看阿里巴巴的早期成長史，特別是企業(yè)文化的形成歷程，有三個節(jié)點(diǎn)是關(guān)鍵：一是1999年創(chuàng)業(yè)，二是2001-2003年快速發(fā)展，三是2007年香港上市。三個歷史性節(jié)點(diǎn)的接踵出現(xiàn)，讓一個啟動資金為50萬元的小企業(yè)，成為如今市值超5000億美元的互聯(lián)網(wǎng)“巨無霸”。

蔣芳是其中難得的成長同行者之一。她和藹可親，樸質(zhì)坦誠，在阿里巴巴內(nèi)部素有“姐姐”之稱。有人評價說：蔣芳是阿里巴巴價值觀的堅決守護(hù)者，2010年的阿里B2B“欺詐事件”和2013年聚劃算事件即為其領(lǐng)銜調(diào)查。

在一個個生動的故事背后，蔣芳作為親歷者、觀察者，分享了自己對企業(yè)文化的心路歷程，也道出了阿里巴巴企業(yè)文化成功的關(guān)鍵詞。故事有點(diǎn)長，我們慢慢看，慢慢體會，慢慢領(lǐng)悟。

“你有遇到過沒有企業(yè)文化體系，但仍然優(yōu)秀的公司嗎？” 蔣芳說，自己有遇到過。

1996年，大學(xué)剛畢業(yè)的蔣芳加入馬云的第二個創(chuàng)業(yè)項目“中國黃頁”，當(dāng)時團(tuán)隊總共10來個人。

“雖然外面所做的事情可能全世界都搞不清楚、工作內(nèi)容看起來沒有連續(xù)性，但是大家依然信心滿滿、非常努力，這其中靠的就是馬老師的個人表達(dá)，他會明確地告訴我們可以做什么、應(yīng)該堅持什么。我們有相處的基本方法論，明確什么是集體反對的，什么是集體鼓勵的。”蔣芳回憶說。

1999年，馬云把自己的新家騰出來創(chuàng)業(yè)。他跟大家說：“各位，大家給點(diǎn)錢吧，我們一起做未來，一起創(chuàng)業(yè)?！?/span>

“吸引人和激勵人一直是創(chuàng)業(yè)初期領(lǐng)導(dǎo)者的很大困難之一。為什么當(dāng)時又窮又苦的我們還愿意交錢？靠的就是人和人之間的信任和賞識，以及創(chuàng)業(yè)帶給我們的成就感、滿足感、成長感?！笔Y芳說。

實際上，馬云當(dāng)時的企業(yè)家格局和能力已經(jīng)初見端倪。蔣芳透露了個細(xì)節(jié)，1999年9月，阿里巴巴有了第一筆業(yè)務(wù)收入后，做的第一件事就是去工商注冊阿里巴巴這家公司，拿到執(zhí)照后當(dāng)即直奔當(dāng)?shù)孛襟w，花了8萬塊“巨款”刊登招聘啟事。

憑借日益壯大的名氣，阿里巴巴很快獲得了高盛500萬美元以及軟銀2000萬美元的投資，擁有了正式的辦公場所。但快速成長的煩惱隨之而來：當(dāng)團(tuán)隊規(guī)模不斷變大，甚至是團(tuán)隊的組成比較復(fù)雜的時候，團(tuán)隊之間溝通的成本就會增加、協(xié)調(diào)性會喪失。

蔣芳回憶說，團(tuán)隊人多了，最大的矛盾是商業(yè)思路、技術(shù)思路碰不到一起。

到2000年全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，這種焦躁的氛圍在公司逐漸升溫。彼時阿里巴巴危機(jī)四伏，資本方明確表示沒有再投資計劃，更麻煩的是團(tuán)隊還沒想好如何賺錢。蔣芳說，他們計算過，從2000年4月開始，阿里巴巴手里的資金，最多只能再維持9個月。

2001年8月，曾在通用電氣供職15年之久的關(guān)明生入職阿里巴巴擔(dān)任COO，包括蔣芳在內(nèi)，大家開始寄希望這位擁有管理經(jīng)驗的老手能帶領(lǐng)團(tuán)隊快速找到盈利模式。

但令大家意外甚至有點(diǎn)失望的是，關(guān)明生的第一個決定是通知管理層開會討論公司的使命、愿景、價值觀。第二個決定是要求團(tuán)隊停下手頭工作，聽管理層講解公司文化?！拔耶?dāng)時有點(diǎn)難以理解，心想談就談吧，只要別太耽誤我手上的工作?！笔Y芳坦言。

在隨后業(yè)務(wù)與市場的戰(zhàn)略規(guī)劃上，蔣芳又對管理層打了個問號?！爱?dāng)時有兩筆收入可觀的業(yè)務(wù)訂單，但馬老師卻決定停掉相關(guān)業(yè)務(wù)，拆掉團(tuán)隊，我們特別不能理解?！?/span>

過了好幾年，蔣芳才知曉當(dāng)年的兩筆訂單中甲方索要回扣，這與當(dāng)時阿里巴巴的誠信價值觀不相符，馬云與團(tuán)隊討論了一個上午，還是決定放棄。“很多人會有如果論，如果等我強(qiáng)大了，我就不再違反我倡導(dǎo)的。但馬老師和阿里巴巴不是，我們在前途未卜的時候依然堅持我們的堅持?！比缃窕叵肫饋?，蔣芳內(nèi)心依然十分尊敬。

最后，阿里巴巴團(tuán)隊冒著極大的風(fēng)險被迫推出B2B電子商務(wù)平臺“中國供應(yīng)商”，“幾乎所有員工都在反對向會員收費(fèi)，只有馬老師堅持。”現(xiàn)在回過頭來看，大家反對是有歷史背景的，當(dāng)年盛大找到了免費(fèi)網(wǎng)游，網(wǎng)易找到免費(fèi)郵箱，騰訊找到了增值服務(wù)，百度找到競價排名，誰收費(fèi)誰死亡，這是當(dāng)時中國互聯(lián)網(wǎng)的共識。

被行業(yè)贊譽(yù)為“中供鐵軍”的營銷團(tuán)隊成立的場景時，也頗具戲劇性?！榜R老師叫來兩位中層，其中一位甚至沒有任何銷售經(jīng)驗，馬老師說‘把這兩臺舊電腦抱走，給你們500塊錢。你們要建立全世界最好的直銷團(tuán)隊?！腥藭|(zhì)疑馬云怎么可以說得這么心安理得，有人會說馬云是吹牛，我們覺得不是。他是真的相信，他不是因為看見所以才相信，而是因為相信所以看見。”

一套良好的價值觀體系為企業(yè)提供了一個外骨骼——防止公司在成長過程中失去控制的外部約束。但文化從來都不是單獨(dú)生存的，它發(fā)芽于信念，提煉于經(jīng)驗，培植于制度。蔣芳感慨說：“當(dāng)你手里沒有牌可打了，沒有炫目的產(chǎn)品，沒有很高的成交率，此時公司的文化就非常重要，當(dāng)時的我們擁有強(qiáng)大的精神氣兒，很多客戶因此相信我們的人?！?/span>

通過中國供應(yīng)商，阿里巴巴把當(dāng)時的50多萬免費(fèi)注冊用戶變成收費(fèi)會員，從而建立了新的盈利模式。這個產(chǎn)品當(dāng)初養(yǎng)活了幾百人的公司，成全了阿里巴巴香港上市，并且如今仍保持30%的銷售增長。

在沒有任何組織行政管理力的情況下阿里巴巴員工自發(fā)在運(yùn)作，阿里巴巴團(tuán)隊的凝聚力空前高漲。在那些非常日子里，無論電話何時打來，無論接電話的是員工還是家人，第一句話總是：“你好，阿里巴巴?！痹谀切┓浅Ｈ兆永铮瑔T工相互關(guān)愛，個個情同手足。

長達(dá)14天的隔離，用戶甚至都不知道阿里巴巴公司被隔離了。阿里巴巴團(tuán)隊不但維持了公司兩大網(wǎng)站的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而且使業(yè)績激增5倍。而鮮為人知的是，淘寶網(wǎng)就是在隔離的那幾天推出的，推出的時間也恰巧是5月10日。那時候淘寶網(wǎng)有一句話“紀(jì)念在最艱苦的時候堅持創(chuàng)業(yè)的人”。

員工在危機(jī)狀態(tài)下表現(xiàn)出來的鎮(zhèn)靜和自覺，表現(xiàn)出來的執(zhí)行能力和獨(dú)立作戰(zhàn)能力，使阿里巴巴高層感到驚訝和驕傲。蔣芳說：“非典給我們帶來的意義在于我們找到阿里精神的真正內(nèi)涵所在?！?/span>

馬云說，我們應(yīng)該永遠(yuǎn)地紀(jì)念這樣一種精神，我們不是為自己在工作，我們是為我們共同的信念和我們共同的客戶在工作。

后來阿里巴巴進(jìn)入高速拓展期，不斷的有人下船、登船，但這艘快速發(fā)展的巨輪一直在乘風(fēng)破浪前行。幸運(yùn)的是，由于經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)泡沫，馬云對于此后金融危機(jī)的可能性做了最壞的打算。2007年，阿里巴巴在香港聯(lián)交所主板掛牌上市，馬云把融集的資金都用于維護(hù)公司經(jīng)營的安全性。

2008年至2009年，金融危機(jī)如期而至。馬云拋出了“過冬和拐點(diǎn)”論，首先，成立了小貸公司，為中小企業(yè)服務(wù)。其次，推出了簡化版的“中供”出口通，會費(fèi)價格降低至 1.98萬元。結(jié)果在冬天的環(huán)境下，阿里巴巴付費(fèi)會員從2008年第四季度開始井噴，5個季度竟然增長了2倍。

但幸運(yùn)女神并未能一直眷顧阿里巴巴，隨著會員門檻低，災(zāi)難也隨之而來。2010年年底，蔣芳由海外市場總監(jiān)調(diào)任到誠信發(fā)展體系部。2011年年初，蔣芳發(fā)現(xiàn)，有些地區(qū)業(yè)務(wù)員竟連續(xù)簽下多起涉嫌欺詐的“中供”會員。

針對這起事件，阿里巴巴高層專門召開了會議。

蔣芳仍然清楚地記得當(dāng)時內(nèi)部高管會議里發(fā)生的每一個細(xì)節(jié)。

“我們跟房間之外的人怎么講?！庇懻摃?，蔣芳拋出的問題讓大家都屏住了呼吸?！耙粋€字都不用改，都講給大家聽?！瘪R云干脆地回答。

最后此事的結(jié)果是CEO、COO引咎辭職。

“這件事帶給我們最大的痛苦不是股票跌到3塊錢，不是市場不看好我們。”蔣芳本人也有了很大的變化，“我開始會為了維護(hù)客戶利益敢跟上級拍板?！?br/>

事后，馬云開始與一幫創(chuàng)始人頻繁探討，帶著大家去福建、陜西四處轉(zhuǎn)悠，在一次次的探索與碰撞中，大家開始慢慢形成了合伙人制度共識。為了傳承公司的文化，確保公司使命、遠(yuǎn)景和價值觀的可持續(xù)性，這種合伙人關(guān)系被最終以協(xié)議的形式確定下來。

阿里合伙人制度，不同于傳統(tǒng)的合伙企業(yè)法中的合伙制，也不等同于雙重股權(quán)架構(gòu)。在“合伙人”制度中，由合伙人提名董事會的大多數(shù)董事人選，而非根據(jù)股份的多少分配董事席位?！鞍⒗锇桶偷腃EO一職也是由合伙人提名，唯一條件只有一個，在阿里巴巴工作滿5年，我們希望CEO能跟阿里巴巴文化有深度鏈接。”蔣芳說。

對于企業(yè)文化，蔣芳最后用一句表達(dá)自己的態(tài)度，前半句：企業(yè)文化非常關(guān)鍵；后半句：要有犧牲的精神投入在企業(yè)文化的建設(shè)上?！捌髽I(yè)文化不是甜點(diǎn)，是正餐?；〞r間和經(jīng)歷只是付出這不夠，你應(yīng)該為此劇烈痛苦。”蔣芳莞爾一笑，“如果你怕疼，可以先從小的犧牲開始?！?/span>