導(dǎo)讀：2018年9月19日，北大國發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長陳春花老師在中信書店新書發(fā)布會上，就新書《共生——未來企業(yè)組織進(jìn)化路徑》進(jìn)行了精彩的主題分享。
文章來源：筆記俠（Notesman）
2012年發(fā)生了一個很大的變化——互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)，它帶來的最大的變化就是個體變得很強(qiáng)大。
所以，從2012年到現(xiàn)在，我一直在做一件事情：
持續(xù)不斷地去研究各種各樣互聯(lián)網(wǎng)背景下的新型組織形態(tài)。
現(xiàn)今，我們遇到的更大挑戰(zhàn)是我們必須回答，在每一個時代，組織遭遇的問題是什么？也就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對組織提出了什么樣的挑戰(zhàn)。
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互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對組織提出的挑戰(zhàn)
每一個時代其實(shí)對組織都提出巨大的要求，如果你不能面對時代，面對時代給你的挑戰(zhàn)，找不到解決之道，就無法讓組織中的每一個人很好地面對這個時代。
我大概用了6年的時間跟我的合作者一起去不斷地看這些組織的變化，發(fā)現(xiàn)今天單從組織這個維度去看，互聯(lián)網(wǎng)時代對于一個單體組織來講，有3個特別巨大的變化：
1.深度關(guān)聯(lián)而又表面無序的市場
第一個根本性的變化就是你會發(fā)現(xiàn)所有的東西都是深度互聯(lián)的。
比如，我的新書《共生》在中信出版，但我相信它需要借助更多的關(guān)聯(lián)才讓更多的人知道，它需要更多的渠道來互動才會讓更多人觸達(dá)。
包括今天我們邀請的媒體朋友，可能從你們的視角去傳播這本書時，才會讓更多人知道在這個時代當(dāng)中，組織的挑戰(zhàn)到底是什么。
所以，你會發(fā)現(xiàn)它完全是深度互聯(lián)的。但這里有一個難題，就是這種互聯(lián)的表面是無序的，完全找不到規(guī)律。
我跟很多企業(yè)家交流，他們感覺現(xiàn)在的難題不是焦慮，而是不知道。它變成一個完全未知的狀態(tài)，制造恐慌。
2.核心競爭力無法形成壁壘，想找規(guī)律卻又找不到
當(dāng)自己的核心能力對自己沒有幫助，更令人恐慌。而我最大的核心能力是寫書和講書。大家說我只有三件事：看書、寫書、講書。
我之所以可以陸續(xù)不斷地出書，「春暖花開」公眾號不斷有文章發(fā)布，出去跟別人分享不斷有觀點(diǎn)輸出，是因?yàn)槲颐刻煊?個小時就是安靜地寫書，不干別的事情。
但這個核心競爭力因人而異，為什么？
如果不能跟大家交流，僅僅都是自己講、自己思考，就會陷入一個陷阱——你認(rèn)知這個世界的能力在退化。
所以，我現(xiàn)在又要求自己以更大的力度來接觸更多的企業(yè)家，接觸更多的新興企業(yè)，接觸更多的不同的跨界領(lǐng)域，我還告訴自己：你去實(shí)踐。
其實(shí)這個挑戰(zhàn)是非常大的。雖然我不去實(shí)踐沒什么風(fēng)險(xiǎn)，但我堅(jiān)持去做，是因?yàn)閺膩頉]有注定成功的金科玉律，所有的經(jīng)驗(yàn)都會產(chǎn)生意義。
現(xiàn)在企業(yè)已無大小之說，只有快慢。因?yàn)?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">現(xiàn)在的增長速度實(shí)際上只跟快與慢有關(guān)。如果你今天還說自己是大企業(yè)或者小企業(yè)，肯定會被淘汰。
8年前不會有人想到小米在8年后的今天會成為市值如此高的企業(yè)，按傳統(tǒng)意義來講，達(dá)到這個市值，可能要50年；
在6年前，沒有人會知道滴滴出行是個什么品牌；
2年前沒有人會知道OfO、摩拜……
因?yàn)樵谖覀兊母拍钪?，品牌打造?00年，而現(xiàn)在只需要2年。所以，我們現(xiàn)在要從快與慢這個新的邏輯去講。
你會發(fā)現(xiàn)，無論是7-11還是華為，最大的特點(diǎn)就是抱有極強(qiáng)的危機(jī)感，而且沒有成功，只有成長。
我想這就是我們大家需要了解的一件事情：
你原有的競爭力無法保證現(xiàn)在以及以后的成功，我們很期待自己的創(chuàng)造能夠形成一定的壁壘，但在今天，這已不再存在。
3.無法預(yù)知新的挑戰(zhàn)
我們沒有辦法知道未來什么東西在變，這是更難的。這意味著我們沒有辦法預(yù)知我們的挑戰(zhàn)在哪里。
我們以前遇到的挑戰(zhàn)，是說你的競爭對手是誰，產(chǎn)業(yè)上會不會有機(jī)會？然后預(yù)測未來三四年的產(chǎn)業(yè)變化到底是什么。
但今天你會發(fā)現(xiàn)：所有問題都跟你的產(chǎn)業(yè)沒有關(guān)系，因?yàn)樗挟a(chǎn)業(yè)都在重新定義。
這樣一個挑戰(zhàn)，使得我們無法定義任何一個企業(yè)。
我們無法定義小米是手機(jī)還是小米之家，無法定義微信是一個溝通手段還是一個支付手段，也無法定義阿里巴巴是做支付還是做全民理財(cái)……更無法定義現(xiàn)在還是搜索公司的百度，是不是未來AI技術(shù)的引領(lǐng)者。
這一切其實(shí)都會使得任何一家企業(yè)都無法設(shè)計(jì)自己的邊界，所以我希望大家在定義自己時，要接受這些無法預(yù)知的挑戰(zhàn)。
這些其實(shí)就是我們組織面對的三個根本性的問題，這些問題就會使得我要去找一個新的組織形態(tài)來回答我們怎么面對這個問題。
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共生型組織
1.為什么用「共生型組織」概念？
「共生型組織」這個概念，源于我對上述問題的不斷思索。在整個組織理論當(dāng)中，最具有代表性的是馬克思·韋伯的科層制理論，接下來是非常出名的彼得·圣吉的學(xué)習(xí)型組織。
當(dāng)學(xué)習(xí)型組織出現(xiàn)時，我們會認(rèn)為這是一個解決方案，但從今天來看，我們可能還要進(jìn)入到第三步——要找一個叫做共生型的組織。
（1）任何組織形態(tài)的目的都是為了回答一個問題：怎么取得績效？
為什么泰勒分工的概念能夠被大家接受？因?yàn)橐粋€人從頭到尾做一根大頭釘，和五個人分工做一個大頭釘，后者效率是前者的幾十倍。
所以，在這個時代我們就要思考，什么東西在決定組織的績效？我們今天這個時代有個很有意思的不同，就在于組織績效由內(nèi)部移到了外部。
換個角度說，就是即便你今天自己做得很好，也不意味著你可以活下來，為什么？因?yàn)榭缃缯哂靡粋€完全不同的游戲規(guī)則來做你這個行業(yè)，他不再用你的游戲規(guī)則了。
當(dāng)跨界者決定既不談成本，也不談效率，只談流量時，即便你把成本降到最低，把效率提到最高，他也不跟你玩這個游戲。這時，你就會發(fā)現(xiàn)自己怎么努力，績效都沒有外部的影響大。
（2）真正的價值獲取，不僅僅是分享，還必須是協(xié)同。
很多時候，我們還在意自己可以分享什么東西出去，這個很重要，但更重要的是你要把所有人都變成你的合作伙伴，要跟更廣泛的人做協(xié)同。
很多企業(yè)真的像沒有邊界一樣，好像什么行業(yè)都可以做。這讓很多人非常緊張，但我真的想提醒各位，也許這就是未來的生態(tài)模式——沒有邊界，要協(xié)同。當(dāng)你協(xié)同的范圍越來越大，你的生命力就會越強(qiáng)。
如果我們所有人都可以成為命運(yùn)共同體時，我們才會有機(jī)會在今天找到新的成長生機(jī)。
（3） 組織今天面對的最根本性挑戰(zhàn)：萬物互聯(lián)帶來的影響。
萬物互聯(lián)的這個概念其實(shí)是在告訴我們：你今天遇到的挑戰(zhàn)是持續(xù)的不確定性，你沒有辦法判斷未來，但最重要的是萬物互聯(lián)的深切影響。
2.「共生型組織」的4個重要特征
面對一系列挑戰(zhàn)，今天的組織必須要找到一個全新的組織形態(tài)去應(yīng)對，它的核心是：
你必須開放邊界，真正引領(lǐng)變化，彼此加持，更重要的是能夠互助成長、共創(chuàng)價值，找到彼此之間的核心價值，能夠在一個組織系統(tǒng)里成長。
當(dāng)有這些特征時，「共生型組織」的定義就出來了，它其實(shí)是基于顧客價值的一個高效的、跨領(lǐng)域的價值網(wǎng)絡(luò)。
大家互為主體，資源共通，價值共創(chuàng)，利潤共享。這個組織形態(tài)會比單個的組織帶來的效能更高。
我界定它必須有4大特征：
（1）互為主體性
我看過這么多企業(yè)，我覺得我們之所以不能做得非常好的原因，就是我們永遠(yuǎn)都有主客體，永遠(yuǎn)有一個自我邊界。這樣下去，是不會有新一輪的成長機(jī)會和空間的。
過去的競爭戰(zhàn)略我們主要強(qiáng)調(diào)的是「贏」，但接著下來的戰(zhàn)略一定是強(qiáng)調(diào)「生長空間」，我們能不能夠不斷地把空間拓展出來，讓所有人都有機(jī)會活下來。
也就是從「輸贏」的競爭邏輯轉(zhuǎn)換成為共生的邏輯。這個邏輯的核心是一定要互為主體，這是很難的。
（2）整體多利性
我們做「共生型組織」是讓更多人都獲取利益，而不是一部分人有利益，一部分人被傷害。
改革開放走到今天，早期是讓一部分人先富起來，先富帶后富；但現(xiàn)在必須是共同富裕，整個經(jīng)濟(jì)改革開放才會持續(xù)走下去。
所以，它應(yīng)該是一步一步向前向上提升。如果做不到這一點(diǎn)，就會遇到發(fā)展障礙。
（3）柔韌靈活性
如果把邊界都打開，這樣一個「共生型組織」就類似于水的概念。
水最大的力量就是包容，然后接納，無論是軟的、硬的，都沒有問題。只有這樣，我們才可以不斷地包容、接納各種挑戰(zhàn)和變化。
（4） 效率協(xié)同性
這是「共生型組織」最主要的特征。
如果想做共生，很重要的就是你不能有主客體，否則，實(shí)際上是沒有辦法共生的；
同時我們一定要要求保證多方的利益，當(dāng)所有的利益都能夠被保護(hù)時，才可以共生出來；
另外我們要有柔情的靈活去互相適應(yīng)，最后才會得到一個非常高的協(xié)同效果。
3.如何構(gòu)建「共生型組織」
（1） 如果想構(gòu)建一個「共生型組織」，先調(diào)整認(rèn)知
認(rèn)知要調(diào)什么？打掉兩個邊界：
第一，員工邊界
就是你愿不愿意讓你的員工自然流動。2016年20家明星互聯(lián)網(wǎng)公司的人才遷徙圖表明：人就是動的，沒有人會停在一個公司，都是互相挖來挖去。
案例1：海爾
海爾為什么把公司變成一個「人單合一」的創(chuàng)客平臺，讓所有人在這里去做事？
它做了兩件非常重要的事情：
不需要人力資源部，宣稱世界的人才就是我的人才；
海爾里所有人都可以當(dāng)CEO，因?yàn)檫@就是你的組織。
案例2：騰訊
騰訊做了一個內(nèi)部的「活水計(jì)劃」，就是員工可以自己選擇上司。因?yàn)楣芾韺W(xué)研究里有一個非常好玩的定律，即一個員工的績效由他的直接上司決定的績效的比例是72%，他自己能決定的他的績效的只有百分之二十多。
也就是說，他做得好不好不是由他決定的，而是由他的直接上司決定的。
第二，顧客邊界
如果一個行業(yè)定義在家具上，你會發(fā)現(xiàn)它的空間在今天非常少，現(xiàn)在所有大型的家具店，都沒有什么人群。
但當(dāng)這個行業(yè)把家具行業(yè)融合到智能家具、家庭電器、汽車、吃穿住行等方面，并把它看成是在一個新的智能環(huán)境下新生活業(yè)態(tài)時，你會發(fā)現(xiàn)融合演變所帶來的行業(yè)的空間是巨大的。這就是把顧客邊界打開了。
（2）讓自己不可替代，聚焦于自身真實(shí)價值
把兩個邊界打開，只是打開了一個像水一樣的組織。如果要做共生組織，還有一個認(rèn)知要突破，就是到底什么叫做快，什么叫做慢？
今天真正的「快」，是你對顧客價值的深度開發(fā)和聚焦的價值創(chuàng)造，是你的不可替代性。所以，我說「慢就是快」。
很多時候，我們并不是被技術(shù)淘汰，很大程度上是自己淘汰了自己，因?yàn)闆]有不可替代性。
因此，我們在講整個共生組織時，一定要調(diào)整這兩個認(rèn)知。否則，就無從談起。
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四重境界
打造「共生型組織」，我提出了「四重境界」。大家要真正從內(nèi)部的思維邏輯上做調(diào)整，還有一個很重要的就是心性上要做調(diào)整，也就是對自己的心智和心性要做出調(diào)整。
1.共生信仰
你必須有一個共生的習(xí)慣，我把它排在第一位，如果你沒有這個能力做，實(shí)際上是沒有辦法談「共生型組織」的，所以我把它變成3個最重要的要求：
（1）自我約束
你可不可以約束你自己，能不能知道你的局限性，明白你在這個組織當(dāng)中只是一個構(gòu)成成分，知道彼此貢獻(xiàn)價值的時候你才有存在的意義，這是很重要的。
（2）能不能真正地利他
這是傳統(tǒng)文化當(dāng)中最重要的一個價值觀，我非常推崇。
（3）愿不愿意致力生長
就是不斷一起成長，我們要做出的一起努力和改變到底是什么？這個才是更重要的。
如果我們沒有這樣的一套東西，相信這種信仰的力量，很難做共生。我覺得共生可能是生態(tài)背后更重要的驅(qū)動力量，它不是僅僅互聯(lián)，它是共生，當(dāng)它能夠共生的時候，其實(shí)這個空間才在。
2.顧客主義
在一切不確定當(dāng)中，只有一個東西是確定的——顧客。所以，你必須把所有的努力都回到那個點(diǎn)上去。但在這個確定的東西當(dāng)中，其實(shí)開始有一些很重要的變化：
首先，沒有忠誠的顧客，顧客是會變的，如果你變的速度比他慢，他就會淘汰你。
其次，顧客需要參與的整個價值創(chuàng)造，我們應(yīng)該怎么努力？
最后，顧客逐步年輕化，如何不斷滿足他們的極致體驗(yàn)？
3.技術(shù)穿透
我們在進(jìn)「共生型企業(yè)」的時候，遇到一個挑戰(zhàn)，就是大家能不能夠一起工作，這取決于我們能不能夠提供一套共同工作的工作方法，這套共同的工作方法是技術(shù)可以提供的。
今天在技術(shù)上的力量比任何一個時間都變得更為重要。如果我們沒有能力跟技術(shù)做組合，就沒有能力跟這個世界相關(guān)聯(lián)。
而我們不同的組織之所以能夠產(chǎn)生一個非常好的合作點(diǎn)，是因?yàn)橹虚g有一個技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)我們把這一系列都做出來時，我們就有了共創(chuàng)的起點(diǎn)；有了技術(shù)穿透能力，我們就可以重構(gòu)組織。
4.「無我」
共生這個邏輯如果是一個自然邏輯，它要求組織領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個「無我」的領(lǐng)導(dǎo)。
首先不能只看自身利益，同時不能只看企業(yè)利益，必須要看所有人能不能夠共同成長。
所以，我提出來牽引陪伴、協(xié)同管理、協(xié)助賦能，對這個領(lǐng)導(dǎo)者新的內(nèi)涵的要求。這就是四重境界。
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組織研究的3個立場
做組織研究當(dāng)中，我非常堅(jiān)持3個重要的立場：
1.所有關(guān)于組織的研究和討論，必須與時代深度關(guān)聯(lián)
如果我們今天還在討論課程、討論成績、討論權(quán)力，那你離這個時代就比較遠(yuǎn)了，我們必須順應(yīng)這個時代的變化，順應(yīng)這個時代最大的特點(diǎn)：強(qiáng)個體的出現(xiàn)，我稱之為叫個體價值的崛起。
2.關(guān)心人在組織中的行為
我們在討論整個組織變量時，一定要關(guān)心人在組織中的行為。人是不可測的，很多時候，組織管理當(dāng)中出問題都是對人的關(guān)注度不夠，所以，任何的管理和組織必須討論人。
但人的行為雖不可預(yù)測，可人的行為還有一個特征——主觀能動性，這個主觀能動性可以讓他把外邊的環(huán)境抗拒掉，然后按照他的意愿執(zhí)行。這是我自己做組織研究特別堅(jiān)守的一點(diǎn)。
3.個體跟組織之間一定要做有效組合
個體跟組織之間一定是有關(guān)系的，不管個體多強(qiáng)、組織多強(qiáng)，一個人如果想取得成就，就必須跟組織之間做有效的組合。
而且這兩者之間的動態(tài)組合，恰恰讓我們創(chuàng)造了一個屬于個體跟組織各自的價值。這種動態(tài)組合價值的創(chuàng)造，讓我們產(chǎn)生出非常多的可能性。
如果你能讓所有的強(qiáng)個體，來到你的組織系統(tǒng)當(dāng)中，那么兩者之間的所獲得收益就會超出我們的想象。
最后，在談「共生」這個概念時，希望能夠沿著顧客價值本身去理解，進(jìn)而去理解人們在整體的組織當(dāng)中行為的特殊性，更重要的是形成組織和組織之間的效率，以獲得更大的成長。
謝謝大家。
