正念的本質(zhì)即全心全意、不加評判地留心、關注、沉浸于當下自身的內(nèi)在狀態(tài)（包括思想、情緒、身體感受）和行為，以及所能感知到的周圍正在發(fā)生的一切，并接納它們，哪怕是讓你感覺不快的。即常說的“活在當下”，不受過去的經(jīng)歷和對將來想象的困擾。正念一般需要通過冥想、反思、內(nèi)觀、禱告、情商訓練、心理治療等方法獲得。

正念帶給我們的好處至少包括：

喬布斯、喬丹以及福特汽車現(xiàn)任掌門人比爾·福特、臉譜創(chuàng)始人馬克·扎克伯格等企業(yè)巨擘都是正念的堅定實踐者。以谷歌為代表的硅谷和通用磨坊、孟山都、麥肯錫等其他眾多全球知名公司，也把正念訓練作為提升領導力、專注力、創(chuàng)造力和員工身心健康的常規(guī)做法。

任何規(guī)模的組織變革都可能會給成員帶來不安、焦慮甚至迷茫。正念因具有如上所述的諸多好處，正是解決這些問題的良藥。正念在組織變革中大有用武之地，而正念領導力對組織變革的成功也可以起到關鍵作用。

正念領導者，是指把正念當作忠實信仰和行事追求的領導者，通常具備如下十項品質(zhì)特征：自律，內(nèi)省，真實，精簡，專心，沉著，自信，開放，謙遜，仁愛。這十項素質(zhì)共同構成了正念領導力品質(zhì)特征.
    運用正念領導力克服變革阻力
    具有正念的人，即使面對災難性的變化，也會帶著擁抱、接納的心態(tài)和姿態(tài)。因為他們相信無常，明白一切不利和不快都將成為過去。具有正念的人明白，只要我們把握好現(xiàn)在，最終的結果往往都會是收獲遠大于失去。

要想順利實施變革，取得組織成員的支持和認同是關鍵。實踐證明，如果支持和參與變革的組織成員達不到一半，變革成功如同天方夜譚。因此，組織變革的首要任務，便是克服來自組織成員不支持甚至反對的變革阻力。

特朗普上任美國總統(tǒng)前后的那段時間，筆者正好身在美國，于是就真切地感受了一次來自美國民眾對于新任總統(tǒng)及其新政的不支持和抵觸。對于民眾來說，執(zhí)政黨更迭、新總統(tǒng)上任本身就是一場變革。而商人出身、言行沖動、為人備受質(zhì)疑的特朗普上臺，更是對美國甚至世界政壇傳統(tǒng)的一次顛覆。就任總統(tǒng)后，他所主張的外交和移民政策，推出的諸如修建美墨邊界隔離墻、限穆令等一系列行政措施，都與美國歷來標榜的民主、開放、尊重人權的形象背道而馳。盡管有些民調(diào)顯示其一些新政獲得了半數(shù)左右的支持，但來自國會、民主黨、共和黨黨內(nèi)、精英階層等主流群體以及媒體的抵制依然強大，游行抗議此起彼伏，新聞每天都充斥著反對、嘲諷甚至倒戈的聲音，使其各項新政的推行屢屢受挫，也迫使特朗普天天游走于各地尋找盟友，力求克服各方阻力。

通常，變革阻力涉及三層原因：

以特朗普推行新政為例。很多美國民眾不理解現(xiàn)今年代，特朗普為何還會用在美墨邊境“修長城”這樣勞民傷財?shù)姆绞椒乐估婪欠ㄒ泼?；不喜歡他提出的激進性醫(yī)保政策；不相信像他這種品行的人能真正讓美國變得更加強大。

其實，不論何種組織變革，都可能遇到以上三方面的阻力。

針對成員對組織變革的不理解，領導者可運用正念溝通方式與其深度交流。正念式溝通包含四個步驟。

暫停。放下手頭一切事務，讓自己的注意力完全集中于準備與成員交流。

開放。全神貫注、不加判斷地觀察成員當下的行為表現(xiàn)，包括眼神、表情、姿態(tài)等各種身體語言。

專心。認真、專心地傾聽成員的問題、疑惑或不滿。用你的眼神、表情、身體姿態(tài)和口中的應和聲讓成員感受到你的認真和專心。

真實。回答成員問題時真誠地表達你可以透露的事實，說明變革的背景、原因以及必要性，用心地傾訴你當下的信念和情感。

針對成員對組織變革的不喜歡，正念式溝通四步法同樣適用，而此時，專心且同理心地傾聽尤為重要。面對成員的不滿、沮喪甚至憤怒，領導者要善于運用如下的同理心傾聽和回應方式，讓成員切實感受到領導者能夠理解這種（些）情緒的原因。

對于“不喜歡”這一變革阻力，領導者最需體現(xiàn)的正念品質(zhì)為真實、專心、沉著和仁愛。

針對成員對變革領導者的不信任，領導者必須對以下四點進行內(nèi)省和反思：言語可信；行為可靠；平易近人；先人后己。

正念領導者明白，要有效克服變革阻力，必須重點做好以下三方面工作。

讓組織成員對現(xiàn)狀產(chǎn)生足夠的不滿。要做到這一點，最有效的方式，就是像張瑞敏砸冰箱那樣，讓組織成員親眼感受到變革的緊迫性。

對變革前景做出清晰的描述。正念領導者通過正念修煉，可以更深刻地洞察未來，為組織確立美好的愿景，使成員將注意力從失去轉(zhuǎn)為獲得和成長。

讓成員能夠盡早感受到變革的成果。正念領導者會根據(jù)成員普遍的期望程度，為變革計劃設定具有吸引力和激勵作用的里程碑，從而激發(fā)和保持成員參與變革的動力和熱情。越早能夠讓成員嘗到變革的甜頭，變革的進程也就更容易順利。
運用正念領導力推動變革進程

組織變革一般會經(jīng)歷5個階段：意識期、試點期、實施期、融合期、平穩(wěn)期。正念領導者會根據(jù)各階段特點和該階段所面對的主要挑戰(zhàn)，適時運用最恰當?shù)恼铑I導力品質(zhì)和行為推動變革進程。

    意識期是指變革發(fā)生后，組織爭取讓成員對變革認識和思想統(tǒng)一的階段。任何被大多數(shù)成員視為被動的組織變革，一開始支持的成員通常不超過30%，其他人則處于抵制或觀望的狀態(tài)。因此，克服變革阻力，爭取讓至少50%的成員登上變革之船，是這一階段變革領導者所面對的最大挑戰(zhàn)和要實現(xiàn)的主要目標。

基于上文所述變革阻力的主要原因和對策，這一階段組織需要重點開展的工作包括：

為確保變革成功，組織通常都會在全面實施變革之前，讓登上變革之船人數(shù)較多的單位或部門先行試點。這樣不僅能夠使變革計劃制定得更為完善，一旦變革的正面效果顯現(xiàn)，還可以激勵更多的組織成員積極主動地參與變革。

計劃完善的另一個重要條件是集思廣益。試點階段，領導者還需深入群眾，采用民主方式，廣泛聽取成員對變革的想法和建議。所以，在此階段，領導者是否能運用正念領導力之專心、開放和精簡的品質(zhì)特征——專心傾聽和開放接納成員呼聲、表達時詳略得當且重點突出，十分重要。

試點期結束的一個重要標志是看支持和積極參與變革的成員是否達到50%或以上，這一比例在組織變革過程中會起到關鍵的轉(zhuǎn)折點作用。如未能達到50%，變革實施期就很難真正開始。

實施期不僅是組織變革計劃落實的關鍵階段，也是組織為成員引入正念訓練的大好時機。盡管經(jīng)過試點期后變革的形勢和前景日趨明朗，但仍可能有大量不確定因素和突發(fā)事件會隨時出現(xiàn)，組織成員也就難免時常還會感到失落和迷茫。

正念訓練的本質(zhì)是思維模式和心理狀態(tài)的轉(zhuǎn)變。領導者應采用各種可行方式，幫助員工培養(yǎng)如下正念心態(tài)。

正念訓練通常包括以下五個方面：正念品質(zhì)，正念身心，正念工作，正念關系，正念起居。

谷歌、臉譜、通用磨坊等優(yōu)秀企業(yè)的領導人和員工，正是通過這樣的正念訓練，即使在風云變幻的商業(yè)環(huán)境中，依然保持旺盛的創(chuàng)新力和良好的身心健康。這樣的訓練，對于經(jīng)歷組織變革的成員來說，其積極價值和作用同樣不言而喻。

實施期是否完成除按計劃檢驗之外，還有一個重要標志：參與變革的成員是否已達70%以上。這是融合期內(nèi)變革成果是否能夠在組織內(nèi)落地生根的必要基礎。

融合期意味著變革實施期取得的成果開始轉(zhuǎn)化為組織運作系統(tǒng)的有機部分。這一階段要求領導者以身作則，身體力行那些為實現(xiàn)變革目標所必備的行為規(guī)范。變革成果只有化為組織文化和習慣，才能真正固化下來，落地生根。如果領導者不能成為變革的榜樣，那么文化就不可能形成，變革最多只是個過場。因此，領導者是否能發(fā)揮正念領導力之自律這一品質(zhì)在融合期極為重要。

平穩(wěn)期標志著組織變革已成功實現(xiàn)預期目標，目標成果也已完全成為組織新的運作基因。本輪變革雖告一段落，但新的變革也許又在醞釀。所以，此時組織必須通過內(nèi)省，反思變革過程中的得失，為今后的變革和各種相關工作提供有力和有效的借鑒。

表1歸納了組織變革各階段及各階段應重點運用的正念領導力品質(zhì)特征。可見，內(nèi)省和專心的品質(zhì)需要貫穿變革始終。在VUCA時代，組織變革的計劃不可能盡善盡美，突如其來的事件隨時都有可能發(fā)生。領導者必須保持內(nèi)省和專心狀態(tài)，不斷反思、總結經(jīng)驗和教訓，專心研究新的方向和計劃的調(diào)整，確保變革之船穩(wěn)步地向前推進。