【引言】2017年10月18日，習(xí)近平總書記在黨的十九大報告中指出：“要完善各類國有資產(chǎn)管理體制，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，加快國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大，有效防止國有資產(chǎn)流失。深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)?！?/span>

【摘要】改革開放以來，我國國有企業(yè)改革取得巨大成就，國有資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)較好保值增值。隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和對外開放水平的提高，市場競爭日益激烈。部分國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度不健全，公司治理不完善，盲目投資、人浮于事、效率低下，面對激烈的市場競爭陷入發(fā)展困境。近年來，國家積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，但在實(shí)際操作中，國企混合所有制改革牽涉面廣、關(guān)乎既得利益，是個“老大難”問題，需要在頂層設(shè)計、股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理體制、經(jīng)營機(jī)制等方面進(jìn)行實(shí)踐探索。

中國聯(lián)通作為第一家在央企集團(tuán)公司開展的混改試點(diǎn)，改革前同樣存在效率效益低、骨干人才流失、發(fā)展活力不足等問題。2017年以來，中國聯(lián)通按照“三個有利于”的要求，在混改中體現(xiàn)國有資本的主導(dǎo)地位，貫穿“從管資產(chǎn)到管資本”的改革思路，在堅持黨建統(tǒng)領(lǐng)、戰(zhàn)略投資者引入、建立有效制衡的治理體系、內(nèi)部體制機(jī)制改革、強(qiáng)化員工激勵、打造發(fā)展新動能和經(jīng)營新模式等方面走出一條有效路徑，集團(tuán)整體的市場化管理水平、運(yùn)營效率、經(jīng)營效益和人員活力都得到進(jìn)一步提升，為重點(diǎn)領(lǐng)域的國企改革提供了示范與借鑒。

【關(guān)鍵詞】混合所有制改革 國企黨建 治理體制 經(jīng)營機(jī)制

一、背景情況

中國聯(lián)通是我國持續(xù)深化電信體制改革的產(chǎn)物，歷經(jīng)了1994年原中國聯(lián)通成立、2002年原中國網(wǎng)通成立、2008年兩家企業(yè)合并重組三個重要階段，是我國唯一一家在香港、紐約和上海三地上市的電信運(yùn)營企業(yè)。受多重因素影響，自2014年下半年開始，中國聯(lián)通移動業(yè)務(wù)收入連續(xù)17個月下滑，2015年公司收入與利潤增長呈現(xiàn)“雙負(fù)”，部分一線員工收入長期低于當(dāng)?shù)厣鐣骄べY，隊(duì)伍士氣低落、看不到希望，公司發(fā)展陷入前所未有的困境。

1.體制機(jī)制不夠靈活，市場化改革進(jìn)展緩慢。中國聯(lián)通內(nèi)部市場化資源配置不充分，營銷資源、網(wǎng)絡(luò)資源等按固定計劃分配，資源配置效率不高。企業(yè)激勵約束機(jī)制不健全，沒有建立人員激勵與經(jīng)營業(yè)績、考核評價結(jié)果緊密掛鉤的薪酬決定機(jī)制，員工活力不足，云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)品有效供給能力有所欠缺。同時，企業(yè)基礎(chǔ)管理長期薄弱，2015年公司高達(dá)1338.6億元的固定資產(chǎn)投資中，有226億元都是清理、消化過去多年來漂在賬外的歷史遺留問題。

2.競爭嚴(yán)重失衡，品牌口碑差距大。2016年年底，中國移動、中國電信、中國聯(lián)通主營業(yè)務(wù)收入份額分別為52.70%、27.12%、20.18%，利潤總額份額分別為84.87%、15.04%、0.09%。與此同時，中國聯(lián)通在三家電信運(yùn)營企業(yè)中起步最晚、規(guī)模最小、家底最薄、實(shí)力最弱，再加上自身網(wǎng)絡(luò)、管理、服務(wù)等方面的問題，導(dǎo)致公司長期以來形成了網(wǎng)絡(luò)信號不好、服務(wù)差的低端市場形象。在客戶潛移默化長期固有的“負(fù)”印象中，中國聯(lián)通需要先在“負(fù)”起跑線上填平“負(fù)”分，需要花費(fèi)比別人更多的努力、更長的時間，這一追趕過程尤為艱辛。

3.債務(wù)負(fù)擔(dān)較重，盈利能力較弱。由于傳統(tǒng)投資管理模式粗放，投資效率低下，公司債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重。2016年，中國聯(lián)通帶息債務(wù)超過1600億元，資產(chǎn)負(fù)債率超過60%，突破了國際公認(rèn)的通信行業(yè)投資風(fēng)險管控的安全邊際，遠(yuǎn)高于中國電信、中國移動。資本開支占收比、收入利潤率、經(jīng)濟(jì)增加值等主要財務(wù)指標(biāo)在全球30大電信運(yùn)營商中均排名靠后。社會渠道、終端補(bǔ)貼等用戶直接獲取成本占總營銷成本的比重超過80%，社會渠道每凈增一個用戶的成本超過2000元。

冰凍三尺非一日之寒，從根本上破解聯(lián)通的一些深層次矛盾和問題，需要綜合施策、系統(tǒng)入藥。嚴(yán)峻的形勢也促使公司上下希望通過深層次的改革探索新的發(fā)展路徑，進(jìn)一步深化改革，創(chuàng)新體制機(jī)制，激發(fā)企業(yè)活力，提高國有資本配置和運(yùn)營效率。2015年，黨中央、國務(wù)院出臺了《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，提出發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)；同年，國務(wù)院出臺了《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》，對推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革作出制度性安排。2016年，中央經(jīng)濟(jì)工作會議強(qiáng)調(diào)，混合所有制改革是國企改革的重要突破口，按照完善治理、強(qiáng)化激勵、突出主業(yè)、提高效率的要求，在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等領(lǐng)域邁出實(shí)質(zhì)性步伐。中國聯(lián)通深入貫徹黨中央、國務(wù)院的決策部署，積極開展混合所有制改革。2016年2月，中國聯(lián)通籌劃混改試點(diǎn)事宜；2017年6月，中國聯(lián)通混合所有制改革試點(diǎn)實(shí)施方案正式批復(fù)；2018年2月，混改后新一屆董事會順利召開，中國聯(lián)通在打造國企混改示范標(biāo)桿的道路上邁出了實(shí)質(zhì)性步伐。通過混合所有制改革，中國聯(lián)通體制機(jī)制實(shí)現(xiàn)破冰，企業(yè)黨建顯著加強(qiáng)，隊(duì)伍活力明顯提升，收入利潤“雙V”反轉(zhuǎn)，內(nèi)外部生態(tài)持續(xù)向好，發(fā)揮了良好的試點(diǎn)示范效應(yīng)。

二、主要做法

中國聯(lián)通以加強(qiáng)黨的建設(shè)為統(tǒng)領(lǐng)，堅持“兩個一以貫之”，以A股上市公司為主體，扎實(shí)推進(jìn)混合所有制改革各項(xiàng)工作，著力優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、完善公司治理、強(qiáng)化激勵機(jī)制、推動創(chuàng)新發(fā)展，取得重要階段性成效。

（一）堅持黨建統(tǒng)領(lǐng)，下好“先手棋”把穩(wěn)“方向盤”

習(xí)近平總書記在全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會議上強(qiáng)調(diào)，堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度，“特”就特在把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，把企業(yè)黨組織內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)之中，明確和落實(shí)黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，做到組織落實(shí)、干部到位、職責(zé)明確、監(jiān)督嚴(yán)格。中國聯(lián)通始終堅持把政治建設(shè)擺在首位，牢固樹立“四個意識”，堅定“四個自信”，做到“兩個維護(hù)”，在實(shí)施混合所有制改革的全過程中，始終堅持黨建先行，下好“明確地位、明晰職權(quán)、完善制度”三步“先手棋”，制定了《關(guān)于在推進(jìn)混合所有制改革中堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)黨的建設(shè)的指導(dǎo)意見》，對混改中堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)作出了制度性安排，以黨建統(tǒng)領(lǐng)、貫穿、推動改革全局。堅持把黨的領(lǐng)導(dǎo)“融入內(nèi)嵌”到公司治理中，通過把黨建工作總體要求寫入公司章程、科學(xué)設(shè)置董事會結(jié)構(gòu)確保黨的領(lǐng)導(dǎo)、明確黨組研究是重大問題決策的前置程序、堅持黨管干部原則等，確保把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)黨組織發(fā)揮作用組織化、制度化、具體化。公司黨組充分發(fā)揮“把方向、管大局、保落實(shí)”的作用，堅持黨關(guān)于國有企業(yè)改革的方針政策，對改革全程“定向把關(guān)”。隨著改革進(jìn)程節(jié)奏加快，公司黨組及時建立混改周例會制度，實(shí)行“混改進(jìn)程每周研究、緊急情況隨時研究”的黨組常態(tài)化工作機(jī)制。截至2018年年底，已召開76次黨組會研究混改重點(diǎn)事項(xiàng)和推進(jìn)中的關(guān)鍵問題。適應(yīng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理體制和運(yùn)營模式的變化，嚴(yán)格落實(shí)“四同步、四對接”要求，截至2018年年底，全系統(tǒng)共有基層黨組織8648個，組織覆蓋更加廣泛，覆蓋質(zhì)量不斷提升。

（二）堅持戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)先導(dǎo)向，規(guī)范引入合格戰(zhàn)略投資者

引入戰(zhàn)略投資者是推進(jìn)混合所有制改革的基礎(chǔ)性工作。中國聯(lián)通正確把握促進(jìn)國有資本和民營資本健康發(fā)展的政策導(dǎo)向，首創(chuàng)了“國有股權(quán)多元化+民營股權(quán)多元化”的混改新模式。中國聯(lián)通在改革中引入了四大類處于行業(yè)領(lǐng)先地位且與公司具有協(xié)同效應(yīng)、優(yōu)勢互補(bǔ)的戰(zhàn)略投資者：一是大型互聯(lián)網(wǎng)公司，包括騰訊、百度、京東、阿里和蘇寧云商；二是垂直行業(yè)領(lǐng)先公司，包括光啟集團(tuán)、滴滴出行、網(wǎng)宿科技、用友軟件、宜通世紀(jì)；三是具備雄厚實(shí)力的金融企業(yè)和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，包括中國人壽、中國中車；四是國內(nèi)領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)基金，包括中國國有企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金、前海母基金。2017年10月25日，通過非公開發(fā)行和轉(zhuǎn)讓老股等方式募集的747億元資金全額到位。引資完成后，國有股東持有聯(lián)通A股公司53.1%股份，企業(yè)公有制性質(zhì)沒有變；聯(lián)通集團(tuán)持有A股公司股份由62.7%降為36.7%，新引入14家戰(zhàn)略投資者合計持有公司35.2%股份，員工限制性股票激勵計劃占2.6%股份，公眾股東持有25.5%股份，實(shí)現(xiàn)了多種所有制資本相互融合和多元股權(quán)有效制衡。

（三）建立有效制衡的治理體制，保障各類資本權(quán)益

混改的優(yōu)勢就是要靠定位清晰、權(quán)責(zé)對等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效的法人治理結(jié)構(gòu)，提高治理能力。2018年2月，聯(lián)通A股公司正式選舉產(chǎn)生混改后的新一屆董事會，董事會由13人構(gòu)成，獨(dú)立董事5人，非獨(dú)立董事8人（聯(lián)通集團(tuán)占3席，中國人壽、騰訊、百度、阿里、京東各有1席），董事會下設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核、審計等專門委員會，實(shí)現(xiàn)了董事會組成的多元化和專業(yè)化。2018年累計召開9次董事會，審議43項(xiàng)議題，董事在發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)合作、改革發(fā)展、經(jīng)營預(yù)算等重大事項(xiàng)上履職盡責(zé)，董事會專業(yè)性和制衡性明顯增強(qiáng)。在各方的努力和支持下，投資決策權(quán)、薪酬分配權(quán)等權(quán)力交由董事會行使。同時，公司制定了《深入實(shí)施聚焦創(chuàng)新合作戰(zhàn)略建設(shè)“五新”聯(lián)通的指導(dǎo)意見》，致力于以混改為契機(jī)，建設(shè)新基因、新治理、新運(yùn)營、新動能、新生態(tài)的“五新”聯(lián)通，推進(jìn)企業(yè)加快從“基礎(chǔ)電信運(yùn)營商”向“基于網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的數(shù)據(jù)服務(wù)公司”轉(zhuǎn)型。

（四）以轉(zhuǎn)機(jī)制為突破，加快推進(jìn)內(nèi)部體制機(jī)制改革

中國聯(lián)通秉持“一切為了客戶、一切為了一線、一切為了市場”的經(jīng)營管理理念，加快推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)、人員市場化管理等體制機(jī)制改革。

1.在“瘦身健體”上動真格。集團(tuán)公司總部以上率下，由過去27個部門減為17個，減少37%；省級分公司、地市分公司本部機(jī)構(gòu)分別減少約28.5%和43.4%；存量法人戶數(shù)累計減少28家，減少29%。

2.在市場化淘汰機(jī)制上動真格。將黨管干部和市場化選聘相結(jié)合，建立管理人員市場化選聘和退出機(jī)制，各級管理人員首聘退出率達(dá)到14.3％，其中，二級機(jī)構(gòu)正副職退出率6.3%，總部三級經(jīng)理退出率13.6%，各省中層干部平均退出率15%，退出合同制員工1071人。同時，對人才選拔進(jìn)一步松綁，對互聯(lián)網(wǎng)、IT、IP等創(chuàng)新人才引進(jìn)和使用進(jìn)行區(qū)別對待，實(shí)施“418”人才工程，圍繞“新機(jī)制、增數(shù)量、提能力、強(qiáng)使用”4個工作目標(biāo)，實(shí)施8項(xiàng)行動計劃，通過專項(xiàng)激勵資源推動落地。截至2018年年底，政企創(chuàng)新領(lǐng)域人才特區(qū)共引進(jìn)人才4384人，人才IT能力全面提升。

3.在扭虧攻堅上動真格。對自企業(yè)成立以來從未盈利且虧損持續(xù)惡化的三級公司，探索“民營投資承包運(yùn)營”（國有民營）模式，在云南的曲靖、紅河、昭通等11個市州分公司開展試點(diǎn)工作。2018年云南聯(lián)通在改革的帶動下，收入同比增長10%，高出行業(yè)6.5個百分點(diǎn)，收入份額較同期提升0.4個百分點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)同比減虧2.5億元，已扭轉(zhuǎn)“越投越虧、不投也虧”的被動局面，經(jīng)營業(yè)績開始改善，現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)大到云南全域。

（五）以強(qiáng)激勵為抓手，著力激發(fā)員工活力

中國聯(lián)通黨組充分認(rèn)識到激發(fā)員工活力的重要性，著力調(diào)動公司上下積極性，共同畫好最大“同心圓”。樹立“人才強(qiáng)、基因優(yōu)、企業(yè)興”理念，做強(qiáng)人才關(guān)鍵因子。

1.在組織維度，實(shí)施員工限制性股票激勵計劃，完成7945人累計8.07億股的授予工作，突破按職級授予的通行做法，授予包括中高級管理人員以及管理骨干、技術(shù)骨干等高價值創(chuàng)造群體，實(shí)現(xiàn)核心員工與公司的利益風(fēng)險綁定和激勵相容；以市場化為方向，實(shí)現(xiàn)人工成本與效益協(xié)調(diào)增長，在全集團(tuán)建立健全同勞動力市場基本適應(yīng)、同企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機(jī)制，建立集團(tuán)、省公司、本地網(wǎng)、劃小單元一脈相承的增量收益分享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造引領(lǐng)下的正向激勵，探索基于業(yè)務(wù)規(guī)劃期的創(chuàng)新子公司人工成本總量管理模式。

2.在個人維度，以差異化分配為方向，實(shí)施不同類型員工的薪酬組合及薪酬水平差異化，創(chuàng)新建立包括晉升、績效、福利、認(rèn)可、榮譽(yù)、長期、培訓(xùn)7個子體系的全面激勵體系；實(shí)施人員分類管理與差異化薪酬，各級管理人員激勵與經(jīng)營業(yè)績和考核評價結(jié)果緊密掛鉤、與任職崗位和承擔(dān)責(zé)任相匹配，年度激勵與長期激勵相結(jié)合；員工激勵以業(yè)績貢獻(xiàn)為績效薪酬的分配依據(jù)，針對不同崗位實(shí)施差異化激勵方式和手段，實(shí)現(xiàn)員工薪酬多勞多得。中國聯(lián)通積極推進(jìn)以激發(fā)基層活力為目的的劃小承包改革，實(shí)施聯(lián)通內(nèi)部“雙創(chuàng)”，結(jié)合一線生產(chǎn)場景，建立微組織，競爭性選拔“小CEO”進(jìn)行承包，搞活激勵分配，打破平均主義“大鍋飯”，為“想干事、能干事”的人提供廣闊平臺，使中國聯(lián)通從大公司回歸到創(chuàng)業(yè)公司，讓基層員工率先擁有更多獲得感。截至2018年年底，全集團(tuán)劃小單元達(dá)到2.4萬個，薪酬水平增長水平高于各級本部，培養(yǎng)了一支約2萬人的“小CEO”隊(duì)伍。堅持價值創(chuàng)造導(dǎo)向，2018年較2014年合同制員工人均工資累計增長25.4%、年均增長5.8%。特別是公司混改后，2017—2018年合同制人均工資年均增長均超過10%。

（六）圍繞主業(yè)加強(qiáng)創(chuàng)新協(xié)同，打造發(fā)展新動能和經(jīng)營新模式

中國聯(lián)通準(zhǔn)確把握國有經(jīng)濟(jì)和民營經(jīng)濟(jì)融合發(fā)展、共同發(fā)展的關(guān)系，切實(shí)把引進(jìn)民營資本和轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)國有資本和民營資本取長補(bǔ)短、互相促進(jìn)、共同發(fā)展。通過與戰(zhàn)略投資者深入合作，共同布局產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，不斷提升自身創(chuàng)新能力和有效供給能力。

1.全面推進(jìn)經(jīng)營發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。在渠道觸點(diǎn)方面，開展與騰訊、阿里、京東、百度等互聯(lián)網(wǎng)公司線上觸點(diǎn)合作，首創(chuàng)電信業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)融合低成本獲取用戶的新模式，推出了“騰訊王卡”“螞蟻寶卡”“滴滴王卡”等互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了營銷方式互聯(lián)網(wǎng)化，有力改善了用戶口碑。在零售體系方面，與阿里、京東和蘇寧在上海、廣東、四川、江蘇、天津等地開展新零售門店試點(diǎn)，日均客流量、發(fā)展量及商品銷量均顯著提升。在視頻內(nèi)容方面，與騰訊、愛奇藝等進(jìn)行合作對接；與騰訊合作推出騰訊視頻會員權(quán)益聯(lián)合營銷，啟動全方位營銷推廣；啟動“無限暢視”產(chǎn)品推廣，與優(yōu)酷、愛奇藝、PPTV等開展合作。在金融支付方面，與阿里、騰訊、百度、京東、蘇寧開展合作，將中國聯(lián)通的支付能力以及消費(fèi)信貸能力嵌入合作方的應(yīng)用場景。

2.全力加快創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展。在云計算方面，將中國聯(lián)通品牌和客戶優(yōu)勢與騰訊、阿里的技術(shù)優(yōu)勢相結(jié)合，相互賦能，相互導(dǎo)流，以中國聯(lián)通“沃云”品牌為客戶提供基于云計算全產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，突出“云網(wǎng)一體化”優(yōu)勢，豐富云計算產(chǎn)品。在大數(shù)據(jù)及人工智能方面，與阿里、騰訊、百度、京東、蘇寧等就大數(shù)據(jù)開展業(yè)務(wù)合作，還將在金融風(fēng)控、精準(zhǔn)營銷方面開展深度合作，與合作伙伴共同對外提供數(shù)據(jù)報告以及行業(yè)應(yīng)用。在物聯(lián)網(wǎng)方面，與阿里、騰訊、百度、京東、蘇寧等聚焦物聯(lián)網(wǎng)安全、人工智能、消費(fèi)電子以及智慧家居等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，共同開展研究探索。

3.持續(xù)深化跨界合作。在基礎(chǔ)通信方面，努力成為互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略投資者基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)的“后花園”，戰(zhàn)略投資者的新增市場優(yōu)選聯(lián)通，存量市場逐步轉(zhuǎn)換為聯(lián)通。在資本合作方面，與阿里成立合資公司（云粒智慧科技有限公司），為政企客戶打造定制化的應(yīng)用軟件服務(wù)；與騰訊成立合資公司（云景文旅科技有限公司），打造智慧文旅系列產(chǎn)品；與網(wǎng)宿成立合資公司（云際智慧科技有限公司），協(xié)同發(fā)展CDN市場等。

落一子而活全局。中國聯(lián)通通過混改，積極探索破解長期以來國有企業(yè)難以解決的機(jī)制不活、激勵不夠、創(chuàng)新不足等“老大難”問題，為建設(shè)中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度闖出了新的路子。

一是經(jīng)營業(yè)績顯著改善。2018年中國聯(lián)通實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入2636.8億元，增幅從2015年的-5.3%扭轉(zhuǎn)為5.9%，領(lǐng)先行業(yè)增長2.9個百分點(diǎn)；收入市場份額達(dá)到20.15%，較上年末提升0.54個百分點(diǎn)。盈利能力大幅改善，完成利潤120.8億元，較上年同期增加97.0億元，增長407.8%。

二是去杠桿、降成本成效明顯。截至2018年年底，中國聯(lián)通帶息負(fù)債總額369.8億元，較2016年年底減少1382.7億元；利息支出15.4億元，較2016年下降68.6%；資產(chǎn)負(fù)債率從2016年年底的62.6%降至2018年的41.5%，下降21.1個百分點(diǎn)；自由現(xiàn)金流創(chuàng)新高，2018年達(dá)到499.6億元（2016年為74.2億元）；2018年成本費(fèi)用總額占營業(yè)收入比為93.7%，較2016年下降4.8個百分點(diǎn)。

三是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型效果突出。中國聯(lián)通與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作的新模式發(fā)展用戶超過9400萬戶，2018年實(shí)現(xiàn)收入339.5億元，占主營業(yè)務(wù)收入比例達(dá)到12.9%，成為拉動收入增長和效益改善的關(guān)鍵動力。2018年產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)收入規(guī)模達(dá)到230.1億元，同比增長44.6%，成為帶動公司業(yè)務(wù)增長的新動能。與合作伙伴聯(lián)合打造的公有云服務(wù)平臺自2018年2月1日上線以來，累計超過50款云計算產(chǎn)品，帶來公有云新增收入超億元，并以1∶4的杠桿撬動基礎(chǔ)業(yè)務(wù)發(fā)展。

四是員工面貌煥然一新。中國聯(lián)通堅持強(qiáng)化激勵增強(qiáng)活力，著力完善體制機(jī)制改革，真混真改，以市場化改革為方向，積極打造精簡高效的運(yùn)營組織體系；各層級干部員工積極性和士氣大大提振，共同畫出畫好最大“同心圓”；中層管理人員探索實(shí)行市場化選聘、契約化管理，有效建立了中長期員工激勵與風(fēng)險綁定機(jī)制，干事創(chuàng)業(yè)的激情不斷增強(qiáng)。

五是實(shí)現(xiàn)與民營資本的互利共贏發(fā)展。中國聯(lián)通與戰(zhàn)略投資者踐行“合作共贏、協(xié)同發(fā)展”理念，相互賦能，共同打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)，各種所有制資本取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展的格局初步顯現(xiàn)。比如，與騰訊公司合作推出的“騰訊王卡”，成為了年收入過300億元的現(xiàn)象級產(chǎn)品，騰訊視頻也借助“騰訊王卡”實(shí)現(xiàn)了對愛奇藝用戶數(shù)的反超，有力提升了騰訊公司的產(chǎn)品競爭力和國內(nèi)影響力。

六是倒逼電信行業(yè)改革運(yùn)營生態(tài)、激活市場化競爭。中國聯(lián)通混改后，以“騰訊王卡”為代表的互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品，通過電信運(yùn)營商與互聯(lián)網(wǎng)公司的資源置換、優(yōu)勢融合，將極具性價比的通信產(chǎn)品從互聯(lián)網(wǎng)線上觸點(diǎn)直接送達(dá)最終用戶，徹底顛覆了電信行業(yè)傳統(tǒng)的銷售代理發(fā)展模式，倒逼中國移動、中國電信等其他電信運(yùn)營商不斷改革出新，主動向用戶贈流量、送寬帶、降資費(fèi)，實(shí)質(zhì)性降低了電信資費(fèi)，有效激活了電信行業(yè)市場競爭，改善了行業(yè)發(fā)展運(yùn)營生態(tài)，打開了電信行業(yè)市場化的新局面。

三、經(jīng)驗(yàn)啟示

中國聯(lián)通作為第一家在央企集團(tuán)開展的混改試點(diǎn)，其混改實(shí)踐不僅是大膽、深刻、生動的國企改革案例，而且也是重要領(lǐng)域混改試點(diǎn)當(dāng)之無愧的標(biāo)桿性示范?？v觀中國聯(lián)通改革實(shí)踐，可歸納出以下突出經(jīng)驗(yàn)。

1.堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)是推進(jìn)混合所有制改革的最大政治優(yōu)勢，必須始終堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)不動搖。混合所有制改革，涵蓋領(lǐng)域的廣泛性、觸及利益格局調(diào)整的深刻性、涉及矛盾和問題的尖銳性、突破體制機(jī)制障礙的艱巨性前所未有。需要考慮如何在混改企業(yè)建立定位清晰、權(quán)責(zé)對等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效的法人治理結(jié)構(gòu)，建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度；如何通過混改促進(jìn)國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，放大國有資本功能，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值；如何通過混改實(shí)現(xiàn)各種所有制資本取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展，夯實(shí)社會主義基本經(jīng)濟(jì)制度的微觀基礎(chǔ)等一系列重大問題，必須始終堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)不動搖，始終堅持“兩個一以貫之”不偏頗，把國有企業(yè)黨組織政治優(yōu)勢與現(xiàn)代企業(yè)制度的體制機(jī)制優(yōu)勢相結(jié)合，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，提升企業(yè)核心競爭力，做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本。

2.堅持“三個有利于”是推進(jìn)國有企業(yè)改革的根本原則，是解決深層次矛盾能不能改、敢不敢改的重要價值評判標(biāo)準(zhǔn)。中國聯(lián)通兩年的混改實(shí)踐充分表明，混合所有制改革既要發(fā)揮企業(yè)微觀層面的積極性、主動性、創(chuàng)造性，也要開展相配套的體制機(jī)制改革，必須要整體性、系統(tǒng)性、協(xié)同性推進(jìn)。習(xí)近平總書記提出的“三個有利于”（有利于國有資產(chǎn)保值增值、有利于提高國有經(jīng)濟(jì)競爭力、有利于放大國有資本功能），為混改向“深水區(qū)”“無人區(qū)”縱深推進(jìn)，撥清了迷霧、校準(zhǔn)了方位、提供了指引，為混改試點(diǎn)解放思想、敢闖敢試給予了更寬松的空間和最有力的支持。

3.用心選擇戰(zhàn)略投資者，釋放1+1>2效應(yīng)。中國聯(lián)通堅持把戰(zhàn)略協(xié)同、優(yōu)勢互補(bǔ)作為選擇戰(zhàn)略投資者的核心原則，務(wù)求引入符合公司主營業(yè)務(wù)發(fā)展需要、能與公司資源稟賦優(yōu)勢有機(jī)結(jié)合、利于促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈升級的優(yōu)質(zhì)社會資本，充分發(fā)揮外部資本的市場化機(jī)制優(yōu)勢和資源平臺優(yōu)勢，為提升公司核心競爭力夯實(shí)基礎(chǔ)。實(shí)踐證明，諸如騰訊、阿里、京東、百度、蘇寧、網(wǎng)宿等戰(zhàn)略投資者，不僅為中國聯(lián)通帶來了全新的商業(yè)模式和盈利模式，更為聯(lián)通布局5G、云服務(wù)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等多個戰(zhàn)略新興領(lǐng)域提供了資金、技術(shù)與平臺支持，實(shí)實(shí)在在地印證了1+1>2的混合所有制改革正效應(yīng)。

4.力推體制機(jī)制改革，由內(nèi)而外激發(fā)活力。在引入規(guī)模龐大的社會資本的同時，中國聯(lián)通有序?qū)嵤┝私?/span>8000名核心員工的限制性股票激勵計劃，集中綁定了對公司可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要的骨干人才，并大刀闊斧開展了機(jī)構(gòu)“瘦身健體”、管理人員選聘及增量利潤激勵分享等一系列內(nèi)部體制機(jī)制改革，極大地釋放了員工的積極性與創(chuàng)造性。新組建的董事會也實(shí)現(xiàn)了多元有效制衡，有效保障了公司決策的科學(xué)化專業(yè)化?；旄暮笾袊?lián)通的業(yè)績持續(xù)攀升，資本效率大幅提高，國有資本得以激活，很大程度上得益于公司治理的完善和體制機(jī)制改革。

5.主動持續(xù)深化混改，加快探索轉(zhuǎn)型發(fā)展。中國聯(lián)通抓住了混合所有制改革的契機(jī)，持續(xù)轉(zhuǎn)變管理理念，由管控思維向服務(wù)支撐思維轉(zhuǎn)變，持續(xù)完善以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的企業(yè)文化，將市場需求、客戶體驗(yàn)放在首位，持續(xù)激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性與主動性，加快從基礎(chǔ)電信運(yùn)營商向基于網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的數(shù)據(jù)服務(wù)公司轉(zhuǎn)型。通過主動改革、持續(xù)深化，中國聯(lián)通探索出一條以改革促發(fā)展的融合之路。

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