有人問《第五項修煉》的作者彼得•圣吉：“究竟什么是學(xué)習(xí)型組織？”他回答：“如果用兩個字回答，那就是‘創(chuàng)造’；如果用四個字回答，那就是‘持續(xù)創(chuàng)造’。”可見，“創(chuàng)造”是學(xué)習(xí)型組織的核心理念。個人如果只注意自身的發(fā)展，不注意集體的發(fā)展，也很難成功。惠普老總在與海爾老總對話時說：“任何一個員工，在任何時候，可以找任何一個領(lǐng)導(dǎo)談任何問題。”海爾老總問：“這樣不影響領(lǐng)導(dǎo)的工作？”惠普老總說：“會，但是值得。”

 

 

什么是學(xué)習(xí)型組織

 

 

學(xué)習(xí)型組織是指通過培育形成群體學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮員工的系統(tǒng)思考和創(chuàng)造性思維能力，而建立起來的一種有機的、柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。

 

現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊有一種固守的狹隘的心智模式，那是在已有的視角范圍內(nèi)形成的，相當(dāng)于一種世界觀、企業(yè)觀和處世觀，不容易改變。讀過《從優(yōu)秀到卓越》的讀者會明白，書中的研究成果表明，沒有哪個卓越的公司是通過風(fēng)風(fēng)火火的變革成功的，他們不是有意識而為之地進(jìn)行變革的，而是在逐漸摸索中前行。這里的關(guān)鍵是他們有自省的精神，有去直面事實的勇氣。

 

成為卓越的企業(yè)有三個必要的步驟：一是訓(xùn)練有素的人，二是訓(xùn)練有素的理念，三是訓(xùn)練有素的行為。他們總是試圖把優(yōu)秀的人聚集到一起，然后才談?wù)撈髽I(yè)該做什么、怎么做，而不是先有方向后再找人。這種理念就是企業(yè)文化，即一種對未來的工作模式的提倡和反對的集合。

 

無論理念是什么都不重要，重要的是，形成和持續(xù)不斷地更新這種理念的過程，即構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，其中，必不可少的就是需要系統(tǒng)思考，即自省的精神。再進(jìn)一步就是需要改變心智模式，即看自己，站在別人角度看自己，站在全局角度看自己，徹底拋開顧慮展現(xiàn)問題，不要怕影響同事關(guān)系或者領(lǐng)導(dǎo)對自己的看法等。

 

 

不重視：好東西滲透不進(jìn)企業(yè)

 

 

很多領(lǐng)導(dǎo)要么喜歡官僚等級式的組織文化，要么不知道怎么引導(dǎo)團隊，致使很多職業(yè)經(jīng)理人生存不下去而離開。不是他們無能，而是他們不能有效地學(xué)習(xí)，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。我看到很多有才能的人離去，這對雙方來說，都是一種損失。

 

企業(yè)管理者對此沒有足夠的重視，當(dāng)外資企業(yè)都在《第五項修煉》中有所領(lǐng)悟的時候，我真的為中國的很多企業(yè)沾沾自喜、看不到差距而疾呼，它們似乎從來沒聽說過什么是《第五項修煉》。

 

《第五項修煉》闡述了幾種常見的系統(tǒng)基本模式，比如，有延遲的負(fù)反饋、增長極限、轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)等。

 

延遲的負(fù)反饋相當(dāng)于蓋房子，等銷售困難、價格下跌的時候，供大于求的局面已經(jīng)形成了。

 

增長極限相當(dāng)于企業(yè)初創(chuàng)期的快速擴張，到了一定階段就遇到了持續(xù)增長的天花板，因為經(jīng)營水平超過了管理水平，內(nèi)部管理模式需要改變和創(chuàng)新，如果不做出反應(yīng)就會阻礙企業(yè)的發(fā)展。

 

轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)就更好理解了，比如，一種產(chǎn)品供不應(yīng)求，但是供貨期不穩(wěn)定，企業(yè)始終沒有解決供貨期的問題，而是繼續(xù)做營銷和推廣，當(dāng)產(chǎn)品銷量下降的時候也是如此，產(chǎn)品最終會推出市場。企業(yè)始終沒有解決客戶滿意度的問題，把注意力轉(zhuǎn)移到如何通過營銷保持客戶的持續(xù)購買力上，顯然是南轅北轍。

 

 

樹立持續(xù)學(xué)習(xí)的理念

 

 

《從優(yōu)秀到卓越》總結(jié)了一個理論——斯托克代爾悖論，一個人面臨困難時，堅信自己能夠戰(zhàn)勝它，但是又很危險，要有非凡的素質(zhì)。這好像精神勝利法，就是讓我們相信自己，把自己激勵成超人，然后奮不顧身地投入，相信自己一定行。在企業(yè)里，解決工作問題沒有法寶，堅信自己一定能夠解決問題，作為管理者，你沒辦法選擇選擇問題，必須解決問題。怎么解決，學(xué)習(xí)是第一位的。

 

真正的學(xué)習(xí)型組織的經(jīng)營理念和價值觀應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工認(rèn)識個人學(xué)習(xí)的重要性，同時，倡導(dǎo)員工必須有自我超越的精神追求，使每個員工在這種企業(yè)文化的影響下，建立個人愿景，通過成長的歷練，認(rèn)識到自己知識的不足和學(xué)習(xí)的必要性，使員工全身心地投入，不斷地學(xué)習(xí)和超越自己。企業(yè)只有積極地培育鼓勵員工個人學(xué)習(xí)和自我超越的文化，才能在更新自身知識、技能的同時，不斷地提升組織的智力水平和創(chuàng)造力，才能在飛速變化的社會環(huán)境中生存下去并取得競爭優(yōu)勢。

 

 

共同愿景和開放型的文化

 

 

日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助就將“促成社會進(jìn)步，增進(jìn)社會福祉，并致力于世界文化的進(jìn)一步發(fā)展”作為企業(yè)員工的信條，把工業(yè)報國、光明正大、友善一致、奮斗向上、順應(yīng)同化、感謝報恩和禮貌謙讓作為他們的精神支柱，賦予員工共同的理想和愿景，使企業(yè)發(fā)展成為團結(jié)合作和具有極強學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力的組織。企業(yè)員工的自我超越要成為一個持續(xù)不斷的過程，就需要使個人愿景與組織連成一體，建立共同愿景。共同愿景是組織中的人們共同持有的意象或景象，是學(xué)習(xí)型組織倡導(dǎo)的重要文化理念。

 

在學(xué)習(xí)型企業(yè)中，學(xué)習(xí)過程必須在開放的環(huán)境中進(jìn)行，這不僅有利于員工之間相互學(xué)習(xí)，還有利于企業(yè)向外部組織（競爭對手、聯(lián)盟企業(yè)、客戶、供應(yīng)商）學(xué)習(xí)。因此，學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化應(yīng)是開放型的文化，鼓勵企業(yè)內(nèi)部，以及企業(yè)之間的開放、交流和學(xué)習(xí)應(yīng)是學(xué)習(xí)型組織企業(yè)文化的重要理念之一。

 

在客戶需求和市場環(huán)境快速變化的時代，企業(yè)如果只有開放的組織結(jié)構(gòu)和文化，而沒有創(chuàng)新應(yīng)變的企業(yè)文化，也不能把握未來，企業(yè)文化的發(fā)展必須跟上時代變遷的步伐。因此，具有能夠快速改變和更新知識的能力，是學(xué)習(xí)型組織企業(yè)文化的另一個特點。它要求組織必須有創(chuàng)新應(yīng)變的人文精神，使企業(yè)能根據(jù)客戶需求和市場環(huán)境的變化，不斷更新組織的知識基礎(chǔ)，讓員工不斷地更新觀念、開闊視野、積極參與組織變革和企業(yè)文化創(chuàng)新，增強組織的應(yīng)變能力。

 

隨著學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化塑造越來越受關(guān)注，人們追求精神滿足的需求日益強烈。企業(yè)要充實和發(fā)展自身，只有通過學(xué)習(xí)獲取知識和動力，才能持續(xù)保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。學(xué)習(xí)型組織具備快速地把“未知”變?yōu)?ldquo;已知”，把企業(yè)外的“新”變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)的“舊”，把“例外”變?yōu)?ldquo;例行”?？傊?/span>學(xué)習(xí)型組織能夠自主自發(fā)地學(xué)習(xí)的組織，絕非組織學(xué)習(xí)的組織。