華盛頓大學福斯特商學院教授陳曉萍，曾鳴的博士同學，闊別十多年后對其進行了一次訪談，訪談中曾鳴對文化價值理念的作用、戰(zhàn)略制定實施問題、未來的商業(yè)的樣貌結合阿里的實際進行回答。作為湖畔大學的教育長曾鳴還對創(chuàng)業(yè)者的能力給出建議。

曾鳴說大部分人做事情可能還是從自我成就、興趣、機會這些角度出發(fā)的，而阿里巴巴遇到問題從公司核心文化價值觀出發(fā)，結合發(fā)展過程中的使命、愿景去思考解決方案，這樣才會形成長期意識和社會擔當。

對于現在的互聯(lián)網企業(yè)來說，戰(zhàn)略是一個持續(xù)的迭代改進優(yōu)化的過程，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行是一個交織在一起不可分割的持續(xù)過程。阿里戰(zhàn)略的特點是，根據技術變革的進度，不斷找到下一步的創(chuàng)新突破點，并以此帶動整體生態(tài)的繁榮。

未來的商業(yè)將會是智能商業(yè)，而 “生態(tài)” 是智能商業(yè)的核心概念。在新型的生態(tài)中，有 “點、線、面”三種核心角色。做點的企業(yè)需要持續(xù)的創(chuàng)新把握住機會，線的挑戰(zhàn)在于它是否能夠很好地整合點和面的資源，面上的企業(yè)要尋求建立壁壘。

未來的企業(yè)家需要具備，學習能力、突破自己瓶頸的能力，跨界整合的能力，創(chuàng)新能力。未來的智能商業(yè)時代，如果聚焦到創(chuàng)業(yè)者，最核心的就是持續(xù)學習和突破的能力。

以下為對話全文：

陳曉萍：曾鳴，你好！在你的職業(yè)生涯中，從INSEAD和長江商學院的教授，到阿里巴巴的參謀長（Chief Strategy Officer），再到湖畔大學的教育長，經歷了一個從學者（旁觀者）到實踐者再到教育實踐者的角色轉換過程。在這個過程中，你有什么樣的感悟和體會？

曾鳴：雖然我的任務角色似乎發(fā)生了變化，但我后來意識到其實在整個過程中，有一個一直沒有變的東西，那就是我的思考者的角色。因為無論是做研究，還是在實踐當中，能不能夠深入地思考問題，有沒有一套好的方法論去分析問題，是非常關鍵的。

但變化最大的就是原來做學者的時候是由外向內看，看到的東西總是隔了一層，沒有切身的感受。到了公司之后，最大的一個變化就是你對問題，對問題產生所在的情景的理解大大不一樣了。所謂情景化的知識（contextual knowledge），是建立在非常深入的了解之上的，這樣的了解會促使你發(fā)現需要去思考和解決的實際問題，而這時候的問題也就不再停留在抽象層面了。

現在再回到學校感覺就比較平衡，因為你知道什么時候應該跳出來看場景，什么時候又要沉浸進去。所以再回到學校研究的氛圍，對我來講最開心的一件事情就是，你能跳出來看很多行業(yè)、很多企業(yè)，不同的發(fā)展階段，你可以看得很廣，可以通過對比、分析得到很多靈感（insights），以及找到規(guī)律性的東西。

陳曉萍：你能夠具體舉個例子來說明嗎？

曾鳴：比如說在阿里巴巴，遇到問題從公司文化價值觀出發(fā)，結合發(fā)展過程中的使命、愿景去思考解決方案是我們最基本的思考方式。但最近這兩年我接觸了很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)后，就發(fā)現其實真正從這個角度去切入思考的人還是很少。大部分人做事情可能還是從自我成就、興趣、機會這些角度出發(fā)的，而從比較深的底層結構去思考，形成一種比較長期的驅動力，具有這樣DNA的企業(yè)還是相對比較少的。

陳曉萍：這其實也是阿里巴巴之所以這么成功，與眾公司不同的突出之處。在制定公司戰(zhàn)略的過程中，阿里的核心文化價值觀是如何起到作用的？

曾鳴：它是一個最基本的指導，所有的東西其實最后都拿這個原則來考評。一個非常典型的例子，就是云計算要不要做。當時的情況是，技術上的挑戰(zhàn)非常多，技術人員之間還有很大的分歧，反對派的意見也非常激烈。馬云最后決定堅持往前，最重要的原因就是因為云計算符合阿里巴巴的使命。因為它把IT服務平民化了，很小的創(chuàng)業(yè)公司也可以享受以前只有大公司才可能擁有的好的云計算服務，實際上是讓做生意變得更容易了。云計算讓創(chuàng)業(yè)者的門檻降低了很多，非常有價值，也符合我們整個生態(tài)發(fā)展的方向，所以后來就堅持下來了。

陳曉萍：云計算能夠幫助中小企業(yè)發(fā)展成長，跟你們“讓天下沒有難做的生意”的使命完全吻合，所以就做了。非常好。

曾鳴：是的，從價值觀出發(fā)來做決定的公司才會有一個真正長期的打算，也會有一個超越盈利的社會責任的擔當。雖然這個愿景使命也是阿里在不斷的摸索中總結出來的，也會隨著環(huán)境、成長階段的不同有調整，但是總體來說對這個原則的堅持是貫穿始終的。

陳曉萍：你從加入公司第一天起就有這個感覺了？

曾鳴：對，我認識馬云很早，2000年就認識了，2001年、2002年也去阿里做過培訓。那時候就覺得這個公司不一樣，有追求有理想。這也是特別吸引我的地方。

陳曉萍：在當阿里巴巴參謀長的時候，你是如何與CEO（馬云）共事的？你如何把握自己的角色定位？比如當你們對公司發(fā)展的戰(zhàn)略思考很不一致的時候，會采用什么方法來達成共識？能否舉幾個例子說明？

曾鳴：我覺得自己非常幸運。因為馬云是一個非常有創(chuàng)造力的人，也是一個有遠見的人。這就回到剛才講的使命、愿景、價值觀的問題。我后來很深刻地意識到，一個好的戰(zhàn)略，不可能沒有愿景的指引。因為愿景給的是方向，有了方向以后才可能去討論實現這個方向的最佳路徑、最好的方法等等，而這些才是戰(zhàn)略。所以我和馬云的配合，最核心的就是他有特別好的基于直覺的遠見，而我有很好的系統(tǒng)化思考的能力。

陳曉萍：也就是說你們在大的方向上，比如你對馬云的遠見，常常是相當有共識的。

曾鳴：的確如此。因為我們配合了很久。但也有一個很有意思的現象，就是我們合作也有個周期。比如說在某一個兩三年內，一般共識度會在70%～90%之間波動。通常是我們磨合很好之后，形成一個比較明確的愿景和戰(zhàn)略方向。但是隨著環(huán)境的變化、業(yè)務的推進，大家對這個事情的理解開始產生分歧。然后慢慢地大家又會一起努力，再往一起走。我個人覺得這是一種很好的張力，如果大家長期每時每刻都沒有分歧，那么彼此就沒有什么互補性。

陳曉萍：您曾經把2016年之前淘寶的戰(zhàn)略總結為三個階段：戰(zhàn)略嘗試期、成型期和擴張期，分別對應了創(chuàng)立之初至2007年（日均成交總額過億）、2007-2012年（日均收入過億）、2012-2016年（超過沃爾瑪）。這更是事后的概括還是事先的計劃？戰(zhàn)略制定和演變之間在你看來是怎樣的一個過程？您認為現在淘寶處于什么發(fā)展階段？它的未來圖景又是怎樣的？

曾鳴：這個總結是事后的概括，但當時也是能感受到這種節(jié)奏的。比如我剛才講到2008年以后淘寶就進入第二個發(fā)展階段，去嘗試做一個開放平臺。這個是有一個蠻明確的方向的轉變，你就知道說淘寶進入了一個新階段。想想2008年淘寶的GMV（成交總額）是全年999.7億，差一點點到一千億，但是到2012年它就到一萬億了。

那是一個井噴期。那時我們就知道它進入了一個高速發(fā)展的階段，戰(zhàn)略上才明確了它是一個生態(tài)系統(tǒng)，然后討論這樣一個生態(tài)怎么去快速擴張。相比原來2003-2007年建立一個基本的電子商務市場、電子商務網站，建立一個線上市場，讓這個市場達到基本的規(guī)模，完全是兩個不同的發(fā)展階段。

陳曉萍：當然事后來看是更加清楚，其實之前這個過程中你們也有清晰的感受。那么，在戰(zhàn)略制定和演變之間，你覺得是怎樣的一個過程？

曾鳴：我最近提到，現在企業(yè)的戰(zhàn)略，至少跟以前工業(yè)時代的戰(zhàn)略有很大的不同。因為戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，在傳統(tǒng)的管理學中把它看成是兩件不同的事情，所謂的戰(zhàn)略形成（strategy formulation）和戰(zhàn)略執(zhí)行（strategy implementation），還有戰(zhàn)略的內容（strategy content）和實施過程（process）, 基本上是放在兩個不同領域做研究的。但現在我發(fā)現，其實戰(zhàn)略本身也在快速迭代，所以我把它叫作愿景（vision）與行動（action）的快速迭代。戰(zhàn)略制定不再有一個很正式的程序，有一個很清晰的計劃階段，有一個明確的執(zhí)行的階段。傳統(tǒng)企業(yè)完成從戰(zhàn)略制定、實施、結束可能需要五年、八年甚至十年，但是對于現在的互聯(lián)網企業(yè)來說，戰(zhàn)略是一個持續(xù)的迭代改進優(yōu)化的過程，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行是一個交織在一起不可分割的持續(xù)過程。

陳曉萍：對，二者交互作用，一個給另一個提供反饋，不斷演變，而且演變過程中不斷出現顛覆性的創(chuàng)新。下面我順便問一句，你認為現在的淘寶是處于什么樣的發(fā)展階段呢？

曾鳴：我覺得淘寶可能正在進入第四個發(fā)展階段，延用剛才的說法，它進入了一個新的創(chuàng)新期。這跟外部大環(huán)境有關，整個移動互聯(lián)網的發(fā)展，經歷了將近十年的高速增長，開始進入了一個相對的飽和期。

用戶的消費習慣也在改變，即所謂的消費升級。同時整個的商業(yè)也越來越從簡單的流量導向走向客戶導向。有了這幾個大的趨勢的變化，淘寶就必須在原來的基礎之上有更大的創(chuàng)新，所以實際上等于是進入了一個傳統(tǒng)意義上講的戰(zhàn)略升級創(chuàng)新的過程。

陳曉萍：這個戰(zhàn)略創(chuàng)新的內容和形式，你能否給我提供一些具體信息？

曾鳴：最核心的就是剛才講到的怎么以用戶為中心，把現在的互聯(lián)網產品更好地用于促進下一代產品的創(chuàng)造。比如說無所不在的網絡，更廣泛的互動，還有類似VR、AR 的技術，怎么在這些新的技術下把用戶體驗再有一個提升，這是下一步淘寶甚至整個電商行業(yè)都要去面對的一個新的挑戰(zhàn)。

陳曉萍：也就是說其實客戶導向到最后是能夠提供個性化的（individualised）定制服務、體驗和產品。

曾鳴：對，也就是我們一直講的千人千面。

陳曉萍：如果從這個角度來講的話，你個人對淘寶未來圖景的描述是什么樣的？

曾鳴：未來我把它叫作C2B模式（customer to business），而不是工業(yè)時代典型的B2C模式。剛才講的所謂的定制服務那些核心都是以客戶為中心，怎么跟客戶通過持續(xù)的互動，更了解他們，同時根據他們的場景提供更加定制化的、適合那個特定場景的服務。所以不僅僅是千人千面，還有不同場景下的不同體驗，更加靈活多變、更加精準化的服務。

陳曉萍：阿里巴巴現在涉及的業(yè)務領域越來越廣：B2B，B2C，C2C，淘寶、天貓、金融（借貸、存款、匯款、跨境支付）、物流（菜鳥）、醫(yī)療、餐飲（餓了么、盒馬鮮生）、云計算等，馬云稱之為履帶戰(zhàn)略，你是怎么看待這個履帶戰(zhàn)略的？

曾鳴：它其實指的是在不同的階段有一個關鍵的驅動場景。比如說一開始就是B2B作為最核心的業(yè)務，做海外的出口貿易，但是后來淘寶成為推動整個集團發(fā)展的引擎，因為你掌握了客戶以后，影響了產業(yè)鏈的相關環(huán)節(jié)就更多。后來進入到第三個階段，支付寶就變成了引擎。由于整個移動互聯(lián)網的發(fā)展，智能手機的普及，一下子移動支付就被引爆了。在這種情況下，支付寶就變成了一個拉動整個新用戶，推動商業(yè)發(fā)展的非常重要的火車頭。再到下一步，云計算開始崛起。所以這種戰(zhàn)略的特點是，根據技術變革的進度，不斷找到下一步的創(chuàng)新突破點，并以此帶動整體生態(tài)的繁榮。

陳曉萍：這個履帶戰(zhàn)略是一開始的時候就有這樣的思考，還是像你前面說的，是順著商業(yè)場景的變化自然冒出來的？

曾鳴：我們回到剛剛講的天時、地利、人和。像阿里巴巴這樣的企業(yè)當然非常幸運，得風氣之先，所以有機會隨著大勢的發(fā)展，快速往前跑。但第二個根本原因，還是一開始講到的愿景驅動。因為很清楚自己的愿景，所以它會非常積極主動，甚至非常辛苦地去尋找下一個制高點。在這個意義上，履帶戰(zhàn)略雖然不是一開始的選擇，但也是一個很自然的結果，因為你總在關心下一步下一個大的突破口在哪兒。

陳曉萍：非常好。下面我想問一下，你在阿里巴巴工作十多年，看著它從一個名不見經傳的小公司，發(fā)展成全世界最高市值的公司之一。現在已經有超過八億用戶在阿里平臺上生存發(fā)展，站在你的角度，感到最驕傲的是什么？

曾鳴：從最早的新浪搜狐，到后面的百度，再到更后面的這批企業(yè)，其實已經經過了好幾輪的大發(fā)展。阿里一步步地這么走過來，越到后面發(fā)展后勁越足。所以我覺得能夠堅持做長期正確的事情，又能夠跟上這個大的變革，這才是最讓人欣慰的。

第二個是團隊的配合，比如我和馬云的配合，還有各位總裁的執(zhí)行力、戰(zhàn)略思考能力。我們之間有深入的溝通。他們的執(zhí)行力非常強，我們基本不用擔心這么難的一張圖他們做不做得出來。所以團隊的配合非常好。

陳曉萍：馬云曾經和我談過他怎么培養(yǎng)接班人的事情，每個人都是打磨了很長時間的，而且都把公司的文化滲透到了骨子里。這可能是你們配合好的重要原因。那你有沒有覺得有遺憾的地方呢？

曾鳴：可能談不上遺憾，但我們犯的錯誤也很多。馬云曾經說過阿里巴巴犯了一千零一個錯誤。錯誤是很多，但是我覺得談不上遺憾，因為在當時的環(huán)境下，你的認識能力就只有那個水平，而且犯錯也是一個自然的過程，是一個學習的過程。

陳曉萍：你最近提出未來的商業(yè)將會是智能商業(yè)，而 “生態(tài)” 是智能商業(yè)的核心概念。在新型的生態(tài)中，有 “點、線、面”三種核心角色，其中 “點”是每一位服務參與者，“線”是平臺上的眾多商家（B2C 企業(yè)），“面”是平臺，幫助商家廣泛鏈接享受網絡效應，通過匹配效率的大幅提升創(chuàng)造價值（比如淘寶）。“面”是“體”的最根本組成要素，在“面”的擴張過程中，如果有足夠強大的基礎，也許還會衍生出其他的“面”，這些“面”互相交錯融合，推動中國經濟升級換代，形成一個基于互聯(lián)網的新型經濟體。我覺得你這個 “點、線、面、體” 的比喻，非常形象地描述出了互聯(lián)網經濟體的要素，妙不可言。你能否談一談點、線、面三者之間互相依存互相推動進化的關系？

曾鳴：你剛剛提到的履帶戰(zhàn)略，從今天來看，可能更像一個從面到體的自然演化。淘寶是個面，從這個面上衍生出來支付寶這個面，然后在支付寶這個面上又衍生出螞蟻金服這個面，之后又演化出了云計算、菜鳥等等。這些面滲透得越來越廣，其實已經在建立未來商業(yè)的基礎設施，到最后可以推動整個經濟的升級換代。

這整個過程中最關鍵的是面的形成。什么是面？用大家比較熟悉的詞，面就是生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)系統(tǒng)是什么呢？其實是一個協(xié)同的網絡，多元角色協(xié)同的一個網絡。工業(yè)時代是一個典型的封閉的線，它是一個線性的供應鏈，有一個鏈組，就是品牌商，從頭到尾強管控了整個供應鏈，這是一個典型的線。

未來的發(fā)展，智能商業(yè)時代最核心的東西是把一個個封閉的供應鏈打開，形成一個開放的協(xié)同網。而這個協(xié)同網上會出現新型的整合服務商，就是新型的線。比如說李寧是典型的線下服裝品牌，是典型的B2C 的線型服裝品牌，它什么事情都要自己做。但是在淘寶上的一個時裝品牌，比如說一個女裝品牌，在過去四年左右的時間就能做到十幾二十億的銷售額，而且有很好的品牌認知。這其實是非常典型的新型的線，它對最終消費者提供產品和服務。但是這個線是完全借助淘寶提供的基礎設施，以及活躍在淘寶上的各種各樣的服務提供商來完成的。所以這種線的效率就非常高，比傳統(tǒng)B2C 全部自營的那種效率高很多。

陳曉萍：因為很多事情是別人幫它做好了，它只要做自己最擅長的那個就行了。

曾鳴：對，它只要整合協(xié)同的服務就行了。它能這么做，是因為很多新型的點，比如說剛才講到提供網站在線服務的，在傳統(tǒng)上都是很小的公司，但是在淘寶上可以用相對標準化的在線服務，給很多的企業(yè)提供服務，所以它的規(guī)模經濟也非常大。點反過來支撐線的發(fā)展，而線的發(fā)展又讓整個面具有巨大的競爭力。所以相對于傳統(tǒng)產業(yè)來說，點、線、面最核心的地方就是它們是一個共生的關系。它們是同時發(fā)展的，沒有點和線就沒有面；反過來，沒有面，點和線也長不起來。

陳曉萍：從公司戰(zhàn)略的角度，你覺得在點上的公司，在線上的公司，在面上的公司，它們各自的關注點應該是什么，各自的機會和挑戰(zhàn)又在哪里？

曾鳴：點的最大挑戰(zhàn)其實就是抓住機會，要判斷出哪個面是下一步最大的發(fā)展機會。因為點最大的挑戰(zhàn)是它相對來說壁壘比較低，所以抓住機會是最重要的。但是它的優(yōu)勢在于可以爆炸性成長，因為它做的是簡單服務。比如剛才講到的店鋪裝修，這就是一個相對簡單的服務，不用做什么特別的，在淘寶上突然一下就能放量。但反過來這個事情別人也會做，不容易形成太大的壁壘。過兩三年這個市場可能就相對飽和了，但很可能又有另外一個機會出來。

面是其中最難的一個戰(zhàn)略。我先講面，再講線，因為線是看起來跟原來一樣，但實際上卻是跟原來思維很不一樣的一個新物種。

陳曉萍：為什么這么說呢？

曾鳴：面是以前不存在的一種組織形式，所謂生態(tài)也好，平臺也好，它的核心其實是賦能。通過給別人賦能來實現最終對客戶價值的超越?，F在回到線，線的挑戰(zhàn)則在于整合資源，你要能夠看到面在提供什么樣的可能性，然后要善于把點的價值都整合起來。

陳曉萍：線的挑戰(zhàn)在于它是否能夠很好地整合點和面的資源，有意思。舉個例子吧。

曾鳴：比如說阿里這個生態(tài)系統(tǒng)，像支付、物流、云計算，都是平臺提供的大的基礎服務。剛才講到的像店鋪裝修、倉儲管理軟件、客服的管理，這些都是可以利用好的點的資源。如果線既能夠利用點的資源又能夠利用面的資源，把它整合起來去實現它的目標，這樣的話效率是最高的。

陳曉萍：現在你擔任了湖畔大學的教育長，要培養(yǎng)中國未來的企業(yè)家，你覺得企業(yè)家是可以通過大學教育培養(yǎng)出來的嗎？

曾鳴：我現在更喜歡用的詞叫“發(fā)現”和“陪伴”。當然陪伴過程中，也提供了“養(yǎng)分”，讓它可以更好地成長，有培養(yǎng)的意思在里面。但是我更想強調的，如果它沒有一個合適的基因，沒有一個很好的環(huán)境，就不可能憑空造出一個企業(yè)家來。換句話說，MBA是可以批量規(guī)?；a的，因為它是相對標準化的技能，但是企業(yè)家需要的創(chuàng)造力是沒有辦法很系統(tǒng)地去批量生產的。所以在這個意義上，用“培養(yǎng)”這個詞稍微機械了一些。我們覺得更重要的是先發(fā)現好的苗子，然后想辦法讓他們從別人的失敗中學習，變成一個更成功的企業(yè)家。

陳曉萍：在你的心目中，中國未來的企業(yè)家所需要具備的最重要的素質有哪些？

曾鳴：我覺得有幾個方面，第一個就是學習能力變得非常重要，因為都是新東西，不能靠經驗吃飯。第二個就是整個世界變化太快，不管你的優(yōu)勢是用什么方法建立起來的，在短時間內都會過時，所以你必須能夠快速學習、成長。而且中間最難的是還要突破自己的瓶頸，這個挑戰(zhàn)非常大。以前可能一個企業(yè)家是在二十年之內逐漸成長起來的，但現在的創(chuàng)業(yè)者經常五年之內就得錘煉出來，所以這個壓力是遠遠大于以前的。

還有一個比較重要的，是一種跨界整合的能力。因為現在創(chuàng)業(yè)涉及的面非常廣，而且需要很不一樣的互補技能，所以比較高情商能夠整合不同領域的專家的leader 就變得非常重要?，F在你會發(fā)現合伙人、團隊創(chuàng)業(yè)的企業(yè)越來越多，也是因為它對多元因素的要求太高了，往往一個人搞不定。

陳曉萍：那從知識和技能的角度，你覺得什么又是最重要的呢？

曾鳴：我認為知識和技能越來越不重要了。德魯克曾經把時代的變革劃分成幾個階段：工業(yè)革命、管理革命、技術革命。我覺得現在的時代已經到了第四個階段，叫作creativity revolution，創(chuàng)造力革命。因為不管你學的是什么，只要是能夠被結構化的知識，終將被機器所取代。

陳曉萍：最后請你總結一下你最想與創(chuàng)業(yè)者和管理者分享的思想和智慧。

曾鳴：從不同的角度去看，你如果講商業(yè)的未來，我覺得最核心的就是智能。我最近寫了一本書，專門討論智能商業(yè)，我覺得這是未來商業(yè)最基本的趨勢。如果聚焦到創(chuàng)業(yè)者，那么最核心的就是持續(xù)學習和突破的能力。而創(chuàng)造力則對所有的人都重要。

陳曉萍：謝謝你的分享！