gè)互相依賴的生態(tài)圈。

　　“倒三角”組織給海爾帶來了豐厚的回報(bào)，但是也會(huì)帶來一些特殊的挑戰(zhàn)。如果不能識(shí)別并應(yīng)對，在顛覆組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，企業(yè)也可能把自己“顛覆”掉。對于其他企業(yè)而言，拋棄復(fù)制思維，秉持學(xué)習(xí)和開放的心態(tài)，才能更有效地吸收和借鑒海爾管理模式的精髓。

　　標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制

　　客房里干凈的地板和衛(wèi)生間、雙色浴巾牙刷(避免混用)、免費(fèi)寬帶上網(wǎng)、洗衣、叫車服務(wù)，如果說這些都是極易被對手模仿的，那么再看如家客房內(nèi)的電話機(jī)旁邊，始終放著5頁便箋紙。這與其說是對控制經(jīng)營成本的考慮，不如說是如家標(biāo)準(zhǔn)化管理的體現(xiàn)。

　　全面質(zhì)量控制和質(zhì)量管理是連鎖企業(yè)一道最關(guān)鍵的坎。如家在創(chuàng)立之初的3 年間就建立了自己的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，通過16 本標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)手冊使得所有酒店都提供近似于相同的服務(wù)，確保如家產(chǎn)品的一致性。高效的資金使用方式和精確到便箋紙頁數(shù)的管理操作模板，猶如打開了一臺(tái)高速復(fù)印機(jī)，幫助如家繼續(xù)擴(kuò)大分店數(shù)量，并著重提高特許加盟店的比例，進(jìn)一步降低資金占用率。

　　經(jīng)濟(jì)型酒店的本質(zhì)就是為顧客提供低成本的標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化、人性化的服務(wù)。如家已經(jīng)為整個(gè)行業(yè)制定了一個(gè)事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)。